到公眾號(hào)回復(fù)“海底撈”，可領(lǐng)取“海底撈管理金句100條”它就是稻盛和夫的“超級(jí)商業(yè)武器”——阿米巴模式，在中國廣受推崇。阿里巴巴“事業(yè)部制”、海爾“自主經(jīng)營體”，都是在此影響下的產(chǎn)物。它也可以說是影響中國餐飲發(fā)展最深的管理法之一，海底撈、真功夫用它把成本中心變成了利潤中心，一家小小的餐飲門店也可以用它激勵(lì)員工、主動(dòng)拼搏。風(fēng)靡餐飲業(yè)的“阿米巴”，如何有這樣的魔力？怎樣能有效運(yùn)用？怎樣把成本變成利潤、激勵(lì)員工奔跑？阿米巴經(jīng)營模式，由稻盛和夫創(chuàng)立。他先后創(chuàng)辦京瓷、KDDI兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)，并且有著讓日航快速起死回生的創(chuàng)業(yè)歷程，以及創(chuàng)造了持續(xù)55年盈利未虧損的商業(yè)奇跡。在創(chuàng)辦京瓷的早年，他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，非常渴望自己“分身”到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。簡單地說，阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫創(chuàng)建的分部門核算的經(jīng)營模式。央視前后7次采訪稻盛和夫先生，中間提到了阿米巴經(jīng)營。隨著2012年系列采訪播出，這一理論在中國商界流傳開來，阿米巴經(jīng)營這本書至今賣了60萬冊(cè)。阿里巴巴“事業(yè)部制”、海爾“自主經(jīng)營體”、韓都衣舍“小組制”等都可以說是阿米巴模式的踐行者和受益者。餐飲業(yè)最早實(shí)行阿米巴經(jīng)營的就是海底撈，外界盛傳是由稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司輔助落地的，但被海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏否定了，說他們并沒有接受機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)，是自己摸索進(jìn)行的，“就是部門間做核算”。被外界熟知的就是它的“拆拆拆”。海底撈已經(jīng)分拆出了頤海、蜀海、微海、海?？萍嫉榷鄠€(gè)公司。而后建立的外賣業(yè)務(wù)，也獨(dú)立了出來。從一個(gè)底料加工、物流配送、工程建設(shè)、門店運(yùn)營等多項(xiàng)業(yè)務(wù)全攬的公司，到分為多個(gè)獨(dú)立的小個(gè)體。這是一種典型的阿米巴經(jīng)營模式—— 一個(gè)決策者的單線體系，變身成多個(gè)具有經(jīng)營意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成的體系。
海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏曾介紹過海底撈的兩次組織結(jié)構(gòu)變化：“用流行詞來說是生態(tài)鏈布局，但我們當(dāng)時(shí)做的時(shí)候，沒有想到生態(tài)鏈，就是為了解決問題而獨(dú)立的?！笔┯篮暾f。2、真功夫：增加盈利點(diǎn)，利潤同期增長2000萬真功夫是在2015年6月啟動(dòng)了阿米巴經(jīng)營模式。據(jù)和英咨詢的內(nèi)部人士介紹，真功夫以前的利潤中心，只有遍布全國的將近700家門店，這對(duì)整個(gè)公司來說，贏利點(diǎn)太單一了。啟用阿米巴模式之后，除了門店，真功夫的加工配送中心、外賣、市場拓展（全國開新店時(shí)的裝修、配送、廚餐具等）也可以創(chuàng)造利潤，增加了3個(gè)利潤中心。結(jié)果，真功夫2016年前4個(gè)月的利潤相比2015年同期增長了2000萬，企業(yè)拿出1300萬以獎(jiǎng)金形式發(fā)放給員工。值得一提的是，真功夫當(dāng)初把采購也設(shè)置為利潤中心，但做了一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)行不通，就又改為成本中心了。在阿米巴專家看來，不同公司運(yùn)營模式不同，阿米巴組織的設(shè)法也不一樣，有的是利潤中心，有的是成本中心，有的是費(fèi)用中心。阿里、海爾、海底撈、真功夫?qū)Π⒚装湍Ｊ降膽?yīng)用效果明顯，但這種管理模式的“神級(jí)”更在于，它的適用范圍已經(jīng)不局限于企業(yè)大小，一家門店也可以用它來激勵(lì)員工。隨著餐飲行業(yè)對(duì)阿米巴的廣泛認(rèn)知，無數(shù)餐飲企業(yè)都開始運(yùn)用阿米巴模式，并研發(fā)出一套更適用于自家企業(yè)的模式，鄉(xiāng)村基、喜家德、旺順閣等都在其列。一些單店、個(gè)體老板也開始摸索使用阿米巴，提高門店利潤和員工積極性。很多餐企雖說沒有直接引入阿米巴的概念，但卻有阿米巴的影子。 比如喜家德內(nèi)部建立了超過15個(gè)平臺(tái)，每個(gè)平臺(tái)都由企業(yè)合伙人構(gòu)成，都能針對(duì)企業(yè)經(jīng)營的某個(gè)環(huán)節(jié)精進(jìn)優(yōu)化，還能創(chuàng)造內(nèi)部結(jié)算的商業(yè)價(jià)值。 還有一家火鍋品牌，員工聽了阿米巴課程后反饋說，這和他們公司目前做的很像：公司內(nèi)部獨(dú)立核算，項(xiàng)目事業(yè)部獨(dú)立核算，公司做內(nèi)部合伙人。 怎么衡量一家公司是否真正落地了阿米巴經(jīng)營模式呢？主要從定性和定量這兩塊考慮。定性。就是你的公司有沒有去踐行阿米巴的哲學(xué)理念（稻盛和夫的文化價(jià)值觀理念）比如謙虛不要驕傲、關(guān)愛員工等理念。比如海底撈把員工當(dāng)成企業(yè)的根本來對(duì)待，這是哲學(xué)邏輯。 定量。就是看利潤有沒有增加，銷售額有沒有增加，費(fèi)用有沒有降低。“很多企業(yè)學(xué)了阿米巴，但看不到效果，原因就是沒有報(bào)表，通過報(bào)表才能顯示你的費(fèi)用、成本、利潤。” 一個(gè)是文化上的落地，一個(gè)是工具方法上的落地。餐企落地阿米巴模式最大的一個(gè)痛點(diǎn)，就是財(cái)務(wù)。做不做阿米巴最明顯的區(qū)別就是——公司能不能把報(bào)表拉出來，能不能讓員工看到公司的真實(shí)經(jīng)營狀況。用稻盛和夫的原話就是“玻璃般的透明經(jīng)營”。讓員工知道房租、水電、工資、提成，甚至是納稅情況。
這是大部分老板的痛點(diǎn)，也是決定一家企業(yè)能不能做阿米巴的必須條件。更重要的是，這取決于老板的心態(tài)和出發(fā)點(diǎn)——能不能讓自己的經(jīng)營暴露在員工面前，能不能認(rèn)可員工，是企業(yè)的根本而不是成本。10月8日至14日，餐飲老板內(nèi)參·大魚游學(xué)，將帶領(lǐng)大家走進(jìn)日本，開啟“餐飲精細(xì)化管理提升之旅”。由阿米巴模式的大咖講師親授課程，并前往京瓷資料館學(xué)習(xí)阿米巴報(bào)表體系的建立，真正有效改善企業(yè)運(yùn)營情況。行程中還會(huì)前往日本餐飲標(biāo)桿企業(yè)物語集團(tuán)、無印良品、豐田精益化生產(chǎn)等企業(yè)學(xué)習(xí)，開拓視野、深入交流學(xué)習(xí)。
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