此書將“創(chuàng)新與企業(yè)家精神”視為一項(xiàng)有目的的任務(wù)和系統(tǒng)化的工作。

全書主要圍繞三個主題：什么是創(chuàng)新和企業(yè)家精神（what）、何時（when）以及為什么（why）要進(jìn)行創(chuàng)新與企業(yè)家精神的實(shí)踐。

 以下內(nèi)容摘自彼得.德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中文譯本（蔡文燕譯）

一、企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎(chǔ)在于觀念和理論，而非直覺。

每一種實(shí)踐都是以理論為基礎(chǔ)的，即使實(shí)踐者本人從未意識到這一點(diǎn)。企業(yè)家精神是以經(jīng)濟(jì)和社會理論為依據(jù)的，該理論視變化為常規(guī)。它認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)社會中，最主要的任務(wù)是做與眾不同的事，而非將已經(jīng)做過的事情做得更好。

企業(yè)家總是尋找變化，并對其做出反應(yīng)、將其視為機(jī)遇而加以利用。

企業(yè)家精神之所以具有“風(fēng)險”，主要是因?yàn)樵谒^的企業(yè)家中，只有少數(shù)幾個人知道他們在做些什么。

二、凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新。創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要一個“實(shí)物”?！皠?chuàng)新”是一個經(jīng)濟(jì)或社會術(shù)語，而非科技術(shù)語。

創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價值和滿意度。

三、系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析中。

系統(tǒng)化的創(chuàng)新就是指關(guān)注創(chuàng)新機(jī)遇的七大來源。前四大來源存在于機(jī)構(gòu)內(nèi)部，能夠看到它們的人，主要是那個產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部的人。這四個來源為：

1、意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

2、不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實(shí)狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件；

3、基于程序需要的創(chuàng)新；

4、每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化；

后三種來源涉及機(jī)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)以外的變化：

5、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)——人口變化；

6、認(rèn)知、意義及情緒上的變化；

7、新知識——包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識。

以上七個創(chuàng)新機(jī)遇的來源，沒有哪一個來源比其他來源更重要或更具生產(chǎn)力，但它們卻是按照可靠性和可預(yù)測性的遞減順序依次排列的。

四、對意外的成功茫然無知的原因之一，在于我們現(xiàn)有的報告體系通常不會對它加以報告，更不用說引起管理層的注意了。在管理層和董事會的月度會議上，每個人都將注意力集中在產(chǎn)生問題的地方，沒有人注意到那些業(yè)績比預(yù)期目標(biāo)好的地方。而且，如果意外的成功在質(zhì)不在量，數(shù)字通常無法顯示。

管理層必須帶著問題來看待每一次意外的成功，這些問題包括：

1、如果我們對它加以利用，它對我們會有什么意義？

2、它會帶領(lǐng)我們走向何方？

3、我們要如何做才能將它轉(zhuǎn)換成機(jī)會？

4、我們?nèi)绾沃诌M(jìn)行？——這意味著首先必須撥出特定的時間，對意外的成功加以討論；其次要指派專人研究。

意外的成功是一種機(jī)遇，但它也提出了要求。它要求配備最優(yōu)秀的、最有能力的人員，而不是隨隨便便可以抽調(diào)的人員；它要求管理層給予和機(jī)遇大小相匹配的關(guān)注度和支持。

五、意外的外部事件只是一種將既有的專業(yè)知識應(yīng)用到新事物上的機(jī)會，但是這種應(yīng)用不會改變“我們所從事行業(yè)”的本質(zhì)（如20世紀(jì)50年代美國某些大型零售商注意到圖書銷量的增長（意外事件），遂涉足圖書領(lǐng)域，建立連鎖書店而大獲成功）。

面對意外的失敗時，高層管理者往往會做更多的研究和分析，這是一種錯誤的反應(yīng)。面對意外的失敗，必須走出去，用眼看，用心聽。

從供應(yīng)商的角度觀察意外事件，與從客戶角度來觀察是同等重要的，而競爭對手的意外成功或失敗也同樣重要。

六、若“直覺”就意味著“我覺得”，那么直覺沒有任何好處。因?yàn)槟峭ǔＶ徊贿^是“我希望它怎樣”的另一種說法，而非“我認(rèn)識到它會怎樣”。

企業(yè)家戰(zhàn)略屬于企業(yè)家決策范疇，因此它具有風(fēng)險性。它決不是一種憑感覺的賭博，但也不完全是一門精準(zhǔn)的科學(xué)，確切地說，它是一種判斷。

七、不協(xié)調(diào)也是創(chuàng)新機(jī)遇的一個征兆。所謂的“不協(xié)調(diào)”，是指現(xiàn)狀與事實(shí)“理應(yīng)如此”之間，或客觀現(xiàn)實(shí)與個人主觀想象之間的差異。它有以下幾種狀況：

1、某個產(chǎn)業(yè)（或公共服務(wù)領(lǐng)域）的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀之間的不協(xié)調(diào)。

2、某個產(chǎn)業(yè)（或公共服務(wù)領(lǐng)域）的現(xiàn)實(shí)與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)。

3、某個產(chǎn)業(yè)（或公共服務(wù)領(lǐng)域）所付出的努力與客戶的價值和期望之間的不協(xié)調(diào)。

4、程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)。

如果某個產(chǎn)品或服務(wù)的需求穩(wěn)步增長，那么其經(jīng)濟(jì)效益也應(yīng)穩(wěn)步提高。如果在這樣一個產(chǎn)業(yè)里得不到利潤，則說明經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀之間存在不協(xié)調(diào)。一般而言，這種不協(xié)調(diào)都是宏觀現(xiàn)象，發(fā)生在整個產(chǎn)業(yè)或整個公共服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部。但是，其中存在的重大創(chuàng)新機(jī)遇，通常只適合小型且資源高度集中的新企業(yè)、新程序或新服務(wù)。通常，在現(xiàn)有的企業(yè)或供應(yīng)商察覺到它們有了新的競爭對手之前，利用這種不協(xié)調(diào)的創(chuàng)新者會有一段相當(dāng)長的時間可以不受干擾地發(fā)憤圖強(qiáng)。因?yàn)榍罢呙τ趶浹a(bǔ)不斷增長的需要與滯后的效益之間的差距，而無暇顧及有人正在做不同的事情——對不斷增長的需求加以利用的事情。

認(rèn)知和實(shí)際狀況之間的不協(xié)調(diào)，往往顯而易見。如果認(rèn)真而專注地努力工作非但沒能使情況好轉(zhuǎn)，反而使它更加惡化，那努力的方向就很可能搞錯了。只要將注意力重新放在會產(chǎn)生結(jié)果的領(lǐng)域，十之八九就能輕易且快速地產(chǎn)生高額回報。

隱藏在現(xiàn)實(shí)與認(rèn)知之間的不協(xié)調(diào)背后的，往往是智者的傲慢、強(qiáng)硬和武斷。

如果聽到生產(chǎn)商和供應(yīng)商抱怨顧客“不理性”或“不愿為品質(zhì)付出代價”時，我們就有理由相信，他們所抱持的價值和期望與顧客真正的價值和期望不協(xié)調(diào)。

八、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化向業(yè)外人士提供了顯而易見且可預(yù)測的絕佳機(jī)遇，但是業(yè)內(nèi)人士則往往將這些機(jī)遇視為威脅。以下四個指標(biāo)明顯地指出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)即將發(fā)生變化：

1、某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在快速增長。

2、某個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量迅速成長到過去的兩倍。

3、一直被視為彼此之間獨(dú)立的科技整合到了一起。

4、某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營方式正在發(fā)生迅速改變。

如果某個產(chǎn)業(yè)和市場為一家或少數(shù)幾家大型制造商或供應(yīng)商所主宰，那么利用該產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化進(jìn)行創(chuàng)新將格外有效。因?yàn)?，即使沒有真正的壟斷存在，這些舉足輕重的大型廠商也會因?yàn)槎嗄甑某晒σ约八驘o敵而變得狂妄自大。

九、基于知識的創(chuàng)新有兩個顯著特點(diǎn)：

第一是所需要的時間最長（大約在25~35年之間）——首先，從新知識的出現(xiàn)到它成為可應(yīng)用的技術(shù)之間，時間跨度相當(dāng)長；其次，從新技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜械漠a(chǎn)品、程序或服務(wù)又需要很長一段時間。

第二是它們幾乎從不基于一個要素，而是多種不同知識的融合。

十、基于知識的創(chuàng)新有三個主要的選擇，創(chuàng)新者們必須從中明確一個重點(diǎn)：

1、開發(fā)一整套系統(tǒng)，然后占領(lǐng)該領(lǐng)域。

2、為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造市場。

3、占據(jù)一個戰(zhàn)略位置，專注于一個關(guān)鍵功能。

十一、基于知識的創(chuàng)新有三個特定的要求：

1、要對所有必要的要素（無論是知識本身、還是社會、經(jīng)濟(jì)或認(rèn)知方面的要素）進(jìn)行深入分析。

2、要有清晰的戰(zhàn)略定位。

3、創(chuàng)新者們需要學(xué)習(xí)并實(shí)踐企業(yè)家管理。

十二、基于知識的產(chǎn)業(yè)的高失敗率，大部分是那些擺弄技術(shù)的企業(yè)家本人的錯誤所導(dǎo)致的。除了“先進(jìn)的知識”外，他們瞧不起任何東西，尤其瞧不起那些同一領(lǐng)域中的非專業(yè)人員。他們過于迷戀自己的技術(shù)，常常認(rèn)為“質(zhì)量”意味著技術(shù)的復(fù)雜性，而非給客戶帶來的價值。

十三、聰明的創(chuàng)意是風(fēng)險最大、成功幾率最小的創(chuàng)新機(jī)遇來源。

不論成功的故事多么誘人，我還是建議企業(yè)家最好放棄以聰明的創(chuàng)意為基礎(chǔ)的創(chuàng)新。有目的、有系統(tǒng)的企業(yè)家會對系統(tǒng)化的領(lǐng)域加以分析，這些領(lǐng)域會產(chǎn)生足夠多的機(jī)會使任何一個企業(yè)或公共服務(wù)機(jī)構(gòu)忙得不亦樂乎。

十四、目標(biāo)明確的創(chuàng)新源于周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，這可以說是創(chuàng)新實(shí)踐的全部內(nèi)容。

成功的創(chuàng)新者都不是“冒險家”，他們都設(shè)法確定所必須承受的風(fēng)險，然后盡量將風(fēng)險化解到最低限度。他們把大部分時間花在對流動資金的預(yù)測上，而非匆匆忙忙去冒險。他們不是“專注于冒險”，而是“專注于機(jī)遇”。

十五、創(chuàng)新中必須要做的五件事情：

1、對創(chuàng)新機(jī)遇的分析——始于對機(jī)遇的來源進(jìn)行徹底思考。

2、走出去多看、多問、多聽。

3、目標(biāo)明確、簡單明了——每次只做一件事情。

4、努力去做一件具體的事情，始于細(xì)微之處——只需要少量資金、少量人手、且針對有限的小市場。

5、最終目標(biāo)是要取得領(lǐng)導(dǎo)地位。

十六、創(chuàng)新的三大禁忌：

1、不要太聰明——創(chuàng)新必須能由普通人來操作，過于聰明的創(chuàng)新，幾乎都會注定失敗。

2、不要過于多樣化，不要分心，不要一次想做太多的事情——要專注。

3、不要嘗試為未來進(jìn)行創(chuàng)新——要為現(xiàn)在。

十七、創(chuàng)新的三個條件：

1、創(chuàng)新是工作——這意味著它不僅需要知識和大量的聰明才智，還需要專注，更需要勤奮、毅力和承諾。

2、創(chuàng)新者必須立足于自己的長處。

3、創(chuàng)新必須與市場緊密相聯(lián)，以市場為導(dǎo)向。

十八、一旦一個企業(yè)或產(chǎn)業(yè)開始沉迷于過去的成就，就很難使它再回頭。現(xiàn)有企業(yè)的成功常常構(gòu)成創(chuàng)新和企業(yè)家精神的障礙。

十九、制訂企業(yè)家計劃的三個關(guān)鍵點(diǎn)：

1、制定一個系統(tǒng)的放棄政策——每三年或適當(dāng)時間，企業(yè)應(yīng)對每一個產(chǎn)品、工作程序、技術(shù)、市場、分銷渠道、此外還包括每個內(nèi)部員工的工作，進(jìn)行一次全面的審查。企業(yè)至少應(yīng)采取限制措施，確保人力和資金等生產(chǎn)資源不再被過時的東西所吞噬。當(dāng)管理者知道在可預(yù)見的將來，現(xiàn)在的產(chǎn)品或服務(wù)將被放棄時，他會全身心投入到創(chuàng)新之中。

2、要證實(shí)這樣一個事實(shí)：即現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)、市場、分銷渠道、程序、技術(shù)的繁榮和生命周期都非常有限，且通常都很短暫。

3、企業(yè)要列出每項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)及其所針對的市場以及所用的分銷渠道，以估算每項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)在生命周期中所處的位置。

二十、企業(yè)家精神的培養(yǎng)需要以下三方面的管理實(shí)踐：

1、管理層應(yīng)將目光放在尋找機(jī)遇上——公司的經(jīng)營報告應(yīng)該有兩個“首頁”：傳統(tǒng)的首頁列出問題；另一個則列出所有好于預(yù)期、預(yù)算或計劃的領(lǐng)域。一般而言，重視企業(yè)家精神的公司會舉行兩次經(jīng)營會議：一次專注于問題的解決；一次專注于機(jī)遇的探討。

2、管理層應(yīng)該每半年舉行一次集思分享會，讓表現(xiàn)出色的部門及其負(fù)責(zé)人分享他們的成功經(jīng)驗(yàn)。

3、需派一位高層管理者定期（一年不超過三次）與公司各部門的基層人員舉行非正式座談——讓基層人員了解高層管理者所關(guān)心的問題，以及為什么關(guān)心這些問題；另一方面，也使高層管理者了解基層員工們的價值觀、愿景及其所關(guān)心的問題。而座談會最有價值的成果是使整個公司接受創(chuàng)新，并“渴望新事物”。

二十一、為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，公司必須建立這樣一種結(jié)構(gòu)：

1、將全新的具有企業(yè)家精神的項(xiàng)目與舊的、已有的企業(yè)分開組織。

2、專為新項(xiàng)目留有一席之地，且必須由高層管理者直接負(fù)責(zé)——創(chuàng)新項(xiàng)目的工作應(yīng)直接向“負(fù)責(zé)創(chuàng)新的管理者”匯報，而不是向原有組織層級中的直屬上司匯報。

3、要避免讓創(chuàng)新項(xiàng)目背負(fù)過重的包袱——如不能使用傳統(tǒng)的投資回報分析法、要謹(jǐn)慎處理關(guān)鍵人員的待遇問題（可讓他們享受未來利潤的分紅）等。

4、必須明確負(fù)責(zé)創(chuàng)新的個人或小組的責(zé)任——無論創(chuàng)新的責(zé)任落在何人或某個機(jī)構(gòu)身上，它都應(yīng)該作為單獨(dú)的職責(zé)，作為高層管理者的職責(zé)來對待和認(rèn)識。

二十二、一般來說，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)比最“官僚化”的企業(yè)更難進(jìn)行創(chuàng)新。每一個服務(wù)機(jī)構(gòu)的規(guī)模都有日益擴(kuò)大的趨勢，由于利潤并不是這些機(jī)構(gòu)的績效檢驗(yàn)指標(biāo)，因此規(guī)模的大小就成為衡量服務(wù)機(jī)構(gòu)成功與否的一個標(biāo)準(zhǔn)，也是它們所追求的成長目標(biāo)。

公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新，大多都是由局外人帶來的，或是因?yàn)樵庥龃鬄?zāi)難后不得不進(jìn)行創(chuàng)新。

阻礙公共服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)揮創(chuàng)新和企業(yè)家精神的力量來自機(jī)構(gòu)內(nèi)部，它已經(jīng)成為機(jī)構(gòu)不可分割的一部分。

公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新比一般企業(yè)更難的原因主要有：

1、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)是依靠“預(yù)算”來撥款，而不是根據(jù)成果來獲得報酬——“成功”的標(biāo)準(zhǔn)就是獲取更多的預(yù)算撥款，而不是取得成果。

2、服務(wù)機(jī)構(gòu)的存在需要依賴眾多因素——不同于企業(yè)主要是為了滿足消費(fèi)者，服務(wù)機(jī)構(gòu)必須滿足每一個人。

3、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的存在就是要“做好事”，這意味著它們往往將自己的工作看成是一種絕對道德義務(wù)，而不是要用成本/利潤來計算的經(jīng)濟(jì)性任務(wù)。

如果公共服務(wù)機(jī)構(gòu)固守著那些在變動環(huán)境中無法實(shí)施的計劃與方案行事，就會更加無法實(shí)現(xiàn)其使命，結(jié)果就是它們更不愿也不能放棄這些永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)的使命。漸漸地，它們的處事方式就會像13世紀(jì)的封建貴族一樣，當(dāng)他們喪失了所有的社會功能之后，只會寄人籬下，然后運(yùn)用權(quán)力去妨礙和剝削他人。它們將會變得自以為是，逐漸喪失合法地位。

二十三、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)在培養(yǎng)創(chuàng)新能力上，需要實(shí)踐以下企業(yè)家政策：

1、需要明確地界定使命——想要做什么？為何存在？重心應(yīng)放在目標(biāo)上，而非行動計劃和方案上。

2、應(yīng)以合乎現(xiàn)實(shí)的字眼來表述組織目標(biāo)——它應(yīng)該說：“我們的目標(biāo)是緩解饑餓，而不是消除饑餓。”

3、倘若未能達(dá)成目標(biāo)，則意味著目標(biāo)設(shè)定是錯誤的，或至少對目標(biāo)的定義有誤——機(jī)構(gòu)必須假設(shè)自己目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)意義大于道德意義，把失敗看做需要不斷嘗試的正當(dāng)理由是很不理性的。

4、應(yīng)將不斷探索創(chuàng)新機(jī)遇作為其政策和實(shí)踐的一部分。

二十四、新企業(yè)的企業(yè)家管理應(yīng)具備以下四項(xiàng)要求：

1、首先要關(guān)注市場——真正的新事物，總能創(chuàng)造出人們意想不到的市場。新企業(yè)應(yīng)在創(chuàng)立伊始就假設(shè)，它的產(chǎn)品或服務(wù)會在一些意想不到的市場中找到顧客。

2、其次要有財務(wù)的前瞻性，特別是對現(xiàn)金流和未來資本需求的規(guī)劃——利潤不應(yīng)是新企業(yè)首先關(guān)注的對象，新企業(yè)應(yīng)首先注意現(xiàn)金流動、資本和控制，沒有它們，利潤就是虛幻的數(shù)字。

3、要在真正需要并有能力負(fù)擔(dān)起一支高層管理團(tuán)隊(duì)之前，就及早將它建立起來——團(tuán)隊(duì)不可能在一夜之間建成，它需要長時間地磨合。

1）首先，創(chuàng)始人必須與其他關(guān)鍵人物一起組成一個小組，共同考慮企業(yè)的關(guān)鍵活動。

2）其次，從創(chuàng)始人開始，小組的每一個成員都要自問：“我最擅長哪些工作？我的這些重要同事，每個人真正擅長哪些工作？”然后，小組成員應(yīng)針對彼此的能力和長處達(dá)成共識。

3）再次，要繼問：“我們應(yīng)該各自負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵活動？某項(xiàng)具體活動應(yīng)由誰來負(fù)責(zé)才最合適？”等等。

4）最后，每個主要領(lǐng)域都應(yīng)設(shè)定目標(biāo)，每一項(xiàng)關(guān)鍵活動的負(fù)責(zé)人，都應(yīng)該對下列問題做出回答：“你能為企業(yè)做些什么？我們應(yīng)該讓你負(fù)責(zé)些什么？你在設(shè)法達(dá)到哪些目標(biāo)？何時完成？”

4、創(chuàng)始人要確立自己在企業(yè)的角色、工作范圍以及和他人的關(guān)系。

每當(dāng)發(fā)展中的新企業(yè)有了巨大發(fā)展，或改變經(jīng)營方向（或特性）時，它的創(chuàng)始人都必須深入思考“我究竟屬于哪個領(lǐng)域”這個問題，創(chuàng)始人應(yīng)這樣自問：

1）從客觀上看，企業(yè)今后的發(fā)展需要什么樣的管理方式？

2）我的專長是什么？在企業(yè)所有需求中，我可以做出什么獨(dú)特的貢獻(xiàn)？我真正想做的事情是什么？我的信念是什么？這是企業(yè)真正需要的嗎？我的貢獻(xiàn)是那么重要、實(shí)際和不可或缺的嗎？

二十五、銀行界有一句古老的金科玉律：在預(yù)測現(xiàn)金收入和支出時，將應(yīng)付賬款以提前60天支付計算，而應(yīng)收賬款以拖后60天入賬計算。

一個發(fā)展中的新企業(yè)應(yīng)提前12個月知道它將需要多少現(xiàn)金，何時需要，以及用于什么目的。

二十六、新企業(yè)的銷售額（或訂單）每增長40%~50%，它原有的資本結(jié)構(gòu)將不再適合如此快速的成長。

除了那些能夠作為獨(dú)立分部自籌資金的新企業(yè)外，資本規(guī)劃是生存的必需品。如果一個成長中的新企業(yè)能事先合理地為資本需求和資本結(jié)構(gòu)做好三年規(guī)劃（這意味著必須假設(shè)最大而不是最小的資金需求），那么到將來需要資金時，通常都不會遇到困難。如果“臨時抱佛腳”，則多半只能拿自己的生存（通常是獨(dú)立性）進(jìn)行拍賣。最后，創(chuàng)始人會發(fā)現(xiàn)他們冒著風(fēng)險辛勤工作的結(jié)果只不過是讓其他人成為富有的所有者。

新企業(yè)必須制訂一套財務(wù)體系，來管理企業(yè)的成長，需要仔細(xì)思考企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域（產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、應(yīng)收賬款和庫存、生產(chǎn)成本……），并提前三年建立這些關(guān)鍵領(lǐng)域的控制系統(tǒng)。

二十七、開始時，以一種非正式的方式建立高層管理團(tuán)隊(duì)是一種穩(wěn)妥的做法。這樣，處于發(fā)展階段的小型企業(yè)就無需給予團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員任何頭銜，也不必公開宣布。所有這些都可以等到一年左右，新成立的團(tuán)隊(duì)已發(fā)揮功能時再開始實(shí)施。

早在創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)單憑自己一個人不能勝任管理工作，會出現(xiàn)管理混亂之前，就必須學(xué)會與其他同事合作，學(xué)會信任他人，而且學(xué)會如何使他們負(fù)起責(zé)任來?？傊?，創(chuàng)始人必須學(xué)會成為一個管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，而非一個擁有許多“隨從”圍繞的“明星”。

二十八、企業(yè)家戰(zhàn)略大致有以下4種：

1、孤注一擲。

2、攻其軟肋。

3、找到并占據(jù)一個專門的“生態(tài)利基”。

4、改變產(chǎn)品、市場或一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征。

二十九、成功實(shí)現(xiàn)“孤注一擲”戰(zhàn)略的企業(yè)家，必須在競爭對手能制造新產(chǎn)品之前，就淘汰自己的產(chǎn)品或工藝。對成功產(chǎn)品或工藝的后繼產(chǎn)品的研制必須立即著手進(jìn)行，且必須投入與以前相當(dāng)?shù)呐唾Y源。除此之外，還必須有系統(tǒng)地下調(diào)其產(chǎn)品的價格，保持高價無疑為潛在的競爭對手撐起了一把保護(hù)傘。

在大多數(shù)情況下，最好使用其他戰(zhàn)略——主要不是因?yàn)樗鼈兊娘L(fēng)險相對較低，而是因?yàn)榇蠖鄶?shù)創(chuàng)新機(jī)遇所帶來的成果不足以彌補(bǔ)“孤注一擲”戰(zhàn)略所投入的成本、努力和資源。

三十、總是等到別人創(chuàng)造了新事物，但還差一點(diǎn)兒火候時，才開始伺機(jī)行動——這就是“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略。

與“孤注一擲”戰(zhàn)略相比，“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。因?yàn)?，在?chuàng)造性模仿者開始行動前，市場已經(jīng)形成，人們已經(jīng)接受了新企業(yè)，且初創(chuàng)者所遭遇的大部分不確定因素也已消失，或至少能夠被分析和研究出來，而市場的需求往往遠(yuǎn)超初創(chuàng)者的供應(yīng)能力。

創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略從市場而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手，它以市場為導(dǎo)向。采用該戰(zhàn)略有一個重要的前提要求，就是它需要一個快速成長的市場。

該戰(zhàn)略往往能在高科技領(lǐng)域里發(fā)揮巨大作用，原因很簡單：高科技創(chuàng)新者最不以市場為中心，而傾向于以技術(shù)和產(chǎn)品為中心。

三十一、與“孤注一擲”和“創(chuàng)造性模仿”戰(zhàn)略的目的一樣，企業(yè)家柔道戰(zhàn)略也是旨在取得業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位繼而控制市場，但它并不是與原有的領(lǐng)導(dǎo)者展開正面交鋒，或至少不會在原有的領(lǐng)導(dǎo)者意識到有競爭存在的領(lǐng)域展開競爭，相反，它采取的是：“攻其軟肋”。

運(yùn)用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略，首先需要對所處的行業(yè)進(jìn)行充分分析，要分析生產(chǎn)者以及供應(yīng)商的關(guān)系，他們的習(xí)慣（特別是壞習(xí)慣）以及他們的政策。然后，再研究整個市場，設(shè)法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。

下列5種常見的壞習(xí)慣可使行業(yè)的新進(jìn)者成功地采用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略：

1、“NIH”（Not Invented Here）即“不是業(yè)界發(fā)明的”——這種自負(fù)會使一個企業(yè)或行業(yè)深信，除非是它們自己想到的，否則任何新發(fā)明都沒有什么價值。

2、想從市場撇脂——眼睛只盯著那些能使公司獲取高額利潤的顧客。

3、迷信質(zhì)量——生產(chǎn)商通常認(rèn)為：一件產(chǎn)品的“品質(zhì)”是由其生產(chǎn)的難易程度以及成本的高低所決定的，其實(shí)不然。產(chǎn)品或服務(wù)的“品質(zhì)”并不是生產(chǎn)商賦予的，而是由客戶發(fā)掘并愿意為之付錢購買的東西。

4、對高價格的錯覺——企業(yè)應(yīng)該始終將“高價格”看做是一種威脅，而不是一種享受的機(jī)會。

5、追求最大化而不是最優(yōu)化——試圖用同一種產(chǎn)品或服務(wù)滿足每一個用戶，在同一種產(chǎn)品中增添一項(xiàng)又一項(xiàng)的功能。

在以下3種情況中，運(yùn)用企業(yè)家柔道戰(zhàn)略總能獲得特別的成功：

1、原先確定領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)拒絕對意外的成功或失敗事件采取任何措施。

2、初創(chuàng)者以傳統(tǒng)“壟斷者”的姿態(tài)行事：利用自己的領(lǐng)導(dǎo)地位制定“高價格”戰(zhàn)略。

——只有“仁慈的壟斷者”才能保住自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，它們會在競爭對手降價之前就自行削減價格，當(dāng)然，也會在對手推出新產(chǎn)品之前，就主動淘汰自己的舊產(chǎn)品。

3、當(dāng)市場或產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)快速變動時，采取企業(yè)家柔道戰(zhàn)略也非常湊效。

三十二、“生態(tài)利基”戰(zhàn)略的目的是在一個小范圍內(nèi)獲得實(shí)際的壟斷地位。一般而言，成功采用此戰(zhàn)略的企業(yè)都是享有實(shí)惠，不圖虛名，它們常常默默無聞。事實(shí)上，最成功的“生態(tài)利基”戰(zhàn)略的整個著眼點(diǎn)就是盡量讓自己顯得不起眼。

以下是3種不同的“生態(tài)利基”戰(zhàn)略：

1、“收費(fèi)站”戰(zhàn)略。

占據(jù)收費(fèi)站位置的公司很難增加或控制自己的業(yè)務(wù)，由于它的產(chǎn)品只是某種程序或某種主要產(chǎn)品的組成部分，所以無論其產(chǎn)品有多好，價格多便宜，其銷量只取決于市場對于那種程序或主要產(chǎn)品的需求。

采用收費(fèi)站戰(zhàn)略的公司絕對不能利用自己的壟斷地位來剝削、敲詐客戶，否則，客戶就會把其他供應(yīng)商引入這個行業(yè)，或者轉(zhuǎn)向另一種功能較差但能控制的替代品。

2、專門技術(shù)戰(zhàn)略

生物學(xué)告訴我們，占據(jù)某一個有利生態(tài)利基的物種，甚至對外部環(huán)境的極小變化都很難適應(yīng)，企業(yè)家專門技術(shù)戰(zhàn)略也同樣如此。

該戰(zhàn)略有三個要點(diǎn)：

1）在新產(chǎn)業(yè)、新市場或新趨勢形成的早期，就必須抓住時機(jī)，有系統(tǒng)地尋找有關(guān)專門技術(shù)的機(jī)遇，然后投入研發(fā)。

2）必須擁有與眾不同的獨(dú)特技術(shù)。

3）必須不斷改進(jìn)自己的技術(shù)，保持技術(shù)的領(lǐng)先優(yōu)勢。

該戰(zhàn)略有三個不足：

1）必須專注于它們狹窄的專業(yè)領(lǐng)域。

2）需要依賴他人把自己的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場。

3）最大的危險是它所擁有的專門技術(shù)不再是獨(dú)門秘籍。

3、專門市場戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略與專門技術(shù)戰(zhàn)略之間最主要的區(qū)別是，前者圍繞產(chǎn)品或服務(wù)而建立，后者則圍繞市場的專門知識而建立。而該戰(zhàn)略的最大威脅也與專門技術(shù)戰(zhàn)略相同，就是它的成功讓這種專門市場變成了大眾市場。

三十三、所有戰(zhàn)略的共同點(diǎn)都是創(chuàng)造客戶，而這也正是企業(yè)的目的，也是所有經(jīng)濟(jì)活動的最終目的。這個目的可以通過以下4種方式（戰(zhàn)略）達(dá)到：

1、創(chuàng)造效用。

該戰(zhàn)略的精髓就是依照顧客“自己的方式”去滿足其需求和愿望。在這種戰(zhàn)略中，價格通常并不重要，而要看它能否回答：“對顧客而言，什么才是真正的服務(wù)和真正的效用？”

2、定價。

定價戰(zhàn)略可以讓顧客愿意為他們所要購買的東西——而不是為廠商所生產(chǎn)的東西付錢。當(dāng)然，顧客最終支付的與商品的價格還是一樣的，但是如何支付是根據(jù)消費(fèi)者的需求和現(xiàn)實(shí)情況來決定的。價格應(yīng)該反映消費(fèi)者真正得到的“價值”，而不是廠商的“成本”。

3、適應(yīng)客戶的社會和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀。

廠商經(jīng)常會談到“非理性的顧客”，但事實(shí)上，根本沒有什么“非理性的顧客”，我們應(yīng)該假設(shè)顧客都是理性的，只不過他的現(xiàn)實(shí)情況與廠商的現(xiàn)實(shí)情況不同而已。

4、向客戶提供所需的價值。

該戰(zhàn)略秉承的是向客戶提供所需的真正價值，而不是提供廠商心目中的“產(chǎn)品”。它關(guān)心的是：顧客真正想購買的是什么？

三十四、越是從用戶的角度出發(fā)——考慮他們需要的效用、他們所看重的價值和他們所面對的現(xiàn)實(shí)情況，企業(yè)家戰(zhàn)略的成功幾率就越大。

檢驗(yàn)創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)是：它為用戶做了什么。因此，企業(yè)家精神永遠(yuǎn)應(yīng)該以市場為中心，以市場為導(dǎo)向。

三十五、“革命”并不是解決問題的良藥，它不可預(yù)測，無法指揮或控制，且總是把權(quán)力交給不合適的人。更糟糕的是，可以預(yù)見的革命的結(jié)果——恰恰與革命者的承諾相反。

三十六、創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。原因有三：

1、它不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進(jìn)的方式謹(jǐn)慎進(jìn)行。

2、并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機(jī)會和各種需求。

3、因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的，如果沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失。換言之，它們務(wù)實(shí)，不教條；腳踏實(shí)地，而不好高騖遠(yuǎn)。

總之，創(chuàng)新與企業(yè)家精神是有目的、有方向和有控制地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不會引起流血事件、內(nèi)戰(zhàn)、集中營或經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

三十七、在一個摒棄創(chuàng)新與企業(yè)家精神的經(jīng)濟(jì)中，只會留下少數(shù)“耀眼的高科技企業(yè)”。如果一個國家只有“高科技”企業(yè)，而沒有植根于廣博經(jīng)濟(jì)中的“中科技”、“低科技”和“零科技”企業(yè)，就好比只有山峰而沒有山體的山脈一樣。

以知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，特別是高科技創(chuàng)新，從投資到獲利需要有很長的間隔時間。而在這段漫長的孕育期里，非高科技企業(yè)必須創(chuàng)造足夠的利潤來抵消高科技造成的虧損，并向它們提供所需的資金。

三十八、在一個企業(yè)家社會中，有兩個領(lǐng)域需要大量的社會創(chuàng)新：

1、第一個領(lǐng)域是制定政策以安置剩余勞動力。

剩余勞動力的數(shù)目并不是很大——1/3的年齡在55歲以上，按照規(guī)定他們可以提前退休，還有1/3在30歲以下，這部分人有能力更換工作并自我安置。我們需要關(guān)注的是剩下的那些無處可去的1/3，他們雖是少數(shù)，卻是核心力量。

這部分人基本上都缺乏安置自己的能力，也不懂得如何轉(zhuǎn)行或更換工作，他們既沒有受過良好的教育，也沒有技術(shù)和社交能力——更糟糕的是他們都缺乏自信。然而，他們雖然缺乏足夠的能力來幫助自己，但是卻擁有足夠的能力去反對、否決和干涉。社會若不好好安置他們——如果只是給一份低收入的工作，必然會使他們成為一股消極的力量。

解決之道便是：一方面需要企業(yè)家經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造出更多新的工作崗位；另一方面，需要社會進(jìn)行組織工作，提供培訓(xùn)并妥善安置。

2、第二項(xiàng)領(lǐng)域是一次史無前例的徹底改革，即有組織、有系統(tǒng)地放棄已經(jīng)過時的社會政策和公共服務(wù)機(jī)構(gòu)。

政府需要制定出一套原則以及廢除舊機(jī)構(gòu)或法規(guī)的程序——這一創(chuàng)新必須盡快進(jìn)行。顯然，我們的社會已經(jīng)準(zhǔn)備好接受這個重要的創(chuàng)新了。

三十九、稅收政策也是一個重要的創(chuàng)新領(lǐng)域——

1、一個企業(yè)家社會所需要的，是一套能夠鼓勵公司將資本從保護(hù)昨天的舊事物轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造明天的新事物的稅制。

以美國稅制為例，它把出售或清算一家企業(yè)或一種產(chǎn)品線所產(chǎn)生的資金視為收入。實(shí)際上，這筆款項(xiàng)是當(dāng)初資本的回收。但按照現(xiàn)行稅制，公司就不得不為這筆錢繳納公司所得稅。如果公司將這筆錢發(fā)放給股東，股東就必須繳納個人所得稅。稅法將這筆錢視為普通的“分紅”——即“利潤”的分配。結(jié)果，企業(yè)不愿意放棄陳舊、過時、沒有生產(chǎn)力的事物，反而要保護(hù)它們，繼續(xù)在它們身上投入資金。更糟糕的是，還派出最能干的人去挽救昨天。

2、現(xiàn)行稅制應(yīng)該改進(jìn)的另一個方面，就是減輕新企業(yè)和成長中企業(yè)最緊迫的財務(wù)問題——現(xiàn)金短缺。

也許有一種辦法，就是接受經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)：一個新企業(yè)，特別是一個成長中的企業(yè)，在最初的五六年中，它所創(chuàng)造的“利潤”純粹是一種賬面上的虛幻。因此，在最初的幾年中，成長中的新企業(yè)都不該繳納所得稅。這和我們不會指望一個快速成長的小孩創(chuàng)造“盈余”，來贍養(yǎng)一個成人的道理是一樣的。

稅制其實(shí)是一種工具，一種生產(chǎn)者養(yǎng)活非生產(chǎn)者的工具。

日本人成功的一個“秘密”，就是政府鼓勵資本形成過程中的“漏稅”現(xiàn)象。雖然日本的媒體和政客經(jīng)常抨擊這個“丑聞”，但是日本卻非常謹(jǐn)慎，并不采取任何行動來“鏟除這個弊病”。結(jié)果，日本是全世界資本形成率最高的國家。

一個國家若想在企業(yè)家時代保持競爭力，就必須制定日本式的稅收政策，以喬裝的半官方形式，鼓勵資本形成。

四十、與鼓勵企業(yè)家（或至少不妨礙企業(yè)家）的財稅政策同等重要的做法是，保護(hù)新企業(yè)免受政府監(jiān)管、限制、報告和文書工作的干擾。

我個人的建議是，新企業(yè)為應(yīng)付政府的監(jiān)管、報告和文書而產(chǎn)生的成本，如果超出其總收入的一定比例（如5%），即可向政府要求補(bǔ)貼。

四十一、政府機(jī)構(gòu)無形成本的增加，將會耗費(fèi)大量資金，更重要的是耗費(fèi)了許多優(yōu)秀人才的時間和精力。而所有這些無形的政府管理費(fèi)用完全不會產(chǎn)生任何經(jīng)濟(jì)效益。可是，每一個發(fā)達(dá)國家的政府都有這種趨勢：強(qiáng)行將最稀缺的資源，即有能力、勤奮和訓(xùn)練有素的人派去從事那些最沒有生產(chǎn)力的工作。

四十二、無論是對機(jī)構(gòu)還是對個人而言，我們都應(yīng)鼓勵他們養(yǎng)成靈活多變、永續(xù)學(xué)習(xí)并視變化為正常和機(jī)遇的習(xí)慣。

企業(yè)家社會的正確假設(shè)是：每個人在成年以后還將繼續(xù)學(xué)習(xí)新知識。這個假設(shè)的含義之一是：每個人必須對自己的學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)、自我發(fā)展和事業(yè)前途負(fù)責(zé)。這一假設(shè)還意味著，企業(yè)家社會將挑戰(zhàn)傳統(tǒng)教育。

教育家們必須接受一項(xiàng)最大的挑戰(zhàn)，同時也是最大的機(jī)會——學(xué)校并不單單只是為年輕人而設(shè)立的，也是受過高等教育的成人繼續(xù)學(xué)習(xí)的地方。

四十三、只有在企業(yè)家經(jīng)濟(jì)成功、生產(chǎn)力大幅提高的前提下，現(xiàn)代福利國家才能真正存活下去。