中層管理者的困惑

“作為銷售部經理，我的肩上扛著公司60%的營業(yè)收入指標，整天忙得寢食難安，一門心思在市場拓展方面?？衫习褰洺r不時地說：不僅要做好業(yè)績，更要抓好管理啊！比如銷售流程的規(guī)范；銷售渠道的細化管理；市場開發(fā)的創(chuàng)新策略；銷售人員技能的培訓，對銷售人員的激勵模式……都要抓才行?？晌抑?，一旦銷售業(yè)績下滑，老總一準比誰都急：業(yè)績上不去，公司都面臨危機了，光搞管理有什么用？真是左右為難啊！我們這些當中層的，成天是忙得團團轉，最后還落一個不會用人，不懂管理的壞名聲?！?/p>

管不好人，理不清事！這并非是個別現象。事實際上大多數企業(yè)的中層經理，工作中扮演的角色更多的是部門業(yè)務精英或帶頭人，很少一部分是扮演管理者的角色。這一方面由于中層經理的職責重點是“做事”而非“育人、用人”，即帶領團隊完成部門的工作任務，所以關注的重點必然是部門業(yè)績，其次才是員工管理；另一方面原因也是由于中層經理的“出身”造成的：由于沒有形成系統(tǒng)化的人才儲備機制，很多企業(yè)在急需用人的關鍵時刻，往往是由企業(yè)一把手“沙場點兵”，將業(yè)務熟練、技術精干的人提拔上來救火，雖然明知他們自身并不具備管理的能力，但至少在業(yè)務方面可以起到領頭兵的作用吧。而作為這些身為管理者的業(yè)務高手來說，業(yè)務上的沖鋒陷陣已形成一種職業(yè)習慣，他們認為只有在業(yè)務上以身作則，才能服眾。于是，一個“蹩腳”的管理者由此誕生！“管人”與“理事”因此成了中層的難題，逐漸演變惡化，成為企業(yè)的心病。

那么，中層管理者應如何平衡業(yè)務與管理的兩難問題？做到既能“管好人”，又能“理清事”？

一、 明確目標，制定計劃

首先，作為一名管理者要明確團隊目標，清楚自己在組織管理中的職責與作用，認清重點工作項目。然后根據目標，組織制定團隊的詳細計劃，從年度的工作計劃、到月度、每周、甚至每天的工作計劃都要詳細列出，使員工明確近期的工作重點及工作目標，能夠自主地開展一些重要性工作，實現自我管理。

此外，管理者需要從思維方面轉變自己的角色認知：單純的依賴于個人能力，是不可能完成團隊任務的，必須要依賴于整個團隊的力量。只有善于利用好團隊中每個人的力量才能最優(yōu)化的完成任務，因為如果一兩個管理者就能夠親自把各項工作都做的完善的話，那么企業(yè)也就沒有必須設置那么多人了。俗話說得好“渾身是鐵也打不了幾個釘?！弊鳛橐幻芾砣藛T，思考如何充分調動員工參與各項工作的熱情，遠比親自沖鋒陷陣要更有價值！

二、 分配任務，明確標準

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為什么有那么多工作沒有被正確完成?

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為什么在經營中出現那么多令人不滿足的意外

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為什么有的員工接受任務很勉強，而有的躍躍欲試?

答案就在于主管如何分配任務。分配任務看起來好像是主管最簡單的職責之一，但是準確的分派工作是一種需要學習才能掌握的管理技能。主管在安排任務的時候，首先需要明確地表達你想要什么，如果要求表述的模糊不清，結果也會不確定。因此，需要主管學會花時間問問題。主管在交代完任務之后就匆忙離開，而不是留下花點時間跟員工確認下是否理解清楚，那么；他很可能得不到什么好的結果。

其次，對下屬要尊重。自己是本部門的“頭兒”，但這并不是你對員工不禮貌的理由。多說一句'請'或者'謝謝你'，相對于生硬的命令語氣，員工們更樂于接受的多，對于鼓舞士氣也非常有效。長此以往，也會形成員工們積極的工作態(tài)度。

要學會用問句來陳述命令

A主管：'小張，我要求這項工作在這個周末之前完成。'

員工：'好吧。'

那么，這種方法有什么錯誤嗎？主管是在獲得他想要的東西？

如果主管采用提問的方式來分配任務

A主管：'小張，你能在本周末之前把這項工作做完嗎?'

員工：'應該可以，如果我把所有的時間都花在這上面的話。但是我手上還有些其他的項目還沒結束。'

A主管：'我要求那些項目也要有所進展。我會提供給你一些幫助來完成這個項目的。'

原先，主管發(fā)布的命令如此強硬，員工只能乖乖地接受命令。也許他會假設主管已經意識到其他工作安排會因此受到影響。但是轉換語氣，把員工當成是自己的工作伙伴，主管安排工作就像是工作上的交流，心態(tài)上員工更容易接受些，這樣員工才會詳細陳述現狀，主管才能更合理的安排工作，達到想要的效果

第四、不要假設員工已經理解工作內容。通過提問和請員工復述工作要求來加以檢驗

第五、把任務分配給那些最有能力完成它們的人。為確保萬無一失，管理者在下達任務時，心里肯定會有首選之人，這些員工他們既能準時準定點的完成任務，也能確保任務的質量，這是保證工作完成最安全的方法。但是偶爾也要學會把工作分配給需要進步的員工，雖然清楚他完成此項任務會有一定的困難。但是項目完成的過程中對他也是一種成長。

第六、愿意聽取、合理采納員工對此項任務的建議。你并不是組織中唯一一個擁有好主意的人。分配任務時，最后容易被遺忘的是任務完成的標準，如果下屬對任務達成標準模糊或與主管對標準的理解存在歧義，最終也不能確保團隊或組織實現最終的目標。我們對銷售額、毛利率、產品質量、數量等指標一般都已非常重視，也容易達成共識。但對于非量化指標，很多主管卻無能為力，經常因此類問題在考核期末或任務驗收時，產生歧義。

三、關注細節(jié)，跟蹤輔導

管理者并不是分配任務，確定標準后，就可以坐收成果了。抱此種幻想的主管如果忽視了對員工工作過程中的輔導，整體團隊的目標同樣難以達成。因此在目標設定以后，定期輔導員工，促進目標的達成也是管理者義不容辭的責任。

上級主管對員工的輔導方式因人而異，對業(yè)績突出的員工，應該把重點放在目標任務的策略上，給予相應的指導和關鍵節(jié)點控制就已足夠。而對于技能較差的員工，不但要檢查績效計劃中的節(jié)點完成情況，同時更要注重過程中的跟蹤指導，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，并及時將績優(yōu)員工的相關成熟經驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使業(yè)績差的員工較好的達成績效。

對于態(tài)度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業(yè)文化理念宣貫和正?？冃лo導的同時，更要體現對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養(yǎng)這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發(fā)他對工作的熱情。

在工作圓滿完成后及時提出認可是確保員工熱情十足地執(zhí)行下一次任務的最好辦法；與此同時，管理者要善于將過程中發(fā)生的一些績優(yōu)或績差行為及時反饋給下屬，幫助下屬制定績效改進計劃，以促使下屬不斷完善知識結構以此提升自身的工作技能和管理技能。對績效不佳的員工，客觀公正地評價員工的工作結果，分析任務未達成的原因，并提出有針對性的改進建議，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。

通過以上四個環(huán)節(jié)的持續(xù)完善，管理者就可以順利擺脫終日忙于事務，四處救火的現象；員工實現自我管理，從而使管理者能有更加充分的時間考慮員工成長、團隊建設及組織發(fā)展等長遠性問題。從管理者的“第五級架構圖”中可以看出，一個“稱職的經理人”或一名“高效的管理者”都在強調：發(fā)揮整個團隊的作用，而不能僅憑個人的能力和喜好來做事！