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由24人組成的PMO 成立于2013年 管理全球超過1800名項目經理 平均每年1265個項目 年均項目價值超過37億澳元 它就是澳洲電訊PMO 它是如何做到影響力直達高層 一年為公司節(jié)省5000萬澳元 并榮獲PMI全球PMO年度大獎的？ 1 PMO的建立基于明確的痛點 澳洲電訊（Telstra）是澳大利亞最大的電訊公司、世界上盈利情況最好的電信公司之一。2012年公司開展了對投資項目的審計，發(fā)現(xiàn)近1/3的戰(zhàn)略項目未實現(xiàn)投資目標，這無疑是公司巨大的財政隱患。 在此背景下，澳洲電訊決定成立PMO（Project Management Office，項目管理辦公室），以改善戰(zhàn)略計劃制定和交付。 其PMO由24名全職人員負責，每年所管理的年度預算為9.24億美元，管理的單個項目平均價值達539萬美元。 2 由高層發(fā)起并支持 澳洲電訊首席財務官認為，公司需要建立企業(yè)級項目組合規(guī)劃流程。這與PMO推動戰(zhàn)略制定和交付的作用不謀而合，因此企業(yè)首席高管層十分支持成立PMO。 其PMO不僅包含常見的企業(yè)級PMO，還納入了以下部分：
這樣的組織架構，使PMO與高管可以共同決定是否批準通過投資價值超過一定數(shù)額的項目，有力地保證了國內乃至全球的投資實現(xiàn)業(yè)務目標。 3 PMO的具體作用 澳洲電訊的PMO定位十分明確：與高管層一同設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為重大投資項目提供架構并進行監(jiān)督。 “PMO不是一個去告訴別人應該做什么的部門。它更大的作用是為項目負責人提供資源支持并幫助發(fā)揮最大效能?！卑闹揠娪嵜襟w部負責人Terence Koo說。 具體而言，包括以下方面： PMO負責制定投資計劃，并對投資項目優(yōu)先級進行排序，篩選出最值得投資的項目； 通過采用經典的項目組合管理，幫助PMO對資金支出進行優(yōu)先級排序。這一過程不是簡單的計劃或交付，而是綜合考慮各種因素的結果。 由此，PMO幫助高管確定優(yōu)先投資哪些項目才能取得最大投資回報率，并通過以價值為基礎的管理方法監(jiān)測收益實現(xiàn)，采用領先的操作性指標，追溯并衡量已交付的價值，確保實現(xiàn)目標結果。 “迄今為止，我們PMO最大的成功之處在于明確了資金支出所應遵循的規(guī)則，使資金支出與公司戰(zhàn)略高度一致?！卑闹揠娪嵡笆紫攧展躓arwick Bray說。 確保各業(yè)務部門負責人按項目計劃交付成果，并及時終止無法交付的項目； PMO成員Rob Loader也是資金規(guī)劃組高管，因此擁有足夠的權威性影響各業(yè)務部門負責人。同時，他的團隊還負責把守所有項目審批關口，收集項目進展匯報。一旦發(fā)現(xiàn)項目進展偏離了既定軌道，PMO就會介入，要求采取糾正措施或強烈建議進行更改。 強制性要求提交月度報告，并分享給高管層，以密切監(jiān)控投資項目的支出； 如果項目沒有任何起色，PMO就會撤出項目資金，投放到別的項目上。PMO的成立，改變了澳洲電訊的企業(yè)文化：此前從不強制終止任何項目，而今，公司開始提前評估無法完成交付的項目，并通過正式的審核流程將其終止。2017年，經審核的項目中，5%的項目被終止，由此節(jié)省了5000萬澳元。   幫助改善項目質量、縮短交付時間、降低成本； 公司對企業(yè)網絡和數(shù)字化建設方面的投資高達30億澳元，最終相關項目按時、按進度開展，并交付了預期的收益。PMO幫助制定更具體的項目計劃，設定項目關口，并使其可適用于所有不同規(guī)模的項目，積極監(jiān)督每一項投資，確保投資項目穩(wěn)步運行。 4 成功的關鍵 360度的卓越項目管理能力和文化建設 澳洲電訊PMO為公司注入了卓越項目管理的企業(yè)文化，其中一個因素就是強調人才培養(yǎng)和培訓的價值。作為長期戰(zhàn)略目標之一， PMO領導者創(chuàng)建了一套面向公司所有員工的項目管理認證內部培訓計劃，以全面提升公司的項目管理技能。 該培訓項目基于外部的項目管理基準，圍繞技術、業(yè)務和領導技能構建了13條培養(yǎng)路徑。培訓計劃以一場為期2小時的項目管理基礎強化培訓為起點。2017年，已有400多名項目經理參加了該培訓。 同時，公司還為想要考取認證的內部學習小組提供資助。自2014年以來，公司獲得認證的項目經理比例從不到15%增加到35%。澳洲電訊首席項目官Peter Moutsatsos表示他的目標是全員100%獲得認證。 PMO還與人力資源團隊合作，聘請更多獲得PMI敏捷管理專業(yè)人士（PMI-ACP?）認證的項目經理，以監(jiān)督敏捷IT項目。Moutsatsos先生認為，在從電信公司轉型為業(yè)務更廣的技術公司之際，項目經理需要敏捷認證，為現(xiàn)有的技能增添一層新的專業(yè)知識。 此外，澳洲電訊PMO還為發(fā)起人和主要相關方提供培訓，幫助了解某項目發(fā)起人是否能為交付流程增加價值，以及發(fā)起人的支持是怎樣幫助團隊保持正軌、解決障礙的。2018年年底，已有77%的發(fā)起人參加了該培訓。 PMO還為執(zhí)行發(fā)起人舉辦季度圓桌討論會，評估現(xiàn)有的項目以及可能面臨的挑戰(zhàn)。 “我們鼓勵他們與企業(yè)中的其他高管進行協(xié)作和聯(lián)系，以便了解執(zhí)行發(fā)起人的重要性，” Moutsatsos先生說。 將項目分配給最合適的項目經理 PMO團隊通過了解所有項目經理的經驗，將最復雜的項目匹配給技能最熟練的項目專業(yè)人員。大型項目往往會分配給PMO團隊人員。例如，為期三年，耗資4000萬澳元的項目由PMO項目集經理所主導。該項目用來部署澳大利亞最大的無線網絡體系——將公共付費電話改為超過100萬個Wi-Fi熱點。項目于2017年完成，成本和時間不超過預算和進度的5%，目前有80萬客戶使用該熱點。 PMO對關鍵績效指標（KPI）的重視 重大項目開始前，PMO會與業(yè)務負責人合作，設定銷售、盈利能力或客戶參與等領域的目標。執(zhí)行過程中，如果KPI指標有所下滑，PMO會發(fā)出危險信號。 幫助項目團隊平衡治理和交付 在合理分配資源的同時，給予項目團隊足夠的自由以便全力以赴進行項目交付，對PMO來說一直是持久的挑戰(zhàn)。但是澳洲電訊團隊處理這一挑戰(zhàn)的能力在不斷提升。同時，PMO必須使這一平衡過程保持公開透明，并且展現(xiàn)PMO所起到的重要作用。能做到這一點也是PMO最大的成功之一。 作者：Sarah Fister Gale |
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