西昌航天楊周

有研究數(shù)據(jù)表明中國企業(yè)的平均生存年限為2.5年、集團(tuán)型公司生存年限為5年，這一數(shù)據(jù)與國外企業(yè)相比，特別是與德國、日本的企業(yè)相比，我們只能倍感慚愧。為什么會出現(xiàn)這樣冰火兩重天的情形？是我們的社會缺乏企業(yè)長期生存發(fā)展的良性環(huán)境？還是企業(yè)內(nèi)部存在諸多無法解決的自身問題，導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展？那么企業(yè)到底需要什么樣的核心競爭力才能維持長久發(fā)展？哪些因素可以決定企業(yè)能夠在市場經(jīng)濟(jì)之中立于不敗之地？我們又應(yīng)如何來構(gòu)建企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力？

本文將從企業(yè)內(nèi)部入手探討企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要面對和解決的五個問題。企業(yè)生存就是逆水行舟，不進(jìn)則退。沒有一個企業(yè)會不存在問題，不管這個企業(yè)多么成功、多么輝煌，它一定會存在或多或少的問題。有了這樣的一種認(rèn)識，我們才能從成績中發(fā)現(xiàn)潛在的危機(jī)，從坦途中看清前進(jìn)道路上的障礙。我們還要有直面問題的勇氣，只有找到、找準(zhǔn)問題的所在，才能認(rèn)真地對待和解決問題，才能讓企業(yè)在市場風(fēng)雨中立于不敗之地。

第一個問題，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)愿景是否明確和清晰？能不能明確地提出指引企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)愿景是保證企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。否則，企業(yè)就會迷失自己，就會出現(xiàn)二種可能的情況，一是員工無斗志沉緬于現(xiàn)狀中，不思進(jìn)取，終被其它企業(yè)超越。二是找不到前進(jìn)的方向，整個企業(yè)進(jìn)退無據(jù)，不知所向，以混亂而告終。

無數(shù)企業(yè)的經(jīng)營實踐告訴我們企業(yè)之所以能夠走向成功，很多情況下，決定于其領(lǐng)導(dǎo)人是否具有堅強(qiáng)的意志、令人稱贊的人格魅力、有超越物質(zhì)利益的精神追求。經(jīng)驗還告訴我們成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人其行為往往有著明確的精神需求指向，這種精神需求又通過企業(yè)愿景方式體現(xiàn)出來。當(dāng)企業(yè)行為從簡單的經(jīng)濟(jì)利益取向轉(zhuǎn)向代表社會發(fā)展方向的精神追求時，這樣的企業(yè)必然能夠更多地獲得社會大眾的認(rèn)可和支持，從而獲得國家、社會提供的更多順利發(fā)展的助力，為企業(yè)營造出良好的生存和發(fā)展的外部環(huán)境。只有在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備了較高層次的精神追求、道德和文化素質(zhì)后，才能提出符合社會發(fā)展方向的企業(yè)愿景，換個說法就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想高度決定了企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。

企業(yè)愿景的確立并不是坐在辦公室拍腦袋想出來的，它首先是立足于對企業(yè)現(xiàn)實的清醒認(rèn)識及對國家宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢等因素的充分調(diào)研基礎(chǔ)之上的，它不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人的精神追求，也必將體現(xiàn)全體員工的共同意志。在確立了企業(yè)愿景后，就需要制訂實現(xiàn)這個愿景的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時存在兩個誤區(qū)，一是只考慮眼前的經(jīng)濟(jì)利益，一葉遮目，見子打子，忙于撈取一切近利，缺乏對長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)注。這樣的企業(yè)可能一時會活得很滋潤，但終將注定會被市場風(fēng)雨所消滅。二是不考慮企業(yè)的現(xiàn)實情況，好高婺遠(yuǎn)，不切實際。

一個企業(yè)成功與否與其戰(zhàn)略的確立和穩(wěn)步實施存在著直接的因果關(guān)系，很多企業(yè)由于沒有或者沒有足夠重視戰(zhàn)略而缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的后勁，倒下也就成為了必然結(jié)果?？匆娀ヂ?lián)網(wǎng)來錢就立馬向互聯(lián)網(wǎng)灑錢，看見房地產(chǎn)形勢大好，就立即成立房地產(chǎn)公司，總之是感覺其他行業(yè)都好，就自己的行業(yè)不好。根本不考慮自己企業(yè)存在什么樣的優(yōu)勢和短處，也不管自己是否存在人才、渠道、技術(shù)等相關(guān)準(zhǔn)入條件和資源，跟風(fēng)成為這些企業(yè)不理智行為的注腳。每個行業(yè)都有行業(yè)的特色和產(chǎn)業(yè)態(tài)勢，必然存在不同的發(fā)展模式，將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略搬到生產(chǎn)型企業(yè)肯定是不行的。同一行業(yè)中的企業(yè)又存在不同的具體狀況，照搬別人的經(jīng)驗同樣不可取，因為不同企業(yè)必然存在不同的發(fā)展戰(zhàn)略。生產(chǎn)型企業(yè)怎么可能與創(chuàng)新型企業(yè)有相同的發(fā)展戰(zhàn)略？在這方面已有了太多反面教材，有太多企業(yè)在急速擴(kuò)張后一夜之間卻因為品牌形象、資金鏈裂斷而轟然倒地。

那么如何提煉適宜的企業(yè)戰(zhàn)略？首先是要根據(jù)企業(yè)實際情況，科學(xué)、務(wù)實地提出企業(yè)戰(zhàn)略。每個企業(yè)都有不同的實際狀況，不從實際出發(fā)的好高婺遠(yuǎn)只能是畫餅充饑。通過深入調(diào)研、科學(xué)決策所獲得的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展愿景，還不能只存在于紙上，必須通過廣泛、細(xì)致的宣傳、引導(dǎo)將企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展愿景轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€員工隊伍的共識，然后點燃員工隊伍的激情。在完成這一任務(wù)之后，最后還要據(jù)此梳理出科學(xué)、明確且可操作的行動實施計劃或者行動綱要，且這種計劃是按遠(yuǎn)期、中期、近期的不同而分別制訂的，擬定計劃和綱要是為了確保實施過程的計劃性。在計劃和綱領(lǐng)的實施過程中，還少不了細(xì)節(jié)管理、過程控制、目標(biāo)修正等眾多工作。時勢在不斷地變化，因此，所有紙面上東西都要在實踐中進(jìn)行檢閱和修正。企業(yè)愿景的實現(xiàn)依靠的是戰(zhàn)略的保障，還需要全體員工以齊心協(xié)力的奮力拼搏來實現(xiàn)。

第二問題，能否找到了適用于自己的企業(yè)管理模式？企業(yè)就是圍繞利潤而存在的經(jīng)濟(jì)組織，一切行為都是圍繞實現(xiàn)利潤最大化而展開的，企業(yè)管理的落腳點也在于此。我認(rèn)為企業(yè)管理的中心任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮一切資源的最大價值，從而創(chuàng)造最大利潤。

目前，全球的管理理論有兩個方向，一是美式管理，二是日式管理。美式管理就是將企業(yè)的一切資源包括人這一資源進(jìn)行物化，用精確的數(shù)學(xué)模式進(jìn)行所謂的科學(xué)管理。日式管理則更加注重于以情感方式激勵員工的創(chuàng)造力、責(zé)任心，從而通過人這一核心資源去放大企業(yè)可控資源的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)最大化利潤。

這兩種不同管理理論的區(qū)別在于對待人的不同態(tài)度，之所以產(chǎn)生這兩種不同的管理理論，是因為有著不同的社會文化體系。由于日式管理實際上是根植于儒家文化這個大體系中的，而日本與我國具有很強(qiáng)的文化相融性和同根性，我本人認(rèn)為可能日式管理更加符合中國企業(yè)的現(xiàn)實，更具有深入領(lǐng)會并實施的價值。當(dāng)然，如果我們能夠?qū)⑦@兩種管理模式結(jié)合，梳理出適用于自己的管理模式就更加理想了。這種理想狀態(tài)按我的設(shè)想就是：以日式管理為核心，以美式管理為輔助手段，經(jīng)過企業(yè)文化的梳理后，結(jié)合企業(yè)實際情況而烹調(diào)出具有鮮明特色的且適用于自己企業(yè)的管理模式。當(dāng)然，這只是一個理想狀態(tài)，很大可能卻是這種兩個管理思想會產(chǎn)生激烈的沖突，而且這種沖突是不可調(diào)和的，因此，企業(yè)必須要進(jìn)行取舍。

很多企業(yè)在沒有規(guī)模的情況下，還不能體會管理的價值，其管理充滿了隨意性，一上規(guī)模馬上面臨著管理混亂或者“大公司病”的問題。相對于管理混亂而言，更大的陷井可能是“大公司病”了。什么都想管，卻由于欠缺基礎(chǔ)信息和對實際狀況的掌握而什么都管不好；管理流程的不合理延長導(dǎo)致市場敏感度無限下降，審批簽字的人越來越多卻無人需要負(fù)責(zé)：責(zé)權(quán)利的上移導(dǎo)致利潤責(zé)任主體陷入主導(dǎo)權(quán)?失的尷尬中：以所謂的規(guī)范為代價讓企業(yè)進(jìn)入了死氣沉沉之中。

由于企業(yè)自信的持續(xù)下降，于是，今天學(xué)這家，明天又學(xué)那家，但學(xué)來學(xué)去，卻總是找不到自己的特色，問題還是沒有得到解決。目前最熱門的企業(yè)大約就是華為公司了，于是大家就趕到華為去進(jìn)行所謂的學(xué)習(xí)，在經(jīng)過浮光掠影的考察后，以為得到了真經(jīng)，回來后立馬照搬照學(xué)，但我認(rèn)為全國真正讀懂華為、學(xué)會華為的企業(yè)不會超過2個。為什么？華為體現(xiàn)出來的管理理念、行為模式、員工作風(fēng)等只是其表象而已，而這種表象是源自于華為最精髓的核心——其分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)和獨具特色的企業(yè)文化。沒有對這二個精髓內(nèi)容的深入體會，任何學(xué)習(xí)華為的行為都只能是照貓畫狗。很多學(xué)習(xí)華為公司的企業(yè)就只能存在二種可能的結(jié)果，一是膚淺，看不到華為成功的真正原因，照搬照學(xué)之后，最后還是回到原點。二看到了真正的原因，卻由于利益關(guān)系，企業(yè)所有人或者老板不愿意出讓其個人所有份額，不愿執(zhí)行分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)的結(jié)果也只能是熱鬧一下而已，沒有絲毫作用。

同樣在困境之中，有的企業(yè)虧損，有的企業(yè)還能夠持續(xù)增長，其間主要的差別就源自企業(yè)的管理水平。相信各企業(yè)的老板或高管對提高企業(yè)管理水平的緊迫性都有充分的認(rèn)識，但問題是如何提高企業(yè)管理水平？這個問題就不展開論述，但“提升學(xué)習(xí)力，迎接時代發(fā)展的新變化”這句話相信是有用的，現(xiàn)在必須拋棄幻想，腳踏實地，眼睛向內(nèi)、深挖潛力，降本增效，讓企業(yè)在困境學(xué)會生存。目前，我們許多企業(yè)的管理是粗放性、隨意性，欠缺科學(xué)性、精細(xì)性，企業(yè)利潤水平普遍受外部市場影響大，從內(nèi)部管理挖潛不夠。因此，要將企業(yè)管理作為企業(yè)一切工作的核心加以重視！向管理要效益！實現(xiàn)企業(yè)管理經(jīng)驗化向制度化、流程化、規(guī)范化的轉(zhuǎn)變。

提升企業(yè)管理水平是市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的要求，也必將成為企業(yè)永遠(yuǎn)的追求。企業(yè)管理沒有正確和高低的概念，只有適用與否的分別。提升企業(yè)管理水平，我覺得可以從企業(yè)管理的目的和落腳點入手，以充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性作為評判管理行為的標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)的行業(yè)特征、技術(shù)層次、員工情況等具體情況入手去找尋適用的管理模式，總之，決不能期望以一種管理模式包治所有問題。沒有什么管理經(jīng)驗是可以通用的，只有適用的管理舉措，照搬照用別人的經(jīng)驗不如自己摸索出一套自己的成功經(jīng)驗，在此過程之中，人的價值不可忽視，我不認(rèn)為企業(yè)管理越細(xì)致、越科學(xué)、越理性就是一件好事。

第三個問題，是否為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行了充足的人才儲備。在企業(yè)中最具價值、最具創(chuàng)造力的資源無疑是人才，企業(yè)人才分為專業(yè)人才和管理人才兩大類。專業(yè)人才我們可以通過引進(jìn)方式解決，也可以通過社會化協(xié)作的借腦方式解決。對企業(yè)來說，在人才系列之中最具價值的是管理人才，之所以這么說，不僅是因為管理人才的稀缺性，更加重要的是企業(yè)管理所具有的重大價值和管理人才對企業(yè)發(fā)展的影響力。那么，企業(yè)如何獲得自己所需要的管理類人才？管理人才決不可能通過空降兵引進(jìn)方式解決，因為存在著文化差異、忠誠度等制約因素?？战档墓芾砣瞬庞捎谂c企業(yè)存在情感距離，且他必然需要用業(yè)績來證明自己的能力，因此，他在工作實際中可能會急功近利。其次是空降人才可能會因為文化整合而產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗。第三是空降人才與企業(yè)之間事實上形成的是一種利益交換關(guān)系，在有人出價時，損害、出賣企業(yè)或風(fēng)吹草動時遠(yuǎn)離企業(yè)的可能性太大。所以，我個人認(rèn)為企業(yè)不是不可以引進(jìn)管理人才，但決不能依靠引進(jìn)人才方式去解決管理問題，從員工中去找尋并培訓(xùn)管理類人才是正確的選擇。

顯而易見的是，很多企業(yè)之所以出現(xiàn)人才困境，在于其人才評價機(jī)制和用人實踐是存在問題的，從而讓真正的人才無法在企業(yè)中立足，人才之匱乏必然導(dǎo)致眾多企業(yè)失敗的后果。有企業(yè)學(xué)會了所謂的員工績效評價體系，采用給員工打分方式對員工進(jìn)行評價。這其中最搞笑的是平級互評和下級給跨部門領(lǐng)導(dǎo)打分。由于存在利益糾葛，平級互評事實只能成為相互攻擊的手段而已，而給跨部門領(lǐng)導(dǎo)打分則由于對對方工作情況的不了解，評價只能演變?yōu)橛∠蠛完P(guān)系的一次鬧劇而已，這二種評價模式對企業(yè)沒有絲毫的意義。評價只能建立在多元化、全面和細(xì)致的基礎(chǔ)上，評價的內(nèi)容決不能夠只限于工作內(nèi)容。

有的企業(yè)用人是唯親、唯近、唯能力、唯聽話，如此選拔人才自然是不可能有人才出現(xiàn)。我認(rèn)為對人才的選拔、使用應(yīng)遵照“品德第一，個性第二、能力第三”的原則，我確定的這個原則是我在企業(yè)多年工作得出的經(jīng)驗之談。能力是可以通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)而獲得的，個性是對人才使用的選擇問題，而忠誠是人才價值的體現(xiàn)。沒有對企業(yè)的忠誠和做人的應(yīng)有品德，這個人就什么也不是，不能以老板心態(tài)進(jìn)行工作和思考的員工都不會是人才。我們要從忠誠企業(yè)、相信企業(yè)、有事業(yè)心和擔(dān)當(dāng)精神的員工中去發(fā)現(xiàn)可用之人。德不配位這種情形可能是目前很多企業(yè)在人才使用中的常態(tài)，這是唯才是舉觀點的顯現(xiàn)，但我并不認(rèn)為這樣的觀點在企業(yè)中是適用的，因為這樣可能存在著極大的風(fēng)險，德不配位人員的職位超高風(fēng)險越大。

企業(yè)必須擁有正確的人才觀，能夠客觀、辨證地認(rèn)識人才，能夠為人才的脫穎而出打造良性的生態(tài)環(huán)境。人無完人，承認(rèn)人的不足也肯定其長處，用人之所長。不片面、不受定論所誤，用積極和發(fā)展的觀點去認(rèn)識每個人，只有如此才能讓人才從員工中脫穎而出。有了對人才戰(zhàn)略性的重視，并努力實施清晰的人才戰(zhàn)略，才能讓企業(yè)不因為人才匱乏而后續(xù)無力。

第四個問題，“為誰干？”和“為什么干？”?！盀檎l干？”這是所有企業(yè)都將面臨的最重要問題。這個問題的答案關(guān)系著員工的積極性、主動性、責(zé)任心和工作熱情！不同的企業(yè)體制下，有不同的答案：在國有企業(yè)，員工由于主體意識的淡漠，由于管理體制的僵化，分配制度的不公開、不清晰、不合理，貪腐和奢侈等不正之風(fēng)橫行，員工與企業(yè)不能形成利益共同體，因此，國企中員工的忠誠度是最低的，責(zé)任意識也是最低的；在民企和股份制企業(yè)中，機(jī)制靈活，分配基本上能夠做到具有激勵性，分配較為合理，但由于所有權(quán)的問題，員工普遍存在較強(qiáng)的打工意識，只是一個拿工資的打工者，企業(yè)發(fā)展愿景與員工利益之間欠缺必然的聯(lián)系，無法享受企業(yè)發(fā)展帶來的紅利，個人經(jīng)濟(jì)利益、職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展無直接關(guān)系，員工與企業(yè)也不能形成利益共同體。

華為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人任正非在這方面做了有益的嘗試——將企業(yè)股份分配給員工，通過企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，使員工與企業(yè)利益捆綁在一起，從而激發(fā)出強(qiáng)勁的責(zé)任意識、富有熱情的主動性和積極的創(chuàng)新力，實現(xiàn)了華為的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。這實際上是企業(yè)所有者通過主動縮小個人資本份額而通過體量增加從而實現(xiàn)資本的持續(xù)穩(wěn)健增長，實現(xiàn)個人資產(chǎn)和企業(yè)的實際增長，從而在企業(yè)內(nèi)形成全體成員與企業(yè)的利益共同體。企業(yè)所有者應(yīng)充分認(rèn)識“為誰干”這一命題所具有的價值，必須找尋與時代發(fā)展相適宜的企業(yè)發(fā)展模式！而實行期權(quán)激勵機(jī)制是一項我認(rèn)可的措施。

“為什么干？”這個問題的完整描述實際上是員工為什么要努力工作？工作是過程，但會因員工的主觀性和積極性不同而呈現(xiàn)出不同的結(jié)果。解決“為什么干？”這個問題，實際上就是要努力消減員工的負(fù)面情緒，以正向激勵方式使員工的積極性和創(chuàng)造力得到充分地釋放?，F(xiàn)今時代是一個信息化的時代，社會群體中的每個人都是思想活躍、個性突出的個體，多元化的利益訴求和個性化需求注定了當(dāng)今的員工再不是幾十年前的那種員工。員工與企業(yè)的關(guān)系不能只是簡單的雇傭關(guān)系，員工他確實需要工資收入來養(yǎng)家糊口，但企業(yè)老板必須要有一種自覺：你雇傭員工不是你給了他們一個打工的機(jī)會，而是一種合作關(guān)系，你讓員工通過你所提供的平臺、資源實現(xiàn)了尊重、情感滿足、榮譽、事業(yè)等多樣化的需求，員工則通過創(chuàng)造勞動價值實現(xiàn)企業(yè)利潤而回報于你。

員工是企業(yè)所有生產(chǎn)要素中最具創(chuàng)造力和價值的要素，能夠正視并滿足員工多樣化的需求，才能讓員工與企業(yè)之間形成同心協(xié)力的企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)保持優(yōu)于其它企業(yè)的戰(zhàn)斗力。員工期盼從你的企業(yè)獲得的決不會只有工資，當(dāng)老板以感恩的心態(tài)去對待員工時，企業(yè)老板就能夠提供除去工資以外的更多增值服務(wù)，這些增值服務(wù)事實上就顯現(xiàn)了企業(yè)對員工的態(tài)度。以人為本”這個口號不能只停留在墻上，而必須成為踐行的理念和行動。在機(jī)械化、非人性化的舊管理制度下，員工利益與老板利益之間存在著不可調(diào)和的沖突，美式管理之所以不適用的根本原因就在于對待員工的非人性化態(tài)度，在如今時代再繼續(xù)使用這樣的思想和觀點，員工自然會用腳來投票。

第五問題，能否構(gòu)建獨具特色的企業(yè)文化？企業(yè)文化從四十年前進(jìn)入中國就受到了廣泛的追捧，許多企業(yè)家認(rèn)為這是解決企業(yè)所面臨的許多問題的法寶。企業(yè)文化確實對企業(yè)形象和企業(yè)發(fā)展具有現(xiàn)實的價值，通過企業(yè)精神內(nèi)核的提煉、品牌的塑造、企業(yè)形象的展示、員工隊伍的建設(shè)，從而形成合力，確實有助于企業(yè)的發(fā)展，于是，大家紛紛行動起來，但大量企業(yè)實踐的結(jié)果很不理想。在企業(yè)文化推廣的幾十年間，也有大量的所謂專家學(xué)者撰寫了很多專著，從企業(yè)文化的原理到實際操作進(jìn)行了大量的理論建設(shè)，但到目前為止，為什么企業(yè)文化成功的案例卻會如此之少？ 我認(rèn)為原因是他們忘記了一件事——企業(yè)文化并不是可以單獨存在的，它必須且只能是根植于整個民族和社會的大文化系統(tǒng)之中，企業(yè)文化是整個社會文化的組成部分，單獨地討論企文化本身而不以廣泛的視野去審視它，就只能是瞎子摸象。企業(yè)文化主張或者張揚的往往是一些積極和正能量的東西，如誠信、創(chuàng)新、拼搏、優(yōu)質(zhì)、客戶至上等內(nèi)容，這些內(nèi)容往往與社會的倡導(dǎo)是吻合的，這是企業(yè)所需要的，也是我們這個社會所需要的結(jié)果。遺憾的是，在目前的社會大環(huán)境下，不斷出現(xiàn)的熱點新聞和案例卻在一步一步地在消解我們社會的正能量，導(dǎo)致各種丑惡現(xiàn)象的橫行，社會文化受到了玷污，正朝著一個我們不希望的方向下滑。

企業(yè)文化在很大程度上是眾多企業(yè)擺放在紙面上的口號或者文案而已，無法做到文化落地。況且，還有許多企業(yè)家只是想用企業(yè)文化裝點門面，借此揚名立萬，卻對企業(yè)文化欠缺正確的認(rèn)識。正是存在這樣的原因，才造成了我們企業(yè)文化建設(shè)過程中出現(xiàn)大量失誤。如有的企業(yè)將企業(yè)文化視為對員工洗腦的手段，連自己都不相信的東西怎能讓員工去遵照和執(zhí)行？也有將企業(yè)文化視為宣傳手段，金玉其外，敗絮其中，如何能夠形成戰(zhàn)斗力和核心競爭力？

為什么企業(yè)文化成功的企業(yè)范例很少。我認(rèn)為有一個問題始終沒有得到應(yīng)有的重視，那就是企業(yè)文化的落腳點和出發(fā)點是什么？對這個問題的不同理解決定了不同的結(jié)果。我的答案是：企業(yè)文化決不是無根之木，它只能建筑在利益共同體這一基礎(chǔ)之上。如何構(gòu)筑社會、企業(yè)、員工、客戶所共享的利益共同體就是企業(yè)文化的全部內(nèi)容和核心！眼中沒有員工的企業(yè)，只會將員工視為其賺錢的工具，員工利益被忽視，員工不可能獲得歸屬感，員工的創(chuàng)造性和積極性必然不能被激發(fā)。遺憾的是這樣的企業(yè)在目前的中國還不能算是少數(shù)，所以大量企業(yè)在高唱企業(yè)文化時，我只能淡然一笑。

沒有成功的企業(yè)文化，這個企業(yè)不管管理制度多么完善，管理細(xì)節(jié)和措施多么優(yōu)秀，技術(shù)多么先進(jìn)和領(lǐng)先，企業(yè)也終將是一盤散沙。企業(yè)文化就是要從內(nèi)部去解決團(tuán)隊凝聚力的問題，從而使整個企業(yè)內(nèi)部的員工隊伍朝著一個共同的方向前行。我個人以為只有找到了社會、企業(yè)、員工、客戶這四者之間的利益平衡點，企業(yè)才能構(gòu)筑起具有特色的企業(yè)文化，也才能通過企業(yè)文化的建設(shè)打通與社會、員工、客戶三者之間的溝通渠道，形成推動企業(yè)前行的合力，推動企業(yè)健康、穩(wěn)步、持續(xù)的發(fā)展。

我個人認(rèn)為有沒有屬于自己的企業(yè)文化是企業(yè)能否永立潮頭的關(guān)鍵所在。我常常思考一個企業(yè)怎樣才能永葆青春、生機(jī)勃勃？技術(shù)進(jìn)步、機(jī)制變革、管理創(chuàng)新、制度完善這些只是技術(shù)手段而已，企業(yè)只能用企業(yè)文化才能創(chuàng)造長興不衰的夢想！如今的世界500強(qiáng)企業(yè)，可以說，每一家都有屬于自己獨具特色的企業(yè)文化，那些從長期發(fā)展過程中逐步形成的屬于自己獨有的企業(yè)文化才是推動這些500強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心力量。