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前序 2019年1月，我去北海道度假，順手在機(jī)場買了一本《零售的哲學(xué)》，早有耳聞日本人對(duì)細(xì)節(jié)的把控近乎嚴(yán)苛，聽在日的導(dǎo)游說，酒店的拖鞋不區(qū)分左右腳，防止在逃生中因?yàn)榇┓炊⒄`那幾秒鐘時(shí)間；浴室的浴簾都是防火的，沐浴到一半的時(shí)候，可以馬上裹住身體去逃生之類的云云。 巧的是，在日導(dǎo)游正好也提到了7-11，還讓我們觀察為什么“Eleven”中前面的字母均為大寫，最后的“n”卻是小寫。 （據(jù)說這是由風(fēng)水大師提出的，小寫的“n”更能夠扣住錢財(cái)） 小評(píng) 讀完《零售的哲學(xué)》后，再回去看便利店，更是感嘆這小小的店鋪卻蘊(yùn)藏著很大的智慧，幾乎日程生活中需要的東西，都能再這小小的店里得到，每一寸面積都被很好的利用了，即使收銀的臺(tái)面上，也都放著咖啡機(jī)，關(guān)東煮等很多不同種類的商品。 全書有兩個(gè)地方給我留下了很深的印象。第一，打破傳統(tǒng)。鈴木確實(shí)做了非常多打破傳統(tǒng)的事情，在別人看來極度外行的事情，但鈴木不被外界的環(huán)境所干擾，直面問題的本質(zhì)。第二，尋求變化。鈴木把自己置身于信息之中，時(shí)刻懷有問題意識(shí)。捕捉一個(gè)訊息后，馬上能意識(shí)到這樣的趨勢會(huì)對(duì)將來產(chǎn)生什么影響，我們又該如何改變以求應(yīng)對(duì)。 01.關(guān)于打破傳統(tǒng) 創(chuàng)建7-11 在當(dāng)時(shí)，20世紀(jì)60年代后期，大型超市迎來了繁榮期，當(dāng)?shù)氐男⌒蜕痰杲譄o法與大型超市抗衡而急劇減少。但小型商鋪減少的本質(zhì)是因?yàn)樗麄冇昧伺c大型超市相同的經(jīng)營模式，鈴木一心想改變中小型零售店因?yàn)榇笮唾u場的繁榮而陷入衰退期的現(xiàn)狀，創(chuàng)造兩者共存共榮的新型商業(yè)模式。 直到鈴木去美國研習(xí)時(shí)看到了7-11，回國后先說服了公司內(nèi)部，隨后又踏上了漫漫而艱難的獲取美國南方公司加盟許可的談判道路。 365天全年無休 當(dāng)時(shí)政府指導(dǎo)店鋪縮短營業(yè)時(shí)間，周日停業(yè)，旨在提高效率，保證從業(yè)人員的權(quán)益，但卻與顧客的需求背道而馳。開始時(shí)，沒有一家供應(yīng)商愿意在正月假期里配貨，但7-11沒有放棄，堅(jiān)持不斷的拜訪供應(yīng)商闡述愿景，最終逐步的面包，米飯，配菜的生產(chǎn)商都愿意在假期里進(jìn)行配貨 物流體制改革：商品共同配送 在過去的賣方時(shí)代，只要把商品放在貨架上，自然不愁銷路。供貨商來店里送貨時(shí)，都會(huì)把自家的產(chǎn)品放在最前排，把競爭對(duì)手的產(chǎn)品挪到后面。但現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了買方時(shí)代，把每個(gè)品牌的產(chǎn)品排成一排，讓客戶自主挑選，這樣反而能吸引更多的顧客，所有商品的銷量都能顯著提高。 最終廠商都接受了提議，愿意配送競爭對(duì)手的商品，7-11將過去每天每家店鋪70輛配貨車輛減少為9輛 02.關(guān)于尋求變化 從家常味道到家中難以實(shí)現(xiàn)的味道 由于炒飯要用強(qiáng)火翻炒中式炒菜鍋，但當(dāng)時(shí)現(xiàn)有的工廠沒有這樣的設(shè)備，達(dá)不到制作時(shí)的高溫，所以米粒都黏在一起，口感不能滿意，鈴木便要求負(fù)責(zé)人下架所有的產(chǎn)品，并立即改良設(shè)備，將近2年后，工廠才研制出合適的設(shè)備，成功上架了正宗的炒飯。 隨著時(shí)代的變化，7-11轉(zhuǎn)變思路，開始從家常菜味道轉(zhuǎn)化為花費(fèi)大量精力才能做出的味道，進(jìn)一步提高7-11便利的特征，從而研發(fā)出了決定關(guān)東煮，冷面，燉菜口味的關(guān)鍵因素——湯汁；以及味道純正的現(xiàn)磨咖啡。 從還在營業(yè)太好了到近距離的便利 起初7-11主推24小時(shí)開店優(yōu)勢，讓顧客在任何時(shí)間能夠進(jìn)店消費(fèi)，即使在正月假期也能買到新鮮的面包。但人們的生活與工作變得異常忙碌時(shí)，人們開始期待像ATM等新的服務(wù)項(xiàng)目，7-11的貨架上能找到紅白事的專用紙袋，但緊急時(shí)刻，不僅需要紙袋，還需要折入其中的現(xiàn)金，所以現(xiàn)金也被7-11看成商品一樣。2011年，日本大地震后，7-11門店也繼續(xù)開門營業(yè)，同時(shí)委托各大合作工廠24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，為災(zāi)民們提供飯團(tuán)，飲用水等救援物資。7-11能根據(jù)顧客對(duì)于便利性的要求，時(shí)刻的做出改變與調(diào)整。 其他重點(diǎn)摘要 密集型選址戰(zhàn)略 美國南方公司給定的指標(biāo)是8年開設(shè)1200家連鎖店，全國各地撒網(wǎng)式的開店將會(huì)更容易的完成指標(biāo)，但鈴木選擇以“面”的方式覆蓋，將門店呈網(wǎng)狀擴(kuò)展，這樣做的好處：
經(jīng)營理念 1、單品管理，根據(jù)當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合第二天的天氣，氣溫，街市的活動(dòng)來預(yù)測第二天的銷量，次日再根據(jù)實(shí)際銷量來印證自己的假設(shè) 2、時(shí)刻捕捉顧客不斷變化的需求并做出改變 關(guān)于溝通 1、面對(duì)面直接溝通。每兩周會(huì)把2300個(gè)分散再全國各地的經(jīng)營顧問召集回東京 2、從各個(gè)切入點(diǎn)舉例出發(fā)，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營理念 3、只講經(jīng)營理念等主要框架，細(xì)節(jié)部分由員工自行討論 關(guān)于送貨服務(wù) 1、由于社會(huì)老齡化和低生育率，老年人的數(shù)目正在持續(xù)增長，他們會(huì)傾向于質(zhì)地精細(xì)，口味清淡的食品，能將符合要求的健康食品送貨上門無疑符合便利這一點(diǎn) 2、老齡化的加深和日本社會(huì)少子化的趨勢，這導(dǎo)致由兩三人組成的小規(guī)模家庭數(shù)量逐年增加。這些家庭料理三餐時(shí)，可能會(huì)因?yàn)闊o法一次性用完食材而覺得浪費(fèi)，甚至干脆覺得開火做飯是件麻煩事 3、個(gè)人經(jīng)營的商品不斷減少，小規(guī)模家庭希望購買到分量適中的食材，所以不會(huì)專程去超市進(jìn)行大批量采購，過去能滿足這種需求的商店無處不在，但目前這樣的商鋪正逐年遞減 7-11及時(shí)的捕捉到以上信息，并在2000年的時(shí)候推出了“Seven meal”的送餐業(yè)務(wù) 7-11的“輕松送”還由一個(gè)與其他競爭對(duì)手完全不同的特色，商品由門店的員工直接負(fù)責(zé)送貨，而不雇傭快遞人員進(jìn)行配送 1、熟悉的面孔，能消除客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的疑慮，讓用戶產(chǎn)生熟悉的安全感，推動(dòng)積極消費(fèi)行為的同時(shí)也強(qiáng)化了賣方與買方的信賴關(guān)系 2、有助于店長更深入的了解附近客戶的需求，為門店訂貨提供有價(jià)值的參考信息 關(guān)于選品 比起“價(jià)廉”，7-11更注重“物美”。當(dāng)時(shí)日本經(jīng)歷了泡沫經(jīng)濟(jì)期，各行各業(yè)都處于低谷。產(chǎn)品的供給遠(yuǎn)大于需求，買房正占據(jù)強(qiáng)勢地位，但7-11出于對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的追求，堅(jiān)持不走低價(jià)戰(zhàn)略，在2007年創(chuàng)建了自有品牌“7-Premium”，第一年就實(shí)現(xiàn)了800億日元的銷售額。 在食品研發(fā)的項(xiàng)目上，對(duì)口味的要求也近乎苛刻，每一款新產(chǎn)品問世，要經(jīng)過所有董事高層的試吃，所有人都感覺滿意，才允許對(duì)外發(fā)售，如果有人感覺口味平平，則會(huì)扣下進(jìn)行回爐重造。 |
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