人力資源管理#培訓(xùn)開發(fā)#溝通

【見】

在工作中，很多人把“對事不對人”這句話放在嘴上，深入想想，什么是對事不對人呢？這句話應(yīng)該怎樣理解對待？什么時候應(yīng)該說這句話？什么時候不應(yīng)該說這句話？?

【感】

這句話，常常出現(xiàn)在開會的場合，發(fā)現(xiàn)或發(fā)生問題后，大家一起解決問題。發(fā)現(xiàn)問題，就是為了解決問題。解決問題有幾個層面：一是就事論事，客觀反映問題；二是商量解決方案，解決當(dāng)前問題；三是分析問題根本原因所在，解決今后的一類問題。?既然是發(fā)現(xiàn)問題，反映問題，解決問題，這些都說的是：“事”；事，就是事情、事件或問題，以及處理問題的方法、為避免出問題而采取的措施，以及為防止問題再次出現(xiàn)、為了徹底解決問題逐步固化下來的制度、規(guī)則等都可以理解為“事”。圍繞事，針對事，本著解決問題的目的，也是大家一起坐在一起談的核心，也是基礎(chǔ)。?

【思】

     對事不對人”強調(diào)以“事”為中心，的確，解決的是問題，應(yīng)該以“事”為中心。但是，事都是人做的，人是主體。人是很復(fù)雜的。人的復(fù)雜主要是人性的復(fù)雜性決定的。不同的人來做不同的事情，同一個人在不同的時期、不同的心理狀態(tài)和情緒狀態(tài)下做的事情都是不一樣的。而且人與人的成長環(huán)境不同，知識水平不同，性格不同，思維方式不同，立場不同，對事情的認(rèn)識不同，態(tài)度也不同，職業(yè)化程度不同......如果沒有人的復(fù)雜性，也就不會有這樣那樣的問題了，也就不會出現(xiàn)這樣那樣的事情了！?     雖然人很復(fù)雜，也正因為人很復(fù)雜，所以我們解決問題的方法要求同存異。問題要解決到什么程度，什么時候解決，什么標(biāo)準(zhǔn)，誰來做，大家如何做配合等等，這些還是可以討論和解決的。這就是“對事”，針對事件，圍繞事情本身解決問題。?那么，什么是“不對人”呢？不對人，就是不針對人。雖然事情是人做出來的，但是，除了人自身復(fù)雜以外，人與環(huán)境有著復(fù)雜的、千絲萬縷的相互作用和聯(lián)系。而且，人都帶有一定的主觀性，這種主觀性很難說誰的想法一定是對的，或誰的想法一定就是錯的，很難形成一個標(biāo)準(zhǔn)，誰也說服不了誰。更為重要和關(guān)鍵的是，人的本性都是趨利避害的，人都是愛面子的，人都是有情緒的，保護自己是人的第一反應(yīng)，即使是用不恰當(dāng)?shù)姆绞?。我們常?？吹降牟磺‘?dāng)方式有：找理由、推諉扯皮，抵觸、不配合、當(dāng)場發(fā)生沖突等等。這些都偏離了解決問題的初衷。如果針對人去解決問題，就變成批判會了，就會跑偏，常常是現(xiàn)在的問題沒解決，反而出現(xiàn)了新的問題。?

??對事不對人，這句俗話是有一定道理的。對事相對簡單，對人相對復(fù)雜。對事的方式方法可以直接了當(dāng)，但是針對人，考慮問題就要相對復(fù)雜得多。所以不對人，也是一種謹(jǐn)慎的規(guī)避矛盾的做法。我們解決問題是要快刀斬亂麻，迅速做出積極應(yīng)變；現(xiàn)代社會，分工合作越來越普遍，很多事情都需要團隊來配合完成，我們要在有限的資源和有限的時間里做出成績，很多工作必須團結(jié)大家來完成。大家的認(rèn)識水平，態(tài)度，能力，素質(zhì)雖然不同，但是還是可以在一個共同的目標(biāo)下完成工作的。而且，作為一個組織，大家可以制定共同的規(guī)則和要求。哪些可以做，哪些堅決不可以做，要做到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何評估，哪些是做得好的，哪些是可以接受的（或者說是合格的），哪些是需要改進的，哪些是高壓線，已觸犯就要被清除出組織的。只有制定了這些規(guī)則，組織才能夠真正稱為一個有領(lǐng)導(dǎo)的組織，而不是烏合之眾；只有制定了這些規(guī)則，經(jīng)過宣講和溝通，使大家認(rèn)同，也相信這些規(guī)則會保證大家共同的目標(biāo)的實現(xiàn)，是對大家都有好處的，大家才愿意按照規(guī)則來辦事。在執(zhí)行的時候，還要有效監(jiān)督，有相當(dāng)?shù)墓叫?，大家才會更加自覺地按照規(guī)則去做，久而久之，這些共識變成了實現(xiàn)目標(biāo)的有力保障。

   對事不對人，這句話也有一定的局限性，不是放之四海而皆準(zhǔn)的解決問題的方法。不論是一個優(yōu)秀的個人還是一個優(yōu)秀的組織，對自身提高改進的意愿都是很強的，會經(jīng)常反思檢討自己，主動發(fā)現(xiàn)問題，主動改進。一個職業(yè)素養(yǎng)很高的人，已經(jīng)養(yǎng)成了主動發(fā)現(xiàn)問題，主動承擔(dān)責(zé)任，主動檢討自己的習(xí)慣；但很多人自然的第一反應(yīng)仍然是抱怨和找理由：我沒做好是因為'......人總是不喜歡被別人說的，自己主動針對自己，先從自身找原因，也可以起到很好的示范帶頭作用，激發(fā)大家端正態(tài)度來反思自己。這樣的組織和個人成長進步的速度，肯定要比一般的組織高的多，也有競爭力得多；與此相對的，是一些那些你好我好大家好，忙于美化粉飾自己的組織和個人，也要高于那些互相推諉扯皮，誰都不愿承擔(dān)責(zé)任的組織和個人。初級階段，先要有人干活；高級階段，對人也就有了更高的要求。不同的人，干不同的事；人也可以各種事件中學(xué)習(xí)提高。當(dāng)組織倡導(dǎo)的積極嚴(yán)謹(jǐn)、不斷學(xué)習(xí)風(fēng)氣逐步形成的時候，也就有了快速提高的基礎(chǔ)。重大問題上、小范圍的會議場合，除了單純的說事，還可以結(jié)合人，結(jié)合具體情況看問題。

把“人”的問題解決了，才能從根本解決“事”。??對事不對人，這句話適合在建團隊的初期、各項規(guī)章制度未健全的情況下使用，適合開會時上級對下級（尤其是新員工）、同級別部門溝通時說，適合適合處理和解決一般性事件時說。這句話也常常出現(xiàn)在不是特別嚴(yán)重的問題上，可嚴(yán)可松的問題上，我們還是要以團結(jié)同志為重；這句話也常常出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力不強、不強勢的中基層管理者的嘴上，對于還處于“人盯人、人管人”階段的公司和管理者來說，缺乏制度建設(shè)和執(zhí)行能力，缺乏監(jiān)督和評價考核能力，所以怕得罪那些自己難以搞定的人，擔(dān)心引起沖突矛盾。

但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，制度規(guī)則越來越明細(xì)化，分工合理、責(zé)任到人是大勢所趨，由高素質(zhì)、職業(yè)化管理者為主組成的團隊，解決問題的能力也相應(yīng)地提高，解決問題的要求就不會停留在解決一時的問題，而是深入、深刻剖析問題，標(biāo)本兼治。如果制度明令禁止，領(lǐng)導(dǎo)也三令五申強調(diào)過的事情，還是出了問題，那就是人的問題了。例如發(fā)生了火災(zāi)，就不是一個“對事不對人”能解決問題的了，相關(guān)責(zé)任人必須受到處分。?

【行】

人可以成事，事也可以改變?nèi)?。很多成功的企業(yè)和管理者，都有能力透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，把“事”的本質(zhì)看透了，把人的本性也摸透了。什么環(huán)境，什么范圍，用什么樣的管理手段，實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，把握什么樣的尺度，是管理的智慧，也是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)。?根據(jù)我們的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗教訓(xùn)，關(guān)于事和人的管理，總結(jié)了以下幾點：?先對事，后對人；多對事，少對人；高調(diào)對事，低調(diào)對人；大范圍對事，小范圍對人。?總之，對事一定要定標(biāo)準(zhǔn)定規(guī)則，對人一定要講方式講方法。對“事”一定要事先培訓(xùn)好規(guī)則，對“人”一定要事先做好要求；希望大家能夠區(qū)分清楚，與大家分享。

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