導(dǎo)讀

經(jīng)銷商不會被淘汰，不代表你做經(jīng)銷商不會被淘汰；

“沒有中間商賺差價”不靠譜，但“去中間化思維”卻是實實在在的。

最近幾年，經(jīng)銷商總在被干掉的論斷中，膽戰(zhàn)心驚的過日子。

有的經(jīng)銷商早早看開了，找個大企業(yè)“招了安”，從提心吊膽的老板變成了職業(yè)經(jīng)理人。錢拿到手，日子過得優(yōu)哉游哉。

認(rèn)識幾個被收編了的經(jīng)銷商，有的就是這個狀態(tài)，某老兄還用賣公司的錢炒了幾套房，又大賺了一筆。至于公司接下去如何，那是周老板的事。

但多數(shù)經(jīng)銷商沒這么“幸運”，如果他們還不想“死”的話，據(jù)說必須要“轉(zhuǎn)型”。怎么轉(zhuǎn)呢？通常是兩個方向。

一是“+互聯(lián)網(wǎng)”啊，我認(rèn)識的幾乎稍有規(guī)模的經(jīng)銷商，都要上個訂貨APP，還有的干脆連微商也做上了。

結(jié)局通常都不太美妙，因為他們往往會正面杠上一個叫B2B平臺的家伙。你經(jīng)銷商的錢都是通過“萬惡“的”中間商賺差價”，一點點掙來的，人家B2B平臺的錢往往是資本市場拿來的。

人家燒錢玩補貼，你玩的起嗎？好不容易你看著身邊的B2B平臺燒錢燒死一個，還沒來得及慶幸，又冒出一個，繼續(xù)燒，總有你耗不起的時候。

而阿里和騰訊布局B2B的決心也是有目共睹的，不出兩年，這對只會做配送的經(jīng)銷商來說，將會是噩夢般的存在。

二是往上游延伸，想做“廠家”。

經(jīng)銷商這個群體，整體自我認(rèn)同度不高，經(jīng)銷商做的再大，老覺得自己是個做小生意的、“二道販子”，缺乏安全感，自己有個實體工廠，最起碼有個自己品牌，才像個“企業(yè)家”。

所以在互聯(lián)網(wǎng)的“風(fēng)口”沒來之前，很多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的首選就是做“廠家”。連林建華這樣的經(jīng)銷商大鱷，也要搞個天喔自有品牌，用天喔國際上市而不是南浦食品。

但做“廠家”也沒那么簡單，這些年偶見幾個成功的，但多數(shù)都是失敗的。

廠家有廠家的門檻，廠家有廠家的難處：研發(fā)、生產(chǎn)管理、成本控制、品牌塑造、渠道設(shè)計，哪一樣也不容易做。很多經(jīng)銷商的初始想法是，看某個產(chǎn)品自己賣的不錯，就去找個能夠生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的廠家一貼牌，做大了自己再上廠房上設(shè)備。多數(shù)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商失敗，就是死在這個邏輯上的。

記得有個經(jīng)銷商拿著幾個樣品來找我，說自己也想做生產(chǎn)，產(chǎn)品確實挺有賣相?？筛?xì)聊卻發(fā)現(xiàn)，這位老兄對這個產(chǎn)品的工藝、包材、成本、配方、里面的成分特點、原材料來源，一問三不知。這樣貿(mào)然就往上游伸手，也難怪兇多吉少了。

老苗一向是堅定的所謂“去中間化”的反對者。有點營銷常識就知道，中間商存在有其價值所在。除非是一些冗余環(huán)節(jié)，或者新技術(shù)誕生產(chǎn)生了更有效率的中間商，代替之前的中間商；否則，去中間化，只能使得渠道效率降低。（見之前文章《沒有中間商賺差價是最大營銷謊言》）

分銷經(jīng)濟效果圖

科特勒說，中間商是實現(xiàn)商業(yè) “經(jīng)濟效益的主要源泉”，絕非虛言，科老爺子用不著拍經(jīng)銷商馬屁。

事實上，這些年喊著去中間化的，大賣場也好，天貓也好、京東也好，包括廣告一直打“沒有中間商賺差價”的某某二手車，都沒有真正的去中間化，反倒因為“平臺化”，使得中間結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜了。

但是，中間商有價值，不代表現(xiàn)在的一些中間商有價值，經(jīng)銷商不會被淘汰，不代表你做經(jīng)銷商不會被淘汰。

這些年，經(jīng)銷商日子過得苦逼，恰恰是因為核心價值喪失導(dǎo)致的。經(jīng)銷商墮落成配送商，核心價值喪失，再大的企業(yè)規(guī)模也掉入食物鏈的最底端，不欺負(fù)你欺負(fù)誰，不給你壓貨給誰壓貨，不壓你貨款壓誰貨款？

二十年來的渠道發(fā)展史，就是一部經(jīng)銷商的核心價值淪陷史。（見之前文章《沒有中間商賺差價是最大營銷謊言之二：中間商被抹黑要的不是洗白，而是避開陷阱》）

重溫一下科特勒老爺子提到的中間商八大價值：

1、 信息；2、促銷；3、談判；4、訂貨；5、融資；6、承擔(dān)風(fēng)險；7、付款；8、占有實體和所有權(quán)轉(zhuǎn)移。

老苗之前把前三項稱為經(jīng)銷商的核心價值，因為它代表了經(jīng)銷商的核心運營能力；而后五項代表的是經(jīng)銷商的商配能力。

當(dāng)然，我們也可以把前三項叫做“信息流運營能力”，而后五項叫做“商流運營能力”。

見下圖（某商品在營銷渠道中的五種流動）：

了解了經(jīng)銷商的價值，了解了商品在營銷渠道中的流動規(guī)律。經(jīng)銷商該怎么轉(zhuǎn)型，其實也就順理成章了。

如果你規(guī)模大、網(wǎng)絡(luò)全、資金實力強，倉管物流成熟，經(jīng)銷商的核心價值沒有，配送能力卻是杠杠的，給你的建議是：

一、優(yōu)化手里幾個大品牌，大品牌有品牌拉力，你手里應(yīng)該要有幾個。但對那些明顯走下坡路，老讓你墊費用卻報銷不及時的，早點撇開，免得越墜越深。

二、不要接新品牌，盡量不接新品。不要聽“經(jīng)銷商就要做新品”之類的忽悠，做新品需要推廣能力，雖然你規(guī)模大，但推廣是你的短板。

三、利用你強大的網(wǎng)絡(luò)能力，橫向整合周圍的配送商，做平臺化。

四、盡快打開互聯(lián)網(wǎng)信息端口，做一個大區(qū)域甚至是全國性網(wǎng)上“大二批”。

五、有了這個，你就有了話語權(quán)了。當(dāng)然你也已經(jīng)不是經(jīng)銷商了，而是一個配送高效、有著竄貨風(fēng)險但別人也拿你沒辦法的B2B平臺。當(dāng)然，最后還是有可能被招安。

但對于多數(shù)經(jīng)銷商而言，這條路并不可行。

一、他們需要鍛造的是作為經(jīng)銷商的核心價值，其余的可以不用考慮。掌握信息流，商品流可以不管，倉庫、配貨這些甚至都可以外包。

二、別老指望廠家指導(dǎo)你做推廣，中國的廠家有會打廣告的，沒幾個真的會做地面推廣的，跨國公司包括在內(nèi)，給你的操作手冊基本都是套路。但可以管廠家要推廣費用。

三、掌握推廣的核心價值，從消費者高關(guān)注度、高參與度的產(chǎn)品做起比較容易，普通快消品做起來吃力，效果差。

四、跟廠家責(zé)權(quán)利清晰，我的東西你別伸手拿。任何事項都要繞開廠家業(yè)務(wù)，直接溝通廠家老板或者營銷最高負(fù)責(zé)人，否則不合作。

五、信息流運營的前提是會制造信息流量，包括制造線上流量和線下流量。

六、找廠家建立穩(wěn)固垂直聯(lián)盟：以前廠商合作往往一開始是蜜月期，后期增量變小，在存量博弈中廠商開始撕逼。新型的廠商關(guān)系，一是要建立一個利益相互滲透的聯(lián)合體，可參照格力娃哈哈之前分銷聯(lián)合體，或者分公司模式；二是在核心職能上，廠商依存，廠家掌握品牌，經(jīng)銷商掌握推廣，互相捏卵子，誰也離不了誰。

七、找同行建立水平聯(lián)盟，不是去竄貨，而是“竄流量”，相互導(dǎo)流，信息共享。增強你的核心競爭力。

從前年寫《沒有中間商賺差價是最大營銷謊言》開始，老苗都是一有機會就給經(jīng)銷商說說話，因為這個群體數(shù)量龐大，但整體弱勢，處在渠道鏈的最底端，而為他們說話、站在他們角度分析的并不多，但招商陷阱、新品陷阱、流量陷阱、平臺陷阱、技術(shù)陷阱卻各種各樣，總有一款適合你。

這兩年，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的環(huán)境進(jìn)一步惡化。一個朋友曾是某大城市排名前幾的經(jīng)銷商，年流水近十個億，現(xiàn)在已經(jīng)基本處在撂挑子不干的狀況，開個飯館、做點投資，年紀(jì)輕輕就過上了半退休生活。雖然也覺得可惜，但還是慶幸退出的早。