第一個(gè)給我工資的公司是微軟，但是作為實(shí)習(xí)生。我在微軟北京研究院和微軟美國雷德蒙研究院都實(shí)習(xí)了（兩邊工資差很多：））。我畢業(yè)時(shí)沒有選擇留在微軟，一是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我覺得我在微軟能看到我十年后怎么樣，二是因?yàn)楫?dāng)時(shí)問了我的'人生導(dǎo)師'，他說“Google看起來是一家挺牛的公司，值得去看看。對你想要未來創(chuàng)業(yè)也是有好處的。去的話至少呆三年，因?yàn)橐粌赡晔菦]法真正進(jìn)入重要的崗位真正了解這個(gè)公司的?！?/span>

        所以，2004年研究生畢業(yè)，我去了硅谷，Google成了我一份正式的工作，做碼農(nóng)、產(chǎn)品經(jīng)理。后來又恰逢Google進(jìn)中國，我有幸作為第一批回中國的員工參與了Google中國的初創(chuàng)階段。

        我在Google呆滿了三年（不過沒等四年的股票全部兌現(xiàn)就離職創(chuàng)業(yè)了）。這三年對我說是非常值得的三年。Google給予我的遠(yuǎn)比我給Google做的貢獻(xiàn)要多。

        首先，現(xiàn)實(shí)地講，Google在很短的時(shí)間內(nèi)基本上給了我財(cái)務(wù)上的自由。我進(jìn)Google是在Google上市前半年左右，剛畢業(yè)懵懵懂懂地進(jìn)了公司做廣告后臺(tái)系統(tǒng)開發(fā)的工作。那時(shí)的人還不太多，工程師也就幾百人。但，很快公司就上市了，公司的營業(yè)額利潤的增長和人員的增長都是飛速的。我印象中當(dāng)時(shí)剛進(jìn)Google的時(shí)候公司每小時(shí)的營收是十幾萬美元，后來就變成了幾百萬美元。員工數(shù)也很快從千到了萬。我的銀行賬戶里的錢也瞬間多了很多。這種天上掉餡餅的感覺，說實(shí)話，當(dāng)時(shí)是不強(qiáng)烈的，因?yàn)樗俏业谝环莨ぷ?，沒有任何感性的經(jīng)歷上的比較。我是在離開Google三四年以后，才越來越深刻地意識(shí)到Google這樣的公司是多么難得，有機(jī)會(huì)在那樣一個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)那樣一家公司是多么的難得。從概率上來說，人一生能碰上一次也算是很幸運(yùn)的了。至少至少也是十年二十年一遇的機(jī)會(huì)。

        其次，Google讓我看到人一夜爆富帶來的副作用。好像佛教里面講，得多少財(cái)是要有對應(yīng)的福報(bào)的，沒有足夠的福報(bào)得了意外之財(cái)可能未必是好事。這點(diǎn)在Google早期員工的歷程中部分的有些驗(yàn)證。因?yàn)樗查g有了太多的錢，很多人失去了工作的動(dòng)力，開始去尋找新的樂趣和事業(yè)，但是往往那些新的東西他其實(shí)不擅長也未必喜歡（開飛機(jī)未必行，搞望遠(yuǎn)鏡搞不來，創(chuàng)業(yè)不適合做老板但又在了老板的位置上）。就這樣林林總總耽誤了好些年，耽誤了他最有可能做出更杰出成就的時(shí)光。

        第三，Google讓我有機(jī)會(huì)近距離的體會(huì)和理解國外互聯(lián)網(wǎng)公司在中國的難，以及和國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭。一方面，跨越空間和文化的障礙，獲得公司總部的100％的信任和授權(quán)就是一件很難的事；在沒有足夠信任和授權(quán)的情況下要去面對跟進(jìn)市場的快速迭代，應(yīng)對各種商業(yè)的非商業(yè)的，規(guī)則的潛規(guī)則的競爭更是不容易。一個(gè)極端的情形是，以當(dāng)時(shí)Google的號(hào)召力，開一個(gè)招聘會(huì)可以站滿一個(gè)足球場的人，但招聘的實(shí)際情況卻是有點(diǎn)叫好不叫座的，要找到一個(gè)踏實(shí)肯干，有經(jīng)驗(yàn)有潛力又有良好價(jià)值觀的人其實(shí)依然是極其不容易的，和普通外表看到的相反，要形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)往往是比本土的互聯(lián)網(wǎng)公司要難很多的。

        除了以上這些，因?yàn)镚oogle的成功，外界對Google的關(guān)注和討論也增加了我對Google以及企業(yè)的思考。當(dāng)然，書店里和網(wǎng)上講Google的書已經(jīng)實(shí)在太多了。我不太可能比他們寫得更詳實(shí)更好。有幾個(gè)個(gè)人的觀察，我還是想記錄一下，以后可以再回過來看。

• Google 在有些方面其實(shí)挺像以前的中國，比方說'工人階級(jí)'地位高，重意識(shí)形態(tài)。所以當(dāng)意識(shí)形態(tài)發(fā)生沖突的時(shí)候，Google的反應(yīng)也超出一般的商業(yè)公司。

• Google在管理上也和改革開放后的中國有些類似的地方，鼓勵(lì)基層創(chuàng)新，敢闖敢試，同時(shí)在核心權(quán)力上高度集中，有集中力量辦大事的制度優(yōu)勢。

• Google的'Do No Evil' 我覺得是深入到Google基因里的，不是隨便說說的。Google是真的把mission，價(jià)值觀放在利潤之前的，如《基業(yè)長青》里描述的優(yōu)秀公司，Google的利潤是隨著做正確的事帶來的副產(chǎn)品。同時(shí)'Do No Evil'其實(shí)也是Google對自身可作惡能力的一種警醒。越深入Google內(nèi)部，越能意識(shí)到Google有很強(qiáng)的通過作惡來牟利的能力，所以向所有的人申明不作惡，讓大家一起來監(jiān)督是很智慧的。

• 我在Google的那幾年，Google的大部分收購很成功。這些成功的案例大部分是收購了一個(gè)擁有很好團(tuán)隊(duì)的小公司，這個(gè)小公司能融入Google的文化，然后在Google的土壤上長成大樹。這個(gè)和為了消滅一個(gè)競爭對手產(chǎn)生的并購是有很大差別的。

• 也有好些事兒是Google沒怎么搞定或想改變而無力改變的。比方說Google想用在廣告上成功的競價(jià)模式來做自己的IPO進(jìn)而一定程度上改變股票發(fā)行這個(gè)古老的效率未見高的行業(yè)，但是結(jié)果一般。Google的創(chuàng)始人一直試圖避免Google步入層層職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，但好像也沒有逃脫。還有，Google在社交上做了很多嘗試也做了巨大的投入，但在這點(diǎn)上的命運(yùn)和微軟做搜索好像是一樣的。有些客觀規(guī)律和現(xiàn)狀，不是一個(gè)簡單的愿望可以的，往往需要比你想象多得多的能量，這和人總是要死的一樣，是一個(gè)不得不面對的事實(shí)。