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01-27 23:07

不久前，一家大企業(yè)的經(jīng)理人留下一封長長的辭職信后，黯然離開這家企業(yè)。這份辭職信也引起了不小的轟動(dòng)，帶來了不少討論聲。之所以如此，是因?yàn)槠湓谀撤N程度上折射了當(dāng)代經(jīng)理人與老板深層的糾結(jié)與困境，反映出一些很現(xiàn)實(shí)的問題。下面這篇文章，就是作者讀完那封辭職信后對老板和經(jīng)理人關(guān)系的思考。

01

老板與職業(yè)經(jīng)理人博弈的根源

中國的職業(yè)環(huán)境中，鮮有空降高層職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)長期成功合作的案例，即便職業(yè)經(jīng)理在職期間取得了不錯(cuò)的業(yè)績，最終的結(jié)局也未必能皆大歡喜。有些企業(yè)甚至一年能換幾個(gè)總經(jīng)理。職場中，老板與職業(yè)經(jīng)理人這對歡喜冤家，在不信任中維系著脆弱的關(guān)系，一旦遇到風(fēng)吹草動(dòng)就立即各奔東西。

山東有位老板很有意思，他對職業(yè)經(jīng)理人說：“如果你能投資100萬元進(jìn)來，這一億元的企業(yè)我就放手讓你全權(quán)操作。”從中不難看出這位老板對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂。

回歸到簡單的邏輯就會發(fā)現(xiàn)，如今的職業(yè)環(huán)境，老板與職業(yè)經(jīng)理人之間存在兩個(gè)先天的悖論。

第一個(gè)悖論：沒有長期共同利益的驅(qū)動(dòng)，卻不切實(shí)際地期望各自長期利益最大化。

眼下職業(yè)經(jīng)理人的角色是什么？企業(yè)相當(dāng)于一個(gè)孩子，老板就是這個(gè)孩子的母親，職業(yè)經(jīng)理人就是這個(gè)母親雇來的保姆。

母親總期望這個(gè)雇來的保姆能像對待自己的親生孩子一樣，而不僅僅停留在“受人之托，忠人之事”，但發(fā)現(xiàn)保姆這個(gè)外人就是用心不夠，而母親要為這個(gè)孩子的終極未來負(fù)責(zé)，因此就很難放心、放手，導(dǎo)致過段時(shí)間不得不另請高明；而這個(gè)保姆認(rèn)為，沒有幾個(gè)保姆愿意跳來跳去，可是當(dāng)某一天自己的階段性價(jià)值失去后，利益還有保障嗎？

因此打工就是打工，完成任期目標(biāo)即可，怎么可能像親媽一樣動(dòng)用自己的資源甚至自己輸血來培養(yǎng)雇主的孩子呢？即使孩子未來飛黃騰達(dá)了，還會記得反哺這個(gè)昔日的保姆嗎？所以，職業(yè)經(jīng)理人一旦感覺不爽，就會立即另擇明主。職業(yè)經(jīng)理人和老板的合作關(guān)系就在這種糾結(jié)中循環(huán)演繹著。

第二個(gè)悖論：思想不統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，卻試圖把對方變成自己思維的影子。

企業(yè)管理的過程中，如同父母教育孩子，按說父母二人對孩子的目標(biāo)、責(zé)任都高度一致，但在教育孩子的觀點(diǎn)上卻很難取得一致。有意思的是，在實(shí)際管理中，母親卻在不停地插手保姆的管理，在一邊要求保姆這樣那樣，她忘記了是自己的管理方式出現(xiàn)了問題，才聘請受過專業(yè)訓(xùn)練的保姆來教育、管理自己的孩子。而保姆，對母親的要求又過分理想化，認(rèn)為做母親的應(yīng)該這樣應(yīng)該那樣，只知苛責(zé)卻不去自省。

老板如果不明白以上兩個(gè)悖論，沒有深刻理解老板與職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)在的邏輯關(guān)系，建議不要輕易招聘職業(yè)經(jīng)理人。

要解決第一個(gè)悖論，關(guān)鍵在于，如何破除彼此的“保姆”心態(tài)，將企業(yè)、老板和職業(yè)經(jīng)理人三者共同捆綁到一條船上，變成一個(gè)責(zé)任共擔(dān)、利益共享的共同體。

可以考慮利用“在崗股”的利益分配模式，來實(shí)現(xiàn)彼此長期合作并全力以赴的目的。“在崗股”的含義是，只要在崗，每年都會根據(jù)企業(yè)效益進(jìn)行利潤分紅和配股，但任何原因離職，股份都會自動(dòng)失效，不過離職時(shí)可以根據(jù)合作的年限，如3年、5年、10年等分階段計(jì)算在崗股折算現(xiàn)金的比例獲得收益，讓職業(yè)經(jīng)理人既有長期奮斗的動(dòng)力，又有能解除其后顧之憂的保障。

在崗股的另一層含義在于，一旦企業(yè)遇到風(fēng)險(xiǎn)，譬如現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，如果每個(gè)人投入10萬元就能避免自己的100萬元在崗股打水漂，可能權(quán)衡利弊的結(jié)果，這些核心員工就會主動(dòng)選擇以小搏大。當(dāng)然，前提是老板在分紅時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)必須誠信，有了利益共享，員工才會與老板共擔(dān)責(zé)任。

至于第二個(gè)悖論的解決，在后文的第三部分中進(jìn)行闡述。

02

老板與職業(yè)經(jīng)理人合作的基礎(chǔ)

老板與職業(yè)經(jīng)理人有效合作的基礎(chǔ)，在于擁有共同的追求和價(jià)值觀，在厘清角色定位和權(quán)責(zé)的同時(shí)，彼此秉持開放、包容的心態(tài)。物以類聚，人以群分，這將決定雙方合作的深度（授權(quán)程度）。

目前職業(yè)經(jīng)理人與老板的合作關(guān)系是“先試婚，后戀愛，再結(jié)婚”。當(dāng)然也有心急的，不“戀愛”直接“結(jié)婚”（正式公布職務(wù)），結(jié)果就出現(xiàn)了“閃婚”。中國式老板與職業(yè)經(jīng)理人的合作，開始是怎么都好，但“蜜月期”一過，彼此感覺怎么都不滿意，有些干脆一拍兩散。

良好的合作，基于各方彼此的相融，是不斷摒棄各自的偏見，取長補(bǔ)短的一個(gè)過程。

隨著人員、規(guī)模的膨脹，企業(yè)既有的管理模式到一定程度就變成了制約因素，要想實(shí)現(xiàn)螺旋式發(fā)展，就需要不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新，而徘徊后的每一次螺旋上升，對企業(yè)來說都是一次艱難的“坎”，對原有的核心管理團(tuán)隊(duì)也是一次蛻變。這時(shí)，如果核心決策者不能反思自己，突破自己，企業(yè)就會陷入停滯，進(jìn)而衰退。

因此，站在老板的角度，要清醒地認(rèn)識到企業(yè)的現(xiàn)狀，了解自身管理存在的局限。

在招人前要反復(fù)自問：

招人的目的究竟是什么？

企業(yè)需要突破的瓶頸是什么？

問題的根源究竟在哪？

未來要做哪些方面的變革？

需要匹配怎樣類型的人才？

團(tuán)隊(duì)的角色應(yīng)該如何搭配？

將來可能遇到的困難會是什么？

企業(yè)變革的風(fēng)險(xiǎn)有多大？

招人是基于快速發(fā)展的短板彌補(bǔ)還是停滯不前后的破舊立新？

是局部的問題還是全局的問題？

招聘的崗位需要的是短期還是長期？

企業(yè)都做了哪些迎接準(zhǔn)備……

而在權(quán)衡職業(yè)經(jīng)理人薪資時(shí)，眼光也不能僅僅局限在聘一個(gè)人花了多少錢，而是應(yīng)該看到如果不聘這個(gè)人，企業(yè)未來的損失有多大，包括企業(yè)發(fā)展的機(jī)會成本等。同時(shí)，還要辯證地看待人才問題，分析該職業(yè)經(jīng)理人成功的經(jīng)歷是基于什么樣的環(huán)境，在其他企業(yè)是業(yè)績佼佼者，在自己企業(yè)未必就能有效發(fā)揮。適合的才是最好的。

站在職業(yè)經(jīng)理人的角度，要認(rèn)清自己的優(yōu)勢與劣勢——自己的強(qiáng)項(xiàng)在哪，善于解決哪類問題；弱項(xiàng)在哪，如何才能有效規(guī)避。

正式合作前還要弄明白：

企業(yè)為什么要設(shè)置這個(gè)崗位，是一直空缺還是汰換，原因在哪？

企業(yè)目前管理的現(xiàn)狀怎樣，現(xiàn)狀與老板期望的目標(biāo)差距有多大，自己有多大的把握能解決？

自己處在職業(yè)發(fā)展的哪個(gè)階段，現(xiàn)階段是尋找短期成長的平臺還是長期合作的對象？

老板的風(fēng)格如何？

企業(yè)文化與自己的價(jià)值觀是否相容……

這些都要一一想明白。

如果發(fā)現(xiàn)自己沒有“金剛鉆”，就不要攬那“瓷器活”，免得屆時(shí)雙方都受傷害。如果想找一個(gè)一生為之奮斗的事業(yè)，那就要看老板是否值得追隨。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人也要理解，作為企業(yè)掌舵人的老板，畢竟在特定的歷史環(huán)境下，形成了多年頤指氣使的習(xí)慣，現(xiàn)在突然來了一個(gè)“婆婆”，連自己的行為都要受約束，必然一時(shí)難以適應(yīng)，觀念的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)逐步的過程。

人之相惜惜于品，人之相敬敬于德。觀其人，知其事，往往人圓滿了，其事業(yè)才能圓滿。而老板與職業(yè)經(jīng)理人之間，也需有充分的思想準(zhǔn)備，這個(gè)世界上完美的合作根本就不存在，彼此要接受缺陷的存在。只要對方的品德、胸懷和必要的技能沒有問題，足矣。如果對方是一個(gè)將承諾看得重于生命者，此為貴人，可終生追隨或選為左右。

03

老板與職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略思路的配合

戰(zhàn)略是對該做事情的統(tǒng)籌規(guī)劃。老板與職業(yè)經(jīng)理人戰(zhàn)略思路有效配合的前提，是雙方對企業(yè)愿景的認(rèn)識統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。這種認(rèn)識的統(tǒng)一程度將決定雙方合作的寬度（允許管理的幅度）。

在管理中，再高明的戰(zhàn)術(shù)也無法彌補(bǔ)戰(zhàn)略的失誤。因此在確定目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，要慎重、嚴(yán)謹(jǐn)、合理。在確定之前，老板和職業(yè)經(jīng)理人都要面對四個(gè)層面的問題：想干什么，要干什么，能干什么，應(yīng)該干什么。

“想干什么”是以自我為出發(fā)點(diǎn)，具有濃厚的個(gè)人需求色彩，其中不乏思維習(xí)慣的陷阱；

“要干什么”是以組織為出發(fā)點(diǎn)，客觀需要解決的各類問題；

“能干什么”是企業(yè)現(xiàn)有資源只能解決其中的哪些問題；

“應(yīng)該干什么”是根據(jù)輕重緩急來決定事情的先后順序。

不同的企業(yè)，往往有不同的文化積淀。作為老板，要如實(shí)告知企業(yè)的現(xiàn)狀，管理的癥結(jié)，問題的原因，期望的結(jié)果。然后明確不同階段的目標(biāo)要求、彼此的角色定位、職責(zé)的界定和激勵(lì)方式，責(zé)、權(quán)、利如何劃分等，必要時(shí)可以形成書面?zhèn)渫洝?/p>

如果擔(dān)心未來有太多的不確定性，至少要明確第一階段的任務(wù)目標(biāo)和角色定位，哪怕借職業(yè)經(jīng)理人之手“清君側(cè)”，也要如實(shí)相告，否則以職業(yè)經(jīng)理人的智慧和判斷力，很快就能覺察出老板的意圖，同床異夢的合作，不可能獲得理想的結(jié)果。

職業(yè)經(jīng)理人要在既定的時(shí)間內(nèi)迅速了解組織的現(xiàn)狀，盡快擬定出以組織目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)、切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，包括需要的資源，可能遇到的問題，需要采取的措施，以及每個(gè)階段輸出的結(jié)果，然后與老板深入溝通，達(dá)成一致。

一旦計(jì)劃確立了，彼此就應(yīng)該尊重這種工作的契約。職業(yè)經(jīng)理要定期主動(dòng)向老板匯報(bào)工作的進(jìn)度和遇到的問題，并一起協(xié)商解決。有些敏感的問題即使有把握處理好，也要及時(shí)征求老板的意見，目的是讓其參與和了解事情的過程，以弱化小報(bào)告的影響。除草的最好辦法，就是種上莊稼。

在計(jì)劃實(shí)施過程中，老板的任務(wù)是監(jiān)督計(jì)劃的完成情況，最好不要對過程過分干預(yù)（經(jīng)濟(jì)問題除外），對一些自認(rèn)為沒必要的措施不要輕易否定，也不要越級指揮，更不要強(qiáng)令對方按自己的思路去運(yùn)作，而是多聽一下職業(yè)經(jīng)理人的解釋。因?yàn)榈览砗芎唵危米约旱乃悸饭芰诉@么多年，連最權(quán)威的老板都不能有效實(shí)施，更何況對一個(gè)資源匱乏的新人？

計(jì)劃能否有效執(zhí)行，既是對職業(yè)經(jīng)理人管理智慧和實(shí)際管理能力的考驗(yàn)，也是職業(yè)經(jīng)理人獲取老板信任的基礎(chǔ)。

筆者接觸過幾個(gè)二次創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，無一例外都是老板首先意識到自己的觀念和管理方式需要徹底的轉(zhuǎn)變（老板是決策者），然后心態(tài)歸零，重新提升自己，并通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行必要的授權(quán)，實(shí)現(xiàn)了再次騰飛。然而可怕的是，大多企業(yè)的老板被昔日的成功沖昏了頭腦，固執(zhí)己見，看不到自己才是問題最大的根源，導(dǎo)致企業(yè)未老先衰。盡管沒有一個(gè)老板想讓自己的企業(yè)倒閉，但客觀事實(shí)是，中國民營企業(yè)的平均壽命很短。

04

如何成功實(shí)現(xiàn)工作的推動(dòng)

戰(zhàn)略為道，是“做什么”，是理性思考的結(jié)果；推動(dòng)為術(shù)，是“怎么做”，是管理的藝術(shù)。職業(yè)經(jīng)理人的成敗，往往不是死在業(yè)績上，而是死在關(guān)系的處理上。

職業(yè)經(jīng)理人空降到企業(yè)后，周圍的人們往往處于一種觀望狀態(tài)，自己的一舉一動(dòng)，都被密切注視著，這時(shí)一招不慎，有可能滿盤皆輸。一個(gè)企業(yè)的頹勢，往往是長期管理不善的結(jié)果。

在企業(yè)招聘時(shí)，連老板都未必有充分的心理準(zhǔn)備，更談不上提供一個(gè)不受掣肘、沒有內(nèi)耗、輕松干事的工作空間。作為高成本“能人”的職業(yè)經(jīng)理人面對的往往是呆滯僵化的運(yùn)行機(jī)制、盤根錯(cuò)節(jié)的家族勢力、緊張復(fù)雜的人際關(guān)系、人心渙散的組織環(huán)境、老板急切的變革期待，等等。

客觀、全面地了解企業(yè)發(fā)展的軌跡和現(xiàn)狀，是一切工作的基礎(chǔ)，也是未來各項(xiàng)決策的重要依據(jù)，要知己知彼，謀定而后動(dòng)。因此，當(dāng)看到企業(yè)滿眼都是問題時(shí)，不要急于下結(jié)論，更不要自恃以前那點(diǎn)所謂的業(yè)績，以為真是人家企業(yè)的救世主，認(rèn)為“東吳”無人，便眼睛朝天，缺少了敬畏。

一個(gè)企業(yè)之所以能發(fā)展到今天，一定有其獨(dú)特之處，要懷著謙卑的心態(tài)去多了解、分析、學(xué)習(xí)和借鑒企業(yè)積淀的那些寶貴經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而有效地融合，而不是“摧枯拉朽”式的全盤否定。

其實(shí)對部屬來說，最關(guān)心的往往不是誰來當(dāng)他的主管，而是關(guān)心誰能給自己帶來“實(shí)惠”，讓自己看到希望。如果你不能給他們帶來實(shí)質(zhì)性的看得到的利益，你說得比唱的好聽都沒用。

一般而言，職業(yè)經(jīng)理人面對的組織，往往是歷史業(yè)績較差，甚至是前赴后繼犧牲過很多“先烈”的環(huán)境。這種組織往往人心渙散，員工甚至早已失去了信心和耐心。因此職業(yè)經(jīng)理人要充分利用與老板的“蜜月期”，多為員工辦一些實(shí)事，以得到部屬的擁護(hù)，然后選準(zhǔn)切入點(diǎn)，重新點(diǎn)燃他們的信心和希望。

在開始時(shí)，可以設(shè)定一個(gè)較易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，在完成后兌現(xiàn)你的獎(jiǎng)勵(lì)承諾，然后不斷地用階段性目標(biāo)激勵(lì)來強(qiáng)化部屬對你言出必行的心理預(yù)期，在員工眼里塑造一個(gè)“言必行，行必果”的領(lǐng)導(dǎo)形象。只要員工的信任產(chǎn)生了，工作推動(dòng)就會勢如破竹。當(dāng)然，期間要激勵(lì)支持者，團(tuán)結(jié)觀望者，孤立消極者，以贏得絕大多數(shù)部屬的支持。

在實(shí)際管理中，“刺頭”是職業(yè)經(jīng)理人永遠(yuǎn)無法繞過的一個(gè)坎。對標(biāo)志性事件能否合理、巧妙地處理，將決定職業(yè)經(jīng)理的威信和壽命。

總經(jīng)理辭職信中的當(dāng)事人，就是因?yàn)閷Α按填^”的處理不當(dāng)，沒能獲得大家的擁戴，不得不黯然離開。因此，在正式推動(dòng)工作前，職業(yè)經(jīng)理人最好能事先從老板處獲取必要的人事權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)，這是破除既得利益壁壘的殺手锏。同時(shí)，還要與老板約定需要配合遵守的某些制度和流程。因?yàn)榉ㄖ恍校陨戏钢?/p>

遇到“刺頭”時(shí)，首先要了解對方這么做的真正原因是什么，是想考驗(yàn)?zāi)阋幌?，還是想證明自己的水平更高？如果對方為了滿足自己潛意識的尊重需求，就要放棄敵意，坦誠進(jìn)行交流；如果對方跳出來的目的是挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，這時(shí)化“敵”為“友”的可能性就非常渺茫，自己怎么做都是“錯(cuò)”。這種人往往有恃無恐，自認(rèn)為沒人敢動(dòng)他，對這種組織破壞者必須痛下殺手，此所謂“慈不帶兵”。

對這類人的處理不僅要果斷及時(shí)，而且要進(jìn)行全員通報(bào)，甚至還要充分利用這一事件大做文章，把自己的權(quán)威發(fā)揮得淋漓盡致，以實(shí)現(xiàn)殺雞儆猴的目的。如果這個(gè)人是被幕后操縱，則正好可以“敲山震虎”。一旦這種苗頭性、標(biāo)志性事件處理好了，就可以變害為利。最怕的是，此時(shí)職業(yè)經(jīng)理瞻前顧后，縮手縮腳，等到無法統(tǒng)領(lǐng)三軍時(shí)，一切晚矣。

汰換人員能否處理得當(dāng)，也是決定職業(yè)經(jīng)理人成敗的潛在因素之一。也許那個(gè)剛被自己處理過的阻礙變革、冥頑不化的老頭，正是與老板一起長大的發(fā)小，他連老板身上有幾個(gè)痦子都知道，老板自然不想背“過河拆橋”的罵名，因此對這些有貢獻(xiàn)的“老臣”，實(shí)在沒法安置的，就要設(shè)法說服老板用人情的方法解決人情的問題，在管理上橋歸橋，路歸路。要么送出去深造學(xué)習(xí)，要么送一筆獎(jiǎng)金或者股份好合好散，要么培養(yǎng)成企業(yè)的一個(gè)供應(yīng)商等等。

在職業(yè)經(jīng)理工作推動(dòng)的過程中，老板要給職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮的空間，并堅(jiān)定地支持職業(yè)經(jīng)理人，只要是非原則性問題，職業(yè)經(jīng)理錯(cuò)了也要支持。只有核心決策團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，才能帶動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，才能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)煥然一新的轉(zhuǎn)變。

05

如何評價(jià)職業(yè)經(jīng)理的是非功過

評價(jià)，是以約定目標(biāo)為基準(zhǔn)對測評者實(shí)績的評定，這將決定老板與職業(yè)經(jīng)理人合作的長度?？陀^公正的評價(jià)，則體現(xiàn)了老板的智慧。

有一則耐人尋味的故事：

一天，入職不到三個(gè)月的總經(jīng)理怒氣沖沖地沖進(jìn)董事長辦公室：“董事長，我不明白您這是什么意思！”總經(jīng)理說完，將手中一張調(diào)查問卷甩在老板的辦公桌上。

“是想了解一下你在職工中的威信。不過，我個(gè)人還是很欣賞你的?！睅滋烨?，有個(gè)管理人員建議老板對新總經(jīng)理做一下民意測評，老板每天耳朵里也充斥著各種不同的聲音，分不清誰對誰錯(cuò)，也想通過問卷知道員工對總經(jīng)理的評價(jià)，就聽取了那人的建議。

“我現(xiàn)在明白了，企業(yè)需要的不是總經(jīng)理，而是老好人！您也不用費(fèi)勁了，我現(xiàn)在就正式提出離職?！笨偨?jīng)理看了一眼目瞪口呆的老板，拂袖而去。

其實(shí)老板壓根就沒明白，這種野蠻的做法讓員工看到的是老板對總經(jīng)理的不信任，這讓本來已阻力重重的總經(jīng)理日后如何開展工作？優(yōu)秀的總經(jīng)理大都是飽受爭議的人物。如果好人說他好，壞人也說他好，此人必定是濫好人，要么是大奸之人，要么是大善之人。問題是，這是企業(yè)需要的嗎？

因此，對職業(yè)經(jīng)理人的評價(jià)要回歸到問題的本質(zhì)：企業(yè)招聘他的目的是什么？難道是為了看員工的臉色和評論嗎？任何一件事情，站在不同角度看，結(jié)果也會截然不同。例如晚上主動(dòng)加班，從另外一角度看是在浪費(fèi)電費(fèi)等能源；如果別有用心的話，還可以解釋為能力不夠，該白天做完的事只好晚上補(bǔ)課，甚至還可以說“都不知道他加班在干些什么”等。

客觀、公正的評價(jià)說來容易，實(shí)際操作非常之難。既不能只要結(jié)果不看過程，因?yàn)槎唐诋吘篃o法靠業(yè)績數(shù)字說明；也不能等長期業(yè)績結(jié)果出來再驗(yàn)證，一旦遇到不稱職者，將給企業(yè)造成不可挽回的損失。

最好分不同的時(shí)間段和維度進(jìn)行評價(jià)：

短期可以看思路，一般三個(gè)月以內(nèi)，工作計(jì)劃的統(tǒng)籌水平與處理問題的方式；

中期看行動(dòng)，一般半年以內(nèi)，看執(zhí)行力和計(jì)劃工作的落實(shí)情況；

長期看結(jié)果，一般一年以上，比較在職前后的業(yè)績指標(biāo)。

除了客觀指標(biāo)外，文化的兼容也應(yīng)該作為一項(xiàng)重要的維度。譬如，允許試錯(cuò)的范圍是什么，底線是什么，哪些是企業(yè)崇尚的，哪些是不能觸碰的紅線等等。

在老板與職業(yè)經(jīng)理人的配合中，只要彼此明確角色定位，各司其職，一切圍繞為客戶更好地創(chuàng)造價(jià)值，而且彼此常懷感恩之心，閉門常思自己之過，就不難實(shí)現(xiàn)老板、企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人多贏的局面。

（來源：企業(yè)管理雜志）

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