沖突管理是什么？就是改變自己對(duì)他人的認(rèn)知和對(duì)他的感覺(jué)。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突是經(jīng)常有的事，而造成沖突的原因各有不同，我們不能只聽(tīng)取單方面的信息，要學(xué)會(huì)從不同方面獲取信息并驗(yàn)證信息的真實(shí)，那么才能真正地解決沖突。

常見(jiàn)團(tuán)隊(duì)沖突的原因都有哪些？

1.因不同崗位的不同職能要求而造成的沖突

正所謂“在其位而謀其政”，很多員工因?yàn)樵谧约旱膷徫簧洗艟昧?，已?jīng)習(xí)慣性地從自己的職位要求出發(fā)，一心要完成自己崗位所要求的事，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)并沒(méi)有問(wèn)題，但由于公司的崗位設(shè)置的時(shí)候，是互相牽制和制約，需要達(dá)到一定工作標(biāo)準(zhǔn)才能順利地流轉(zhuǎn)下去，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的交付，而互相制約在起沖突的人眼里，就是針對(duì)他個(gè)人，于是就引起了不愉快的沖突。

舉個(gè)例子，銷售崗位的職能就是成交訂單，取得業(yè)績(jī)，于是銷售會(huì)用低價(jià)來(lái)吸引顧客向他購(gòu)買，甚至為了討好客戶和取得業(yè)績(jī)而不得不向上申請(qǐng)降價(jià)，而在供應(yīng)鏈人員眼中，低價(jià)會(huì)引起毛利潤(rùn)過(guò)低，認(rèn)為公司這樣下去會(huì)使得利潤(rùn)攤薄，服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，為了維持正常的運(yùn)營(yíng)，要么就是從原料成本這下手，用差點(diǎn)的材料，要么就優(yōu)化一些員工，降低運(yùn)營(yíng)成本，甚至把業(yè)務(wù)外包，這些一系列動(dòng)作都會(huì)引發(fā)客戶滿意度下降，于是建議價(jià)格不能再低了，銷售認(rèn)為供應(yīng)鏈人員是針對(duì)他，不懂市場(chǎng)，阻止他簽單；供應(yīng)鏈人員認(rèn)為銷售不為公司著想，只想著自己的小九九，太自私了，為了簽單什么事都干得出來(lái)，于是沖突就產(chǎn)生了。

2.情緒上的不爽：我知道我不對(duì)但你的語(yǔ)氣也有問(wèn)題。

“說(shuō)者無(wú)心，聽(tīng)者有意”，人都是感性動(dòng)物，不會(huì)一直都保持理性思考的狀態(tài)，但人們的情緒上來(lái)后，如果不加以注意和克制，很容易會(huì)釋放個(gè)人的情緒在對(duì)話里， 從而導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生：你說(shuō)的都對(duì)，我都認(rèn)可，但我就是對(duì)你的態(tài)度不滿意，于是就開(kāi)始“斤斤計(jì)較”，誓要在語(yǔ)言上“駁倒”你，或自己在另一方面要說(shuō)贏你，用同樣的態(tài)度和語(yǔ)氣對(duì)待你一番，自己才能解氣。這情況就是有點(diǎn)像馬路上開(kāi)斗氣車的兩位司機(jī)差不多了。

3.因需要其它部門的支援和配合不到位，導(dǎo)致自己背的任務(wù)目標(biāo)不理想

公司是不可能每個(gè)部門都配有財(cái)務(wù)部吧？所有的財(cái)務(wù)人員必須在一個(gè)部門內(nèi)做統(tǒng)一管理，然后分工合作，到時(shí)根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的模塊，分成不同的小團(tuán)隊(duì)人員去對(duì)接，加快對(duì)業(yè)務(wù)的支撐和保持業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。而當(dāng)你負(fù)責(zé)的是新業(yè)務(wù)，或者說(shuō)是你已經(jīng)看到市場(chǎng)上的變化，并作出對(duì)應(yīng)相應(yīng)的行動(dòng)去爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)時(shí)，那些在供應(yīng)鏈后端的同事還比較“滯后”——他們不明白你為什么要這樣申請(qǐng)和這樣做，以及他們認(rèn)為這個(gè)改變是不合理的，或者說(shuō)是超出了他們的工作職責(zé)范圍，于是他們就只能向上申請(qǐng)異常，或者按舊的來(lái)，因?yàn)樗麑?duì)你們做出新的行動(dòng)，這超出了他的績(jī)效考核范圍，是不會(huì)計(jì)算其功勞在內(nèi)的，于是就按原來(lái)的辦吧。這就讓在市場(chǎng)前端的人很納悶：為什么不能配合一下我呢？我這樣做也是為了公司能做得更好呀？

還有一種就是很多部門都想得到支持，導(dǎo)致資源不夠分，那么肯定是有一些部門得到的資源比較充足，有一些得到的支持就比較少，嚴(yán)重影響了其達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度，他們就會(huì)向上抱怨：XX部門太不給力了，人都沒(méi)給到位支持，我這個(gè)業(yè)務(wù)做不好，而自己又在上司面前立下了軍令狀，那么就會(huì)用到一種叫壓迫式的資源申請(qǐng)：我跟XX領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)申請(qǐng)過(guò)了，你必須得支持我，你的其它業(yè)務(wù)我不管，我就要你們這配合我們這的工作，不然我要去XX領(lǐng)導(dǎo)那投訴你。

以上三種是常見(jiàn)的沖突原因，而這些原因可能會(huì)帶來(lái)哪些不好的結(jié)果呢？它分為兩種弊端：顯示弊端和隱形弊端。

• 顯示弊端

1.耗費(fèi)不少的時(shí)間和精力：每個(gè)人的時(shí)間都是寶貴的，如果用解決沖突的時(shí)間去做其它事，那么肯定更有意義和價(jià)值；

2.損失機(jī)會(huì)成本：若沒(méi)有這個(gè)沖突，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)做得不錯(cuò)了，不致于像今天這樣被拖延了進(jìn)程；

3.人員變動(dòng)：沖突讓有一些人離職，這些人可能是優(yōu)秀的員工或熟練的員工，甚至有員工請(qǐng)病假或缺勤，申請(qǐng)調(diào)離原崗位；

4.因項(xiàng)目進(jìn)度延誤和目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期而受到相應(yīng)的管理懲罰；

• 隱形弊端

1.員工工作的積極性下降，對(duì)工作滿意度也下降，使得工作的效率變低；

2.團(tuán)隊(duì)氛圍變得死氣沉沉，一點(diǎn)也不融洽；

3.員工變得沉默和郁郁寡歡，變得敏感、焦慮和緊張，想離開(kāi)當(dāng)下的環(huán)境；

4.影響客戶體驗(yàn)，客戶投訴增多；

管理者應(yīng)該怎樣有效地采取有效的措施，去解決或緩解團(tuán)隊(duì)沖突？

管理者要明白一點(diǎn)，就是團(tuán)隊(duì)沖突不一定就是壞事，有些沖突會(huì)引發(fā)新的創(chuàng)新，從而換了個(gè)角度去看問(wèn)題，當(dāng)然有一些沖突則會(huì)引發(fā)管理和工作效率下降，甚至使得工作質(zhì)量和目標(biāo)打折，那應(yīng)該怎樣去解決？

1.正式溝通：就事論事，解決問(wèn)題

管理者介入，充當(dāng)一名調(diào)解者的角色，來(lái)解決兩名員工或兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的沖突，這時(shí)應(yīng)該要怎樣做？不妨問(wèn)問(wèn)自己以下問(wèn)題：

• 我們的共同目標(biāo)是什么？雙方的共同利益是什么？
• 為了達(dá)到這些目標(biāo)，我們將要做什么？需要什么樣的人力物力？
• 回顧我們共同守護(hù)的團(tuán)隊(duì)文化，是否在團(tuán)隊(duì)協(xié)作和擁抱變化上有明顯的倡導(dǎo)？下屬們有用行動(dòng)踐行做到了嗎？
• 尊重他人和隱私，給對(duì)方陳述的時(shí)間和機(jī)會(huì)，并且有禮貌地傾聽(tīng)和交流信息，坦誠(chéng)相待，以開(kāi)放的心態(tài)去看態(tài)問(wèn)題和變化，對(duì)信息進(jìn)行“數(shù)據(jù)、事實(shí)依據(jù)、行動(dòng)建議（個(gè)人觀點(diǎn)）”三維度作交流。
• 不互相指責(zé)，更不責(zé)怪，可以讓他們把各自心里所顧慮的事情說(shuō)出來(lái)，以及希望怎樣做，希望達(dá)到什么樣的目標(biāo)；

在這些討論后，是否有做到越辨越明，還是越爭(zhēng)論越激烈了？

因?yàn)槟闶枪芾碚?，你可以利用你的?quán)力和站更高格局上看待這個(gè)沖突問(wèn)題，不會(huì)像他們那樣從自己的角度和部門出發(fā)，那么你也可以在深思熟慮后，作出自己的決定：利用自己的權(quán)力來(lái)改善這沖突，包括改變各自部門的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效考核，甚至增派人員和增加資金花費(fèi)預(yù)算等動(dòng)作來(lái)支持新業(yè)務(wù)的目標(biāo)完成。你也可以在評(píng)估雙方提供的信息后，議定在某段時(shí)間內(nèi)，優(yōu)先支持其中的一方，另一方則做全力配合，在預(yù)期時(shí)間達(dá)到后，還未有預(yù)期的結(jié)果時(shí)，就再調(diào)回來(lái)。只要你認(rèn)為落地計(jì)劃可行，站得住腳，而又愿意去做一下嘗試的，那么就應(yīng)該先投入資源和人員配合先做，從做中尋找有價(jià)值的工作反饋收獲，通過(guò)行動(dòng)反饋、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、市場(chǎng)反饋等信息來(lái)提升團(tuán)隊(duì)成員和管理者的認(rèn)知，從而提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

2.非正式溝通：從情感上切入解決

誠(chéng)如前面所提到的：管理沖突是解決自己與他人的關(guān)系。盡管你羅列的信息都是事實(shí)，實(shí)際上會(huì)不會(huì)是為了證明你是對(duì)的，有理的，才會(huì)將他們列出來(lái)來(lái)支撐你的論點(diǎn)？是否只要反對(duì)你的解決方案和觀點(diǎn)的人，都是心懷針對(duì)性和惡意的？這其實(shí)是一種偏見(jiàn)來(lái)的，要是有了這偏見(jiàn)，先入為主后，往往很容易被情緒所掌控，從而真相是什么，已經(jīng)不重要了，重要的是你想看到的真相是否能如你所愿去實(shí)現(xiàn)，而非實(shí)事求是地去解決沖突。這時(shí)就要考慮從情感上入手解決了，具體怎樣操作？

營(yíng)造平等對(duì)話的氛圍，讓對(duì)方說(shuō)出他自己的親身體驗(yàn)和個(gè)人感受，探究其訴求是什么，當(dāng)對(duì)方語(yǔ)言帶有攻擊性，讓人感覺(jué)到難以反饋時(shí)，仍可以用中性的、建設(shè)性的語(yǔ)言組織來(lái)回應(yīng)他的問(wèn)題和提出自己的觀點(diǎn)，像功夫“太極”一樣把這些力很好地化解掉，從而降低他們的戒備性和攻擊性，更愿意分享真實(shí)的想法和感受，從而能抓住他的真實(shí)訴求；

不作自我的辯解，有意識(shí)地去管理和控制自己的情緒，考慮對(duì)方可能會(huì)出現(xiàn)的情緒狀況而調(diào)整自己的想法和組織語(yǔ)言給反饋，盡量降低對(duì)話帶來(lái)的焦慮的壓力，采用積極的、正面的詞語(yǔ)，而非一些針對(duì)性、有負(fù)能量的詞句，能站在對(duì)方的立場(chǎng)來(lái)理解他的心情和感受(若你有類似相同的經(jīng)歷就更好）。

平時(shí)就維護(hù)著不錯(cuò)的關(guān)系，這次是想借關(guān)系來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)，促成協(xié)議合作，可以從對(duì)方所擅長(zhǎng)的、所期望的目標(biāo)入手，自己也要做出相應(yīng)的行為改變，讓對(duì)方認(rèn)為你是有誠(chéng)意和可信的，在你的變化實(shí)質(zhì)是幫他達(dá)成目標(biāo)后，他也愿意配合你，那么沖突就化解，暫告一段落了。

盡量跟下屬講一下公司發(fā)展的方向和大局觀是怎樣的，請(qǐng)一些眼光能放長(zhǎng)遠(yuǎn)又愿意多做一些的員工來(lái)干活，等這些員工越來(lái)越多時(shí)，你們之間的“沖突”不是內(nèi)耗，而是內(nèi)部創(chuàng)新的途徑，讓團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的擁抱變化能力，適應(yīng)性強(qiáng)，從而在后來(lái)的發(fā)展大勢(shì)中占得優(yōu)勢(shì)。

【紅塵一醉】系頭條號(hào)簽約作者，原創(chuàng)首發(fā)頭條號(hào)。

紅塵一醉系管理的踐行者，擅長(zhǎng)于團(tuán)隊(duì)管理、新業(yè)務(wù)變革與職場(chǎng)人的能力成長(zhǎng)，常分享全面性管理解決方案和職場(chǎng)人能力成長(zhǎng)路徑，讓職場(chǎng)人少走一些彎路