美的集團面對行業(yè)激烈競爭提出產(chǎn)品領(lǐng)先效率驅(qū)動全球運營的發(fā)展思路其中效率驅(qū)動對庫存問題提出睿智的思考并以T 3變革一盤貨端對端作為應對期望降低庫存提升周轉(zhuǎn)效率本文試以闡釋T 3的真實內(nèi)容并指出T 3有其優(yōu)勢但未必廣泛適用而應站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度去思考效率空調(diào)領(lǐng)域?qū)訉訅贺浀膫鹘y(tǒng)產(chǎn)銷模式并不過時

一什么是T 3

T 3是指美的把供應鏈分成四個環(huán)節(jié)集單備料生產(chǎn)和物流從客戶零售商下單這一環(huán)節(jié)T環(huán)節(jié)開始算起每個環(huán)節(jié)盡可能壓縮天數(shù)以最快的速度直接響應零售需求即柔性生產(chǎn)

美的推動T 3變革意在改變過去主機廠匯總省級經(jīng)銷商的訂單大規(guī)模備產(chǎn)再從主機廠到省代到零售商層層壓貨的傳統(tǒng)產(chǎn)銷模式轉(zhuǎn)為直接匯總零售商的訂單多批次小批量的柔性生產(chǎn)模式

二什么是庫存

零售端需求有波動難以預測存在信息費用因此庫存不是越小越好庫存代價要與節(jié)省的信息費用兩相權(quán)衡只要信息費用存在庫存是無法完全消除的問題只是庫存放在供應鏈哪個環(huán)節(jié)更經(jīng)濟

T 3主觀上是為了解決因?qū)訉訅贺泴е碌漠a(chǎn)銷脫節(jié)而客觀上卻改變了庫存在不同環(huán)節(jié)的分布執(zhí)行柔性生產(chǎn)要么放棄大規(guī)模備產(chǎn)之利整個供應鏈降低庫存響應終端需求波動時承受高昂的直接成本要么保留大規(guī)模備產(chǎn)將庫存從渠道轉(zhuǎn)移至上游供應商以原材料零配件的形態(tài)存在

如果庫存只是從渠道轉(zhuǎn)移到上游供應商那么供應商備貨由于缺少銷情信息而多出的浪費依然會導致整個供應鏈的成本上升由消費者最終承擔

三小天鵝的T 3

洗衣機是美的最早執(zhí)行T 3且成功的事業(yè)部因此這里以小天鵝數(shù)據(jù)來觀察T 3

由表一可知2012年-2015年小天鵝收入規(guī)模逐年快速增長其原材料庫存卻不升反降同時存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也在一直下降資本回報率連年攀升從經(jīng)營結(jié)果來看T 3實施效果顯著

但在2016-2017年小天鵝產(chǎn)成品突然上升在此期間經(jīng)濟復蘇帶來需求增加小天鵝只能以增加庫存來響應終端零售需求報表數(shù)據(jù)很誠實可想而知低庫存難以響應需求波動

四轉(zhuǎn)移的庫存分布

表一里小天鵝庫存逐年減少周轉(zhuǎn)效率快速提升庫存真的被消滅了嗎現(xiàn)實世界的庫存結(jié)構(gòu)豐富多彩遠比報表上的有趣

一供應商庫存大增

威靈控股協(xié)誠股份均為美的供應商由表二可知美的自2015年執(zhí)行T 3以來其零配件已開始向上游供應商轉(zhuǎn)移但供應商并不掌握終端銷情備產(chǎn)庫存效率較低一定產(chǎn)生浪費

二表外的原材料庫存

家電業(yè)大量供應商對格力美的等大客戶實施領(lǐng)用銷售模式在該種模式下供應商的發(fā)出商品在租用的客戶倉庫存放客戶收到發(fā)出商品后驗收入倉但此時庫存仍在供應商表內(nèi)每月根據(jù)客戶領(lǐng)用情況轉(zhuǎn)出

在此模式下客戶倉庫的庫存雖然不在客戶表內(nèi)但其產(chǎn)權(quán)實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)移格力美的在表外均有大量庫存讀者可自行查閱波斯科技協(xié)誠股份等供應商報表

三T 3的不足

由以上庫存情況可知美的執(zhí)行T 3并沒有完全放棄大規(guī)模備產(chǎn)之利只是把渠道里的部分產(chǎn)成品轉(zhuǎn)換成上游供應商的零配件由供應商備產(chǎn)可上游對銷情缺乏了解邊際上備產(chǎn)效率更低形成浪費成本最終要由消費者承擔

真實世界里庫存無法消滅小天鵝也必須增加產(chǎn)成品庫存應對方洪波曾提及在蘇州洗衣機和熱水器兩個事業(yè)部缺貨已經(jīng)兩年他對這種結(jié)構(gòu)性缺貨很滿意低庫存雖然提高了效率但卻無法應對終端的需求波動這也確實是柔性生產(chǎn)的不足

五傳統(tǒng)壓貨模式下的空調(diào)生產(chǎn)

洗衣機賴以成功的T 3未必廣泛適用空調(diào)外機千篇一律夏季氣溫變幻莫測淡旺季銷量差異巨大選擇柔性生產(chǎn)供應鏈要跟著崩潰層層壓貨下的產(chǎn)銷均衡并未過時

由表三可知格力在原材料在產(chǎn)品上的比例遠高于美的而兩公司在零部件生產(chǎn)和外購方面雷同生產(chǎn)流程接近資產(chǎn)及人數(shù)規(guī)模相當只能是生產(chǎn)安排的不同即庫存分布的合約選擇不同

格力預收款占收入比例遠高于美的壓貨特征明顯格力對于市場信息也就掌握地更清楚反映在生產(chǎn)上游就會出現(xiàn)格力積極承擔原材料和在產(chǎn)品實際是格力主動指揮上游供應鏈大規(guī)模備產(chǎn)

反觀美的要么是大規(guī)模備產(chǎn)不如格力堅決指揮供應鏈的主動性較弱生產(chǎn)計劃性有所不如要么是庫存的分布向上游轉(zhuǎn)移供應商為了配合美的柔性生產(chǎn)依然要備貨原材料只是在供應商表內(nèi)而已總之要達到同樣產(chǎn)品質(zhì)量成本會較高

20年以來格力的產(chǎn)品質(zhì)量一直比同行好一點與其說是格力的工程師更能干倒不如說是同樣能干的人在不同合約當中的結(jié)果不同

綜上T 3在營銷指揮上選擇終端零售商有其優(yōu)勢但其柔性生產(chǎn)未必廣泛適用追求效率應當站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考在每一個環(huán)節(jié)為消費者節(jié)約成本看著美的報表它也很誠實空調(diào)做不到T 3