神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊(duì)，關(guān)注科技、商業(yè)、職場(chǎng)、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國(guó)外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

編者按：Wolf3D的首席執(zhí)行官Timmu T?ke在創(chuàng)業(yè)初期面臨過巨大的管理危機(jī)，他在日后學(xué)著將不確定性和混亂最小化，根據(jù)瑞·達(dá)利歐（Ray Dalio）在《原則》一書中列出的五個(gè)步驟，他為處于早期階段的創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)找到了最優(yōu)的流程。

那是2016年阿姆斯特丹的一個(gè)清晨，我在一家破舊的汽車旅館里被聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席運(yùn)營(yíng)官（COO）的電話叫醒。他聽起來(lái)很緊張，很快，我就明白出了什么事。

他告訴我，我們搞砸了，我們出現(xiàn)了一些會(huì)計(jì)錯(cuò)誤，損失了近10萬(wàn)美元，實(shí)際上將在三周內(nèi)破產(chǎn)。謝謝你的提醒。

這也為我這個(gè)CEO敲響了警鐘。迄今為止，在公司運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，我們忽略了所有正式的流程，“因?yàn)槲覀兪浅鮿?chuàng)企業(yè)”——更準(zhǔn)確地說(shuō)，應(yīng)該是“我們是愚蠢的首次創(chuàng)業(yè)者”。我們?cè)诩夹g(shù)方面做了一些基本的規(guī)劃，但總體來(lái)說(shuō)，整個(gè)運(yùn)行很混亂。

回顧過去，但凡我們遵循了一些基本的流程，也能避免會(huì)計(jì)中的錯(cuò)誤。不僅如此，我們可以大大減少內(nèi)部的不確定性，這樣我們就可以更好地集中精力在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。

外部世界有太多不確定和混亂，所以你要盡可能地在公司內(nèi)部將其最小化。

阿姆斯特丹那個(gè)可怕的清晨為我開啟了一段學(xué)習(xí)和實(shí)驗(yàn)的篇章，我的目的是為一家處于早期階段的創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)營(yíng)尋找最優(yōu)的流程。

找到一個(gè)簡(jiǎn)單而直接的系統(tǒng)是我個(gè)人一直在努力做的事情，這也是我寫篇博客文章來(lái)與其他早期創(chuàng)業(yè)者分享經(jīng)驗(yàn)的原因，我認(rèn)為這是一個(gè)好主意。

我們是這樣做的：

我們的方法

我們正在使用的方法來(lái)自瑞·達(dá)利歐（Ray Dalio）在他的《原則》一書中分享的一些觀點(diǎn)，這本書是我讀過最重要的書之一。

在書中，Ray Dalio列出了5個(gè)步驟來(lái)創(chuàng)造成功、取得進(jìn)步。這五個(gè)步驟是：

1. 有明確的目標(biāo)。

2. 找到阻礙你實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的問題，并且不容忍問題。

3. 準(zhǔn)確診斷問題，找到問題的根源。

4. 規(guī)劃可以解決問題的方案。

5. 做一切必要的事來(lái)踐行這些方案，實(shí)現(xiàn)成果。

這是一個(gè)很好的框架，可以作為你計(jì)劃的基礎(chǔ)。下面我將解釋我們?nèi)绾翁幚韴F(tuán)隊(duì)中的每個(gè)步驟以及與之相關(guān)的流程。

圖片來(lái)源：《原則》，作者Ray Dalio

我們至少會(huì)在每季度的計(jì)劃會(huì)議上完整地經(jīng)歷一次以上五個(gè)步驟，如果變化速度比預(yù)期的快，我們甚至每月都要進(jìn)行一次。

這是一個(gè)高層次的概述，每一個(gè)步驟實(shí)際上都可以是一篇獨(dú)立的博客，也許有一天我會(huì)寫出來(lái)。

步驟一：有明確的目標(biāo)

想得到你想要的東西，第一步怎么走？有明確的目標(biāo)。

設(shè)定3-5個(gè)公司層面的更大的目標(biāo)，并結(jié)合指標(biāo)和行動(dòng)來(lái)衡量我們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是否成功。在Wolf3D，我們使用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，Objectives and Key Results）。

OKR被谷歌推廣普及，包括目標(biāo)（Objective），即一個(gè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及多達(dá)5個(gè)關(guān)鍵成果（Key Results），這些結(jié)果能夠衡量當(dāng)前的進(jìn)展。

例如：

目標(biāo)：增加月常規(guī)收入（monthly recurring revenue，MRR）。

關(guān)鍵結(jié)果：MRR為10萬(wàn)美元。

每個(gè)季度，基于過去的表現(xiàn)和當(dāng)前的優(yōu)先級(jí)，我們最多有3-5個(gè)主要目標(biāo)和我們關(guān)注的重點(diǎn)改進(jìn)領(lǐng)域。目標(biāo)可以圍繞改進(jìn)核心指標(biāo)、創(chuàng)造更多收入、開發(fā)產(chǎn)品、招聘等等設(shè)定。

在我們公司，季度和年度目標(biāo)是在創(chuàng)始人OKR計(jì)劃會(huì)議期間設(shè)定的，然后與團(tuán)隊(duì)一起細(xì)化。隨后，公司的OKR將作為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人OKR設(shè)定的基礎(chǔ)。

你想做的事情總是比你擁有的資源要多。決定不做什么和你要完成的事情一樣重要，甚至可能更重要。

盡管你幾乎可以得到你想要的任何東西，但你不可能得到你想要的所有東西。

——Ray Dalio

步驟二：找出問題，并且不容忍問題。

意識(shí)是取得進(jìn)步的關(guān)鍵。

這一步的目標(biāo)是明白你已經(jīng)遇到的問題，以及將來(lái)可能遇到的問題。然后，你可以設(shè)定一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要考慮到你的弱點(diǎn)，還要在未來(lái)產(chǎn)生更好的結(jié)果。

在這一步，我們應(yīng)該回顧過去的績(jī)效，以確定錯(cuò)誤及其造成的問題，并展望我們將來(lái)可能遇到的任何問題。

回顧

回顧一下在你到達(dá)現(xiàn)在所處的位置之前，你經(jīng)歷過什么（或做過什么），然后設(shè)想為了實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，你和其他人未來(lái)應(yīng)該怎么做。

——Ray Dalio

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，你總會(huì)更多的問題，比你能解決的多得多。把真正阻礙你的問題和不重要的、“有也行”的問題分開是很重要的。

舉個(gè)小例子，我們的網(wǎng)站已經(jīng)很過時(shí)了，但是因?yàn)檫@不是我們目前大多數(shù)客戶的來(lái)源，所以它的更新被我們認(rèn)為優(yōu)先級(jí)不高，而且這個(gè)問題很容易解決，但它的解決不會(huì)改變游戲的進(jìn)程。

展望

接下來(lái)，我們分析在試圖實(shí)現(xiàn)步驟一中設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，可能遇到的問題。

我們有足夠的資源達(dá)成目標(biāo)嗎？我們團(tuán)隊(duì)的能力能夠勝任嗎？有哪些問題可能會(huì)阻止目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

在我們公司中，可以是不專注于產(chǎn)品的某個(gè)特定領(lǐng)域，目的是取得真正的進(jìn)展，也可以是在業(yè)務(wù)方面過于投機(jī)，從而有了干擾，減緩進(jìn)展（例如，優(yōu)先考慮短期收益而不是長(zhǎng)期目標(biāo)）。

如果你在計(jì)劃階段能有一個(gè)清晰的決定，就會(huì)更容易堅(jiān)持下去。

在公司層面，我們創(chuàng)始人在季度計(jì)劃會(huì)議上討論步驟二，并在季度中期分析季度OKR實(shí)現(xiàn)進(jìn)展時(shí)，至少討論一次。

在這一步結(jié)束的時(shí)候，你應(yīng)該列出一系列問題，這些問題可能會(huì)阻止你達(dá)成第一步設(shè)定的目標(biāo)。

步驟三：診斷問題，找到問題的根源

問題只是癥狀，根本原因是潛在的疾病。

在這一步中，我們將深入分析第二步中問題的根源。

發(fā)現(xiàn)問題后，我們很容易想著第一時(shí)間就著手解決掉它。而如果想要得到最佳解決方案，將“尋找解決方案”和“理解問題”的過程彼此分開是有意義的。在著手解決問題之前，先花時(shí)間找出問題的根源。

根本原因不斷在看似不同的情境中重現(xiàn)，找到并處理根本原因也會(huì)不斷帶來(lái)回報(bào)。

——Ray Dalio

診斷問題，很好的一個(gè)入門方法是：?jiǎn)枮槭裁础Ｃ髦堑貑柋M可能多的問題，這可以揭示一些從表面上看不到的東西。

例如：

問題：我們?cè)诤诵募夹g(shù)方面的進(jìn)展不夠快。

為什么？

我們沒有把核心技術(shù)的開發(fā)放在足夠優(yōu)先的位置。

為什么？

我們忙著執(zhí)行已經(jīng)完成的交易。

為什么？

我們已經(jīng)完成的交易分布在不同的市場(chǎng)，需要對(duì)它們定制開發(fā)。

為什么？

我們太投機(jī)了。

對(duì)問題進(jìn)行良好的診斷需要時(shí)間，有時(shí)還需要讓問題中心的人參與進(jìn)來(lái)。

在步驟三的結(jié)束時(shí)，你應(yīng)該已經(jīng)列出了業(yè)務(wù)中最重要的問題及其根源。現(xiàn)在，你可以開始尋找解決方案了：規(guī)劃一個(gè)方案來(lái)消除它們。

步驟四：規(guī)劃方案

團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)

在最高層次上，規(guī)劃方案將使用團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的OKR——即本季度團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)。

這回答了每個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員將如何為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和OKR做出貢獻(xiàn)的問題。

工程／產(chǎn)品／營(yíng)銷將如何有助于實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)？我們必須做什么才能成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ?/p>

例如：

目標(biāo)：增加網(wǎng)站訪問者

關(guān)鍵結(jié)果：寫3篇新的博客文章，轉(zhuǎn)化成一萬(wàn)個(gè)新的網(wǎng)站訪問者

假設(shè)在第二步和第三步，我們意識(shí)到遇到了問題，因?yàn)槲覀內(nèi)狈μ囟ǖ募夹g(shù)人才。例如，在這個(gè)階段，我們的首席技術(shù)官（CTO）萊納·瑟夫雷特（Rainer Selvet）就會(huì)得到這樣一個(gè)個(gè)人OKR：

目標(biāo)：引入新的科技人才

關(guān)鍵結(jié)果：雇傭2名數(shù)據(jù)科學(xué)家

我們的OKR嘗試了個(gè)人級(jí)別的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)級(jí)別的目標(biāo)，但還決定不了哪個(gè)更好。設(shè)定個(gè)人級(jí)別的目標(biāo)將花費(fèi)更多的時(shí)間和思考，但為團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人增加的清晰度可能值得我們付出這些努力。你需要嘗試找出最適合你的方法。

路線圖

與季度OKR并行的是產(chǎn)品路線圖，其中包含我們計(jì)劃在產(chǎn)品方面構(gòu)建的更大功能。這有助于我們和團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品一側(cè)，計(jì)劃開發(fā)和溝通的優(yōu)先級(jí)。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)在他們的雙周計(jì)劃會(huì)議中也能用它創(chuàng)建任務(wù)、理解優(yōu)先級(jí)。我們構(gòu)建的所有功能都可以連接到團(tuán)隊(duì)和公司級(jí)別的OKR。

步驟五：堅(jiān)定地從頭至尾執(zhí)行方案

是時(shí)候開始執(zhí)行了！

在成功完成步驟一至四后，你現(xiàn)在有了清晰的目標(biāo)，已經(jīng)理解了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)時(shí)可能遇到的問題，并為每個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員設(shè)置了更高級(jí)別的目標(biāo)。

任務(wù)

最低水平的計(jì)劃是在雙周計(jì)劃會(huì)議中完成的。

這里的目標(biāo)是將更高級(jí)別的目標(biāo)和OKR轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)在接下來(lái)幾周將要進(jìn)行的實(shí)際任務(wù)。在技術(shù)領(lǐng)域，我們會(huì)使用兩周沖刺和雙周沖刺會(huì)議。

確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員清楚地知道他們的具體任務(wù)，了解他們是如何為更大的公司目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的。確保任務(wù)分配清晰是經(jīng)理的工作。

我還建議在這一步中使用某種項(xiàng)目或任務(wù)管理工具，比如我們使用Trello和YouTrack。

測(cè)量

在創(chuàng)業(yè)公司的日常瘋狂中，我們很容易迷失方向。但有時(shí)候，花點(diǎn)時(shí)間反思一下我們的進(jìn)展，看看它有多好是值得的。

當(dāng)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)展得不夠快時(shí)，我們可能會(huì)遇到一些在計(jì)劃階段沒有預(yù)料到的問題。在這種情況下，我們必須回到第二步，深入診斷我們面臨的問題，然后再回到第三步和第四步，規(guī)劃一個(gè)考慮到新問題的新方案。

另一種解決問題的方法是回到第一步，重新評(píng)估最初設(shè)定的目標(biāo)，并在需要的時(shí)候做出調(diào)整。

這可以在一個(gè)季度內(nèi)做多次，但一定要一個(gè)季度接著一個(gè)季度地完成。

在我們的團(tuán)隊(duì)中，我們會(huì)定期與聯(lián)合創(chuàng)始人進(jìn)行季度中期評(píng)估。當(dāng)新問題出現(xiàn)或進(jìn)展與我們的期望不匹配時(shí)，我們也會(huì)自發(fā)與聯(lián)合創(chuàng)始人進(jìn)行上述評(píng)估。

如果這個(gè)過程是有效的，目標(biāo)的變化將比規(guī)劃的變化來(lái)的更慢，而規(guī)劃的變化將比任務(wù)的變化來(lái)的還要再慢一點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)的變化和學(xué)習(xí)速度是很快的，需要不斷調(diào)整?；仡櫋⒃僦貜?fù)的過程會(huì)讓創(chuàng)業(yè)變得不一樣。

五步流程

1. 有明確的目標(biāo)——使用OKR為公司設(shè)定奮斗目標(biāo)。

2. 找出問題，并且不容忍問題——分析那些在曾經(jīng)阻止你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將來(lái)還可能再妨礙你的問題。

3. 診斷問題，找到問題的根源——了解這些問題的根本原因，以便設(shè)計(jì)一個(gè)消除這些問題的計(jì)劃。

4. 規(guī)劃方案——為你的目標(biāo)制定一個(gè)計(jì)劃。

5. 堅(jiān)定地從頭至尾執(zhí)行方案——將你的計(jì)劃轉(zhuǎn)換成任務(wù)并執(zhí)行。測(cè)量進(jìn)展，當(dāng)進(jìn)展不符合你的預(yù)期時(shí)，回到第二步。

結(jié)論

就到這里啦，這是我們團(tuán)隊(duì)中用于計(jì)劃和取得進(jìn)展的5個(gè)步驟。這并不會(huì)花費(fèi)太多的時(shí)間，但會(huì)逼著我們思考自己的目標(biāo)和問題，并為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)創(chuàng)造責(zé)任歸屬。

我需要這個(gè)方法嗎？

在創(chuàng)業(yè)公司的早期階段，你可能會(huì)覺得變化實(shí)在太多了，一個(gè)季度都是太長(zhǎng)的時(shí)長(zhǎng)，根本無(wú)法計(jì)劃。在這時(shí)，更好的辦法是制定一個(gè)粗略的計(jì)劃，當(dāng)有新的信息出現(xiàn)時(shí)再進(jìn)行修改。逼著自己分清輕重緩急，把事情想清楚，而不是“匆忙行事”。

太多人犯的錯(cuò)誤是，一心想著執(zhí)行，所以幾乎不花時(shí)間來(lái)規(guī)劃。謹(jǐn)記：規(guī)劃先于行動(dòng)！

——Ray Dalio

做計(jì)劃可能感覺像是在浪費(fèi)時(shí)間。但實(shí)際上，與提高生產(chǎn)力和更好地做出決策相比，你花在這上面的時(shí)間是最少的。如果這是你天生不擅長(zhǎng)的事情，那也沒關(guān)系，它總會(huì)變得又快又簡(jiǎn)單：在你的組織內(nèi)部或外部尋找優(yōu)秀的人來(lái)幫助你完成這個(gè)過程。

譯者：喜湯