我們討論供應鏈離不開企業(yè)的戰(zhàn)略。管理者最大的問題就是注意力不集中，戰(zhàn)略的目的就是讓你明確這3-5年內(nèi)，把資源集中起來，就干這幾件事情，專注做好。我們往往把很多時間精力放在不該做的事情上，該做的事情就做不好。同時也要讓你的團隊都知道應該干這些事情。

如果你的客戶細分很小，那一定做不大，因為只有足夠多的客戶才有足夠大的市場，同時必須滿足客戶重大的需求。當你能幫客戶解決痛苦，而別人解決不了的時候，客戶就不會來跟你砍價。這就是你的競爭力。一個沒有競爭力的企業(yè)很容易陷入到市場的價格戰(zhàn)中。競爭力才會轉(zhuǎn)化為市場占有率，轉(zhuǎn)化為利潤。

我們經(jīng)常說要以客戶為中心，實際上很多企業(yè)就是以自我為中心。服裝店鋪的上新計劃是有波段的，不能早來也不能晚到。但是很多工廠拿到訂單后都是怎么方便怎么來。比如給工廠下單做白襯衫，明確寫著3月份多少、4月份多少、5月份多少。但是工廠就不跟你同步，只想著自己效率最大化，非要合在一起采購生產(chǎn)，一口氣全生產(chǎn)出來了，然后發(fā)到店鋪一個月一個月賣，剩下的就在倉庫里堆著。真要搭配襯衫的褲子，工廠因為產(chǎn)能有限，來不及做出來。這樣沒有使命感的企業(yè)是走不遠的。永遠要把客戶價值最大化放在心上，圍繞這個目標展開工作。

很多品牌開訂貨會以后，都把下的訂單當成真實需求去生產(chǎn)，然后發(fā)給加盟商，賣得好就賺到錢，賣得不好就來了一批庫存，把加盟商都搞死了。

經(jīng)過供應鏈改造的品牌開訂貨會，定2次訂單，三分之一是首單，三分之二是預制訂單。先給你發(fā)三分之一的貨，賣掉以后再補貨。后面三分之二是柔性可變的，下了訂單你可以取消，也可以少要貨，或者改別的貨。這樣就給你的下游客戶帶來保護。

供應鏈管理光靠一個人是搞不定的，你需要和供應商建立戰(zhàn)略合作，讓供應商為你們備產(chǎn)能，市場一變化，信息分享給所有人，大家都動起來，協(xié)同計劃，共同保護你的供應鏈。

現(xiàn)在很多供應鏈管理被切開，彼此隔離，原材料廠家只要把材料賣給生產(chǎn)廠，工廠只要把東西生產(chǎn)出來提供給品牌商，品牌商只要把貨交給零售商，就算結(jié)束了。新的商業(yè)模式需要所有人連起來，賣掉以后大家分，賣不掉算大家的，這樣才能建立起真正柔性的有競爭力的供應鏈。上下游不是相互做買賣，而是合起伙來一起做買賣，賣給最終消費者才算賣掉。

我們的很多品牌服裝店都是千店千面，設計師想作為主推產(chǎn)品放在店里主要位置的產(chǎn)品，到了有些門店就不知道被藏到哪里了。原因在于這些品牌的設計是面向訂貨會，而不是門店的。訂貨會上一堆產(chǎn)品放在那里，愛怎么挑怎么挑。有些因為產(chǎn)能問題，系列的產(chǎn)品到了終端有的早來有的晚到，店鋪呈現(xiàn)出來的效果早已被破壞。

像Zara、優(yōu)衣庫這些企業(yè)是千店一面，他們學房地產(chǎn)公司，把店分成不同戶型，公司里最懂商品的人去做一個樣板間，樣板間是根據(jù)客戶現(xiàn)階段最需要的產(chǎn)品設置的，所有的店都按照這個統(tǒng)一陳列，然后設計師也根據(jù)這個樣板間的布局來設計產(chǎn)品。

對一個企業(yè)來說，企業(yè)的穩(wěn)定性和成長性是企業(yè)持續(xù)盈利的必要條件。一開始要先建立穩(wěn)定，比如庫存周轉(zhuǎn)快、應收款很少、庫存很少、售罄率很高……在這個基礎上做成長，不管做多大，這些穩(wěn)定的因素是不變的，這就是保障。