日前，在風投公司Village Global舉辦的一個活動上，比爾蓋茨坦言了自己犯下的最大的錯誤是，就是給了谷歌推出安卓這一“標準化的、非蘋果陣營的手機操作平臺”的機會。

比爾蓋茨坦言，安卓系統(tǒng)的價值將近4000億美金，軟件世界尤其是操作系統(tǒng)平臺是贏家通吃的市場，留給非蘋果操作系統(tǒng)的位置只有一個，我最大的錯誤就是因為管理不善，導(dǎo)致微軟沒有推出像安卓那樣標準化的非蘋果的手機操作平臺。對微軟來說，獲勝本來是件自然的事情。

但事實果真如此嗎？

在筆者看來，微軟獲勝不是一件必然的事，失敗才是。

首先是時機錯失，正如比爾蓋茨所說，操作系統(tǒng)是一個贏家通吃的市場。微軟由于在PC時代活的過于滋潤，并沒有看到移動端業(yè)務(wù)的機會，初代iOS系統(tǒng)在2007年就已經(jīng)發(fā)布，Android同年也緊跟發(fā)布，而在Android與iOS已經(jīng)發(fā)展了三年之后，市場蛋糕大致已經(jīng)被安卓與iOS瓜分的情況下，直到2010年，微軟WP系統(tǒng)才匆忙發(fā)布，取代Windows Mobile，但三年時間的黃金紅利期已經(jīng)過去了。

但晚三年，并不意味著完全沒有機會。

因為當時的智能手機軟硬件生態(tài)均處于發(fā)展期與上升曲線，移動端人口紅利尚在，開發(fā)者與手機廠商依然在尋找更多系統(tǒng)平臺的機會。而Windows Phone的出現(xiàn)，當時也拉攏了諾基亞與三星、HTC等硬件廠商的站臺，該系統(tǒng)無論在界面風格、系統(tǒng)體驗以及手機外觀設(shè)計，都與iPhone和Android有明顯的差異化。

對于手機硬件廠商來說，在2010年，智能手機的增長還沒有到達爆發(fā)階段，移動端操作系統(tǒng)格局其實尚未完全穩(wěn)固，盡管Android應(yīng)用數(shù)量在當時已經(jīng)達到了10萬個，但是距離后期200多萬的應(yīng)用數(shù)量的龐大規(guī)模還有很大的距離。

手機廠商也寄希望于將雞蛋放在多個籃子，多一個平臺，其實也意味著多一分安全與爭奪更多的長尾用戶的機會。

比如說，當時的三星由于在Android陣營中一家獨大，這種Android失衡狀態(tài)也引發(fā)了三星的擔心，在當時的時間點，三星也試圖與谷歌對抗，一方面在試圖找尋新的系統(tǒng)，一方面也在自研操作系統(tǒng)，也就是后來的Tizen操作系統(tǒng)。

但微軟的第二個錯誤是，在已經(jīng)錯失市場先機與市場份額優(yōu)勢的情況下，微軟沿襲了PC端老套的思路與打法——收取高昂的系統(tǒng)授權(quán)費用，這導(dǎo)致了搭載WP系統(tǒng)的手機很難以性價比取勝，因為系統(tǒng)授權(quán)費攤薄了手機廠商的利潤，WP手機低配高價，硬件端很難賣的動，影響手機廠商站臺的積極性。

中興就曾表示，每生產(chǎn)一部WP手機，要交給微軟27美元，這直接導(dǎo)致其無法針對中國市場推出廉價版手機。

因此，當時業(yè)內(nèi)都在呼吁微軟應(yīng)該將WP免費，因為在當時Windows phone系列雖然其市場份額沒有超過10%，但依然是全球第三大操作系統(tǒng)，如果免費，大量Android廠商會考慮腳踩兩只船，但微軟并沒有這么做。

在《平臺經(jīng)濟模式》一書中，杰佛瑞帕克提到，平臺型企業(yè)很少像傳統(tǒng)線性企業(yè)對所有使用者都收費，因為對所有使用者收費將降低參與意愿，削弱或摧毀網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果一定要收費，它可以采取對一邊收費，對一邊補貼的形式。

如果將該理論套用到微軟過去WP的系統(tǒng)授權(quán)模式之中，即便是收取系統(tǒng)授權(quán)費，微軟還是可以有它的打法。它可以通過對硬件廠商收取系統(tǒng)授權(quán)費，但在硬件價格與服務(wù)上補貼用戶的思路來吸引用戶，讓消費者以更低的價格獲得WP手機，依然是一個可行的思路。

這或許可以從印度操作系統(tǒng)的成功經(jīng)驗可以看到這種可行性：搭載印度KaiOS操作系統(tǒng)的Jio Phone 推出了極為低廉的 4G 套餐價格，每月 49 印度盧比（折合人民幣約 4.6 元）就可以獲得無限時長語音通話，以及 1GB 數(shù)據(jù)流量以及許多免費的應(yīng)用。

因此，如果微軟愿意針對WP手機用戶、開發(fā)者推出補貼優(yōu)惠政策或者聯(lián)合運營商對WP用戶推出相應(yīng)的購機優(yōu)惠來吸引前期的種子用戶，推動增長曲線也不是沒有可能。

我們知道，無論是安卓還是iOS采取了的系統(tǒng)策略免費——靠免費授權(quán)系統(tǒng)來換取市場份額的增長，快速形成多邊開放的平臺，快速圈占了一大批手機廠商及用戶。

但是微軟之所以即無法做到對一邊收費，對另一邊免費或者雙邊都免費，當然貪婪是其中的原因之一，但本質(zhì)是由微軟的固有基因與盈利模式?jīng)Q定的。

微軟本身就是依賴操作系統(tǒng)授權(quán)費發(fā)家的——在PC時代，微軟與Intel形成Wintel聯(lián)盟，將Windows操作系統(tǒng)與Intel CPU聯(lián)合來征服個人計算機市場，壟斷桌面操作系統(tǒng)，綁定IE瀏覽器干掉了網(wǎng)景，一時如日中天。依靠Windows和Office兩大產(chǎn)品的絕對壟斷地位，全球平均每臺PC要收取100多美元，這是微軟當時的核心盈利模式之一。

如果它當時采取移動端免費策略，可能將引發(fā)外界對其PC端系統(tǒng)收費的質(zhì)疑。也就是說，移動端免費將打擊PC收費模式的合理性，影響到PC端核心盈利模式的穩(wěn)定性。微軟在當時不敢貿(mào)然擁抱這種不確定性。

微軟不將WP系統(tǒng)免費另一大原因是它看不到系統(tǒng)免費之后的盈利前景。因為微軟的基因是一家賣軟件的公司，它主要依賴Windows和Office工具軟件盈利，但是Office這種辦公軟件天然適用于PC端而非移動端。在微軟看來，它如果將WP免費，但無法通過WP系統(tǒng)捆綁它的Office等辦公軟件從移動端獲得利潤，因此系統(tǒng)授權(quán)費是當時的一種權(quán)宜之計。

而谷歌與蘋果則不同，谷歌本身就是一家廣告公司，它依賴操作系統(tǒng)捆綁谷歌全家桶通過廣告盈利，而蘋果可以將iOS免費，通過iPhone硬件以及軟件服務(wù)盈利。蘋果與谷歌都可以通過將系統(tǒng)免費來完成它們盈利模式的閉環(huán)。

當然，2014年左右，iOS與Android已經(jīng)占據(jù)統(tǒng)治地位的時間點，微軟后知后覺開啟了免費授權(quán)的策略，但是，大勢已去。Android與iOS在這個階段已經(jīng)成長為了巨人，無論是平臺應(yīng)用生態(tài)還是系統(tǒng)優(yōu)化以及廠商、用戶、開發(fā)者的多邊生態(tài)已經(jīng)成型。

眾人均知，一個操作系統(tǒng)難在生態(tài)，平臺生態(tài)的本質(zhì)是解決雞生蛋還是蛋生雞的問題，它要么先吸引用戶，然后吸引商家；要么先吸引商家，再吸引用戶，無論哪種模式，都是要打造一個共贏的雙邊平臺。但操作系統(tǒng)生態(tài)的復(fù)雜性在于它是多邊平臺，而移動端操作系統(tǒng)的生態(tài)要連接的不僅僅是終端廠商與用戶，還要吸引開發(fā)者。

但在當時，微軟的收費策略，一邊通過高授權(quán)費用打擊終端廠商推出WP系統(tǒng)手機的積極性，另一方面手機廠商為了攤薄系統(tǒng)授權(quán)費的壓力，只能以提高手機價格將成本轉(zhuǎn)移給用戶，最終讓用戶買單。

而在開發(fā)者生態(tài)層面，微軟同樣沒有通過平臺策略吸引到開發(fā)者群體。這也是由于微軟的產(chǎn)品組織架構(gòu)決定的，按照當時微軟的組織架構(gòu)，它的業(yè)務(wù)分為五塊，五塊業(yè)務(wù)就像五個小公司，各自有各自的銷售、營銷與財務(wù)部門，互相割裂。

在這樣的架構(gòu)下，內(nèi)部很難形成合力，而且話語權(quán)就掌控在當時還在賺錢的Windows業(yè)務(wù)手里，戰(zhàn)略重心也一直圍繞著Windows轉(zhuǎn)。

這種組織架構(gòu)決定了Windows優(yōu)先于一切業(yè)務(wù)。因此，我們可以看到微軟的系列操作均是以WP為核心運轉(zhuǎn)——WP 的研發(fā)是Windows 部門做的，但是微軟并沒有將WP8作為一種獨立的操作系統(tǒng)來看，而是 WP要和 Windows系統(tǒng)同步捆綁，同步升級，移動端系統(tǒng)要和PC端深度綁定。

簡單來說，微軟在桌面和移動端用的是同一套系統(tǒng)，系統(tǒng)升級也保持同樣的節(jié)奏，微軟以PC端系統(tǒng)為核心的戰(zhàn)略并沒有改變，但這給移動端系統(tǒng)硬件升級造成了巨大的壓力，新系統(tǒng)無論是體驗性還是功能性不適宜移動端的架構(gòu)，也完全拒絕了兼容Windows Mobile軟件，甚至Windows Phone 8/7.8都不能兼容Windows Phone 7/7.5的應(yīng)用。

當時有用戶吐槽，每一次系統(tǒng)更新都在掉粉——從WP7升級到WP8，由于兩者之間內(nèi)核架構(gòu)不兼容，所以WP7手機無法升級到WP8，在WP7可以運行的APP也不可以在WP8上運行。而原來win8的系統(tǒng)也不能更新到win10。

這意味著，每一次系統(tǒng)升級，用戶得換手機，用戶自然不答應(yīng)，用戶流失，開發(fā)者自然也一并流失了。

也就是說，微軟如果處理好三邊的利益關(guān)系，并且打破Windows主導(dǎo)的內(nèi)部架構(gòu)運轉(zhuǎn)模式，將WP獨立開來，微軟依然有可能成功。但微軟當時依然是用PC的思維來做移動端系統(tǒng)，而微軟的組織架構(gòu)與舊有盈利路徑的依賴也沒有變，這破壞了移動操作系統(tǒng)這種依賴創(chuàng)建多邊生態(tài)共贏格局的玩法思路。

因此，我們看到，任何企業(yè)都有自身的基因以及路徑依賴，對于微軟來說，它沒有抓住移動端操作系統(tǒng)先機的機會，是因為它在PC時代的太成功了，PC時代的成功路徑依賴恰恰成為了它在移動端操作系統(tǒng)失利的絆腳石。

雖然說基因論顯得有點絕對與狹隘，但是它對于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)來說，留下的教訓不少，如何平衡舊模式與新業(yè)務(wù)的關(guān)系，如果丟掉舊包袱輕松上路，割掉自身基因中不適應(yīng)時宜的東西，是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，也是需要勇氣的。

當然我們看到后期微軟的成功轉(zhuǎn)型，在于它成功的甩掉了Windows業(yè)務(wù)這個包袱，在后來，在納德拉接手后的兩年，他通過組織架構(gòu)的調(diào)整與精簡，將硬件業(yè)務(wù)并入 Windows 部門，將手機、乃至整個Windows 邊緣化，將微軟的產(chǎn)品與服務(wù)跨平臺移動化，成立“體驗與設(shè)備”和“云與AI”兩個事業(yè)組，向企業(yè)級服務(wù)市場的轉(zhuǎn)變。

2018財年第一季度微軟云服務(wù)營收達到200億美元，首次超過總收入的20%，也首次超過Windows，這意味著微軟打破了自身的舊有路徑依賴。微軟從一家服務(wù)于消費者市場的操作系統(tǒng)軟件公司轉(zhuǎn)型成了一家企業(yè)級市場的服務(wù)公司。

當然，比爾蓋茨說是因為他的管理不善導(dǎo)致了微軟錯失了移動端操作系統(tǒng)的機會是一大原因，但不如說是它的基因決定了它的盈利路徑，而盈利路徑?jīng)Q定它的行為方式。

因為操作系統(tǒng)平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)一旦導(dǎo)致用戶規(guī)?；《臼皆鲩L，留給后來者的時間窗口非常短暫，微軟在行業(yè)發(fā)展初期因為盈利路徑的依賴導(dǎo)致沒能形成足夠的雙邊規(guī)模，到后來想要翻盤，已經(jīng)錯失了最佳的時間窗口。

在《掌握創(chuàng)新的動態(tài)》一書中，厄特巴克總結(jié)說：“一代科技取得成功會產(chǎn)生一個副作用，企業(yè)關(guān)注點會縮窄，對擁有新一代技術(shù)的競爭者視而不見?！薄岸恳粋€被替代的行業(yè)或產(chǎn)品，其失敗都往往源于它們被困在局部頂峰，看不到前方迅速變化的地形?！狈诺轿④浬砩?，或許恰如其分。