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做管理這么多年，我發(fā)現(xiàn) 『 管理 』是一個(gè)挺復(fù)雜的詞。

為什么說(shuō)它復(fù)雜呢？

首先，絕大多數(shù)人都認(rèn)可：在一個(gè)組織里面，管理是不可或缺的。

但是，提起管理，可能首先想到的都是一些負(fù)面的詞語(yǔ)。

『 套路 』應(yīng)該是其中最典型的一個(gè)評(píng)價(jià)。

不信？我給你舉幾個(gè)例子

01

套路一：忽悠別人

曾經(jīng)有人在微信上問(wèn)我：

最近團(tuán)隊(duì)士氣低落，很多人下班就走。怎么打雞血，才能讓大家愿意主動(dòng)加班？

挺常見(jiàn)的，對(duì)吧。

我問(wèn)對(duì)方，他對(duì)這份工作的認(rèn)可度有多高，答曰也就是混口飯吃而已。自己也不想加班，但架不住老板的壓力。

這個(gè)例子中，管理者的注意力并沒(méi)有放在如何找到士氣低落的原因上，而是寄希望于通過(guò) 『話(huà)術(shù)』來(lái)忽悠團(tuán)隊(duì)成員。

套路二：推卸責(zé)任

如果要評(píng)選 『 什么場(chǎng)景讓管理者感覺(jué)最棘手？』—— 和低績(jī)效員工面談，以及辭退員工 一定榜上有名。

于是，有人選擇這樣說(shuō)：

其實(shí)我也不想辭退你的，這是上面的決定。我也沒(méi)辦法。

其實(shí)我也不想給你打低績(jī)效的，但公司要求必須有人墊底，我也沒(méi)辦法。

大家輪流拿低績(jī)效。這次你先拿，下次我把你的績(jī)效打高。

有些『好心腸』的主管，在不得不扮演『惡人』角色的時(shí)候，內(nèi)心總是萬(wàn)分糾結(jié)，甚至懷有深深的愧疚感，覺(jué)得自己是『劊子手』。

上面的種種說(shuō)法，表面看是『善意』的同情、安撫甚至是補(bǔ)償行為，但本質(zhì)上這也是一種套路。目的是推卸自己作為管理者必須承擔(dān)的責(zé)任，降低內(nèi)心的不安和虧欠感。

這種情況下，面談最重要的目的：對(duì)員工存在問(wèn)題的分析，對(duì)日后改正的機(jī)會(huì)和措施探討，在管理者心目中反而不重要了。

走出會(huì)議室的那一刻，管理者心中想的絕對(duì)不是『太好了，我們終于在問(wèn)題和行動(dòng)上達(dá)成一致了』，而是『謝天謝地，Ta 終于接受這個(gè)結(jié)果了』。

套路三：利益交換

每到晉升季，管理者們最頭痛的，就是在有限的名額下該誰(shuí)上的問(wèn)題。

骨干提離職，我想趁這次晉升把 Ta 提拔上來(lái)，挽留他?？梢詥?？

很正確，不是嗎？

骨干要離職，當(dāng)然要想盡辦法留人啊。

心是好的，手段是錯(cuò)的。

不論是加薪、獎(jiǎng)金還是晉升，本意都是為了激勵(lì)。

但是在實(shí)際應(yīng)用中，這些激勵(lì)手段經(jīng)常會(huì)被某些平時(shí)疏于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員培養(yǎng)、員工關(guān)懷的主管，或者缺乏經(jīng)驗(yàn)的年輕主管，當(dāng)做平息員工不滿(mǎn)的『交易籌碼』。

這也不難解釋?zhuān)瑸槭裁春芏嗉夹g(shù)人在提出離職后，不管領(lǐng)導(dǎo)如何許諾把薪酬調(diào)高，甚至?xí)x升都堅(jiān)決要走。因?yàn)閷?duì)方打心眼里就覺(jué)得：你這招只不過(guò)是套路，緩兵之計(jì)而已。

即便僥幸成功，公司的制度在員工眼里已經(jīng)失去了真正的意義，成為下次討價(jià)還價(jià)的手段之一。

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02

有時(shí)候想想，這真是管理學(xué)和管理者的『悲哀』啊。

明明管理學(xué)研究的都是『如何讓企業(yè)、組織、個(gè)體變得更好』的命題，但在實(shí)踐中，卻總是變成一副『厚黑學(xué)』的樣子。管理者在眾人的心目中都成為了一群『奸詐狡猾』的人。

到底是哪個(gè)地方出問(wèn)題了？

前幾天，我在看完《知行：技術(shù)人的管理之路》這本書(shū)之后，終于找到了答案。其中有幾個(gè)關(guān)鍵的段落，我摘抄如下：

管理方法論是為了做好管理而存在的。整體上屬于『手段』范疇，既然是手段，其善惡就不在于管理方法論本身，而在于使用方法論的管理者的初衷。

《知行：技術(shù)人的管理之路》第279頁(yè)

其中絕大部分管理者并不是人品有問(wèn)題，而是認(rèn)知不夠 —— 不懂得如何使用管理方法論而不去『套路別人』

《知行：技術(shù)人的管理之路》 第279頁(yè)

其實(shí)，從『套路』到『非套路』只有四個(gè)字的距離 —— 誠(chéng)意正心。

具體來(lái)說(shuō)就是：你心里想的和你的言行是統(tǒng)一的，而不是矛盾的。正是由于違心的言行，才讓你采用的方法和手段變成了『套路』。

在管理工作中只講技巧不講能量，就好像只有招數(shù)沒(méi)有內(nèi)力，其管理功力無(wú)法強(qiáng)大起來(lái)。

《知行：技術(shù)人的管理之路》 第279頁(yè)

大部分企業(yè)的中基層管理者 (包括我自己) 都是野路子出身，我們接觸管理，都不是先從學(xué)習(xí)『角色認(rèn)知』開(kāi)始，而是從模仿『管理技巧』開(kāi)始。

上面的三個(gè)案例中，管理者使用的通通都是『管理技巧』，且內(nèi)心和言行都是不一致的：

• 對(duì)加班內(nèi)心是反感的，迫于壓力不得不做。

• 不愿面對(duì)辭退員工事實(shí)，迫于職責(zé)不得不做

• 未必覺(jué)得骨干值得提拔，迫于形勢(shì)不得不做

于是，我們看到一個(gè)有趣的現(xiàn)象：

本來(lái)管理者的注意力應(yīng)該放在 如何解決問(wèn)題，最后管理者的注意力反而變成了：如何解決引發(fā)問(wèn)題的人。

這個(gè)時(shí)候，管理者已經(jīng)不知不覺(jué)地往『套路』的方向上走了。

那該怎么辦呢？書(shū)中給出了答案 —— 誠(chéng)意正心。

某管理者說(shuō)：我做了自己該做的，我問(wèn)心無(wú)愧！他所說(shuō)的『自己該做的』，其實(shí)是從個(gè)人價(jià)值觀(guān)來(lái)評(píng)判的，這和『我做了自己作為一個(gè)管理者所該做的』未必是一回事。 

從管理者的角色出發(fā)，做管理者所該做的，而非個(gè)人喜好的。

比如有時(shí)從管理者角度看，需要?jiǎng)裢艘晃粏T工，而你個(gè)人未必喜歡干這事，但還是需要從管理者角色出發(fā)去做出選擇，才算是正心。

《知行：技術(shù)人的管理之路》第 280 頁(yè)

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是要：

• 清楚管理者的角色

• 從管理者的角色出發(fā)想事做事