大概兩個多月前，一次跟雙生聊天交流，談到了一些技術管理上的故事和心路歷程，雙生建議我寫下來，分享給大家，我當時沒放在心上，心想這種管理上的事情， 各有各的方法，本身沒有對和錯，只有合適不合適，何況都是一些不成片的經(jīng)歷而已，適合互動交流，但很難提煉成文章。

無獨有偶，后來某次，在北郵漫咖啡與 Airbnb Engineering Manger 陳揚交流，他問了我同樣的事情，關于我在技術管理上的經(jīng)歷。然后是最近應 HR 的邀請，我在 HR 管理會上，也做了一次交流，分享了我的技術管理成長經(jīng)驗。

我突然意識到，這些過往的經(jīng)驗如果稍微做一下抽象和總結，多少能給人予一些啟發(fā)。所以后來應了雙生，簡單寫一下我的管理三段論，也算對自己技術管理成長上的一個小小的總結吧。

和大多數(shù)初入技術管理的同學一樣，我們應該都是“碼而優(yōu)則仕”。得益于職業(yè)生涯前幾年的努力，自己技術累積了良好的口碑，恰好也是公司快速發(fā)展的需要，2009 年老板跟我說，要不你來帶一個團隊吧，于是我有了六人的小團隊，負責一個技術方向的研發(fā)。

那時是我初入技術管理生涯的第一個階段，基本上沒有什么團隊管理的意識，主要是我們的總監(jiān)明確目標和項目方向，我基于這個大方向，分拆我們團隊的工作，做好項目推進和核心部分研發(fā)的工作。至于團隊管理和團隊文化之類，基本沒想過。唯一做的 People Managment 就是跟團隊同學吃飯、聊天，打感情牌，避免他們離職導致活沒有人干??。

不過，要把這個階段干好，其實也不容易。項目入口很多，變更也很快，老板會動不動插入一個高優(yōu)需求。幸好早年在摩托羅拉時， 在項目過程管理上，接受過很多熏陶。沒吃過豬肉，但是豬跑見多了，所以也像模像樣搞需求跟蹤矩陣、缺陷跟蹤表、質量評估和 Code review（Motorola 的 Code review 過程極其專業(yè)，絕對不是叫幾個人一起讀讀代碼這么簡單）。這么弄下來，居然項目搞得不錯。老板也夸獎說我技術管理潛質很好，我還沾沾自喜，現(xiàn)在回想起來，真是汗（即便項目管理，也是在 2013 年完整學習了 PMP 后才真正意義上理解項目管理的內(nèi)涵）。

我只記得那個時候特別忙，白天基本一半時間開會（所以開會不是這個時代的通病），而且是跨合作單位的開會，基本下午才能開始寫代碼，一直整到晚上十點多收工是常態(tài)。除了寫好關鍵的代碼，團隊其它同學的問題，不時還要去解決。這算是我懵懂的管理第一階段，我定義當時的職責是：領跑，像球場上的前鋒，能擔得起關鍵時刻的臨門一腳；對于團隊同學的管理思考是：我要你們做什么什么。

直到兩年后，我換了個工作，像以往一樣干著所謂 Technical Manager 的工作，而且好像也挺出色的。我當時的老板突然找我談話，聊聊她對項目管理和技術管理的一些理解。老板 I-Hsun 是早一代 Bell Labs 的 Principle Engineer，基本上也是早年美國華人女工程師屆的翹楚，有非常豐富的技術管理經(jīng)驗。

她跟我說，從你帶團隊的第一天開始，你就要思考：除了做好公司的項目，你為團隊貢獻了什么，你為團隊的同學做了什么，他們是否因為你的存在，得到了更好的發(fā)展和成長。I-Hsun 是非常 nice 的老板，非常關注人和團隊。現(xiàn)在回想起來，也是她真正把我?guī)нM了技術管理的門。

那時候我開始有意識地做一些發(fā)展團隊能力的事情。除了常見的組織分享、分組讀書，我還搞了類似 TED 的小課堂——30 分鐘在黑板上現(xiàn)寫，分享一個商定好的技術主題，這個非常鍛煉脫口演講的能力。說來也慚愧，大家參與熱度沒有我熱情，基本一半以上的課堂是我講，最后居然顯著提升了我脫口分享和演講的能力，而且這個分享過程，也幫助我把很多技術體系和技術細節(jié)掌握的更為扎實。

除此之外，我也不再什么事都沖在前面了。因為隨著團隊的擴大，有了二級 Leader，我基本上最終要的事就成了把握好項目的整體進度和方向。大多數(shù)時候，把各個子方向都交給二級 leader 去負責，我主要幫他們清掃障礙，爭取資源，解決關鍵卡點，跟合作方溝通研發(fā)節(jié)奏。

這個階段的時候，我有很強烈的不安全感，覺得我不去深入細節(jié)，我未來是不是技術得不到發(fā)展，吃不上技術飯了。事實現(xiàn)在回頭看，正是那幾年的經(jīng)歷，讓我學會了跨技術體系融會貫通的思考能力。

很多人現(xiàn)在還問我，你為什么那么多想法，可能就是那時候形成的一些思維習慣。基本上不會單純從某一個技術領域去看一件事，做一個決策。得益于這方面的領悟，到 2012 年年中的時候，我管理一個 180+ 人的技術團隊已經(jīng)基本游刃有余了。

這算是我技術管理的第二個階段，我定義當時的職責是：助攻，像球場上的中場，要能承前啟后，給前鋒同學喂球；對于團隊同學的管理思考是：你們要我做什么什么。

企業(yè)沉沉浮浮司空慣見，各種不確定性的變化每天都在發(fā)生。在我第二階段的末期，已經(jīng)隱隱感覺到，這樣助攻也不行，就一個球，我該助攻哪里？每個 Leader 都有自己的訴求，一路瘋跑，怎么去協(xié)同？

每次管理周會，Leader 都一個共同的訴求：要加人。我到底要不要給加？更要命的是，每個小分隊看起來跑得很快，但問題是，我們成功了嗎，我們贏球了嗎？最后，確實我們輸球了，業(yè)務沒成，團隊基本 2012 年年底就差不多解散。

輾轉三年時間，期間技術和管理輪回，2015 年年初正式加入快的打車，吸取了前面的教訓，到崗之后，在梳理研發(fā)流程和業(yè)務的基礎上，快速發(fā)起共創(chuàng)，并確立了技術部的文化：“信任、責任、合作；沉淀、成長、創(chuàng)新”，前三個詞是做事的原則，后三個詞是做為一個優(yōu)秀技術的原則，并一直沿用到現(xiàn)在，至今杭州辦公區(qū)的頭頂上，還掛滿了這樣的標語。

感謝文華教授的推薦，那時候我還真的認認真真看了迪爾寫的《企業(yè)文化》和《新企業(yè)文化》，懵懵懂懂開始操作實踐。

我當時就是一個想法，我要團隊凝聚起來，我要團隊發(fā)展起來，我們要一起做成事。

我更多開始思考如何讓團隊的同學發(fā)揮更大價值，要在組織架構上和技術架構上怎么來鋪好路，我相信技術架構需要組織架構支持。其中一點特別要說明，技術管理是脫離不開技術本身的，缺少技術整體的思考和規(guī)劃的話，越賦能，越跑偏。所以技術管理既不單純靠技術，更不單純靠管理。

如果第二個階段上，我更關注用好前鋒，那么這個階段，我真的是關注一個團隊的整體，而不是單一一兩個人。至今我團隊的同學都知道我的一個風格，基本不會過度挽留離職的同學，而是尊重他們的選擇，哪怕是我團隊 S 級的 DR，我也要做好他們隨時離開的準備。而且因為第二階段的經(jīng)歷，讓我更相信，只有把業(yè)務做成，我們才能成。這種強烈的業(yè)務感并不是與生俱來的，都是經(jīng)歷。

某種意義上，我真的不太在乎團隊的大小和 Scope，而在乎一群人，能否真正做成一些事。

這是我技術管理的第三個階段，我定義當時的職責是：賦能，像球隊教練，凝聚球隊，成長能力，一起贏得成功；對于團隊同學的管理思考是：我能幫你們做什么什么（有點利他的意思了）。

管理沒有止境。至今我一直在摸索，期間內(nèi)心的跌宕起伏也很多，但是每一次的糾結和焦慮都可以促使我去想：我到底要什么，我到底應該做什么。

今年年初，我個人在心智上得到了較大的成長，再回看以前的事，也變得更為清晰。

管理真的是一場修行，而且這場修行最重要的是修心，道之不存，術也不正。

去年晉升的時候，評審組委只給了 7 分鐘時間陳述工作，關于管理，我用了一句話總結“Enpower the people，inspire the team”，前路還很長，我也不可能止步于教練，至今我開始在想，球隊的董事局主席，應該做些什么，但愿有一天，我有機會跟大家分享我管理的第四個階段。

以下是今年我給我的 T2 管理者設置的 OKR，基本上是剝離了具體業(yè)務，而且每年我團隊 DR 的績效在他們之間公開的，我可能做不到絕對公平，但是內(nèi)心要對得起良心，要公正。如下三個是團隊 leader 的考核目標：

1、能否帶領團隊成就業(yè)務。成就業(yè)務是要回答清楚，在業(yè)務發(fā)展的過程中，我們產(chǎn)品技術到底創(chuàng)造了多少價值，我們是真的關鍵貢獻者，還是躺贏。(50%)

2、團隊是否因你的存在而更好。團隊同學是否因你的存在和培養(yǎng)得到了更好的成長，你是否是團隊成長的助推器。(25%)

3、管理者的格局和視角高度。你關注的團隊落腳點是你自己的團隊，還是我們大團隊，你的影響力是否僅僅限于你的小團隊，甚至你能否接受大局的調(diào)整，成就大團隊。(25%)