|
大家好，這次我蠻想聊一個不起眼，但影響深遠的能力——“解決問題”的能力，俗稱“填坑力”。 實話說，職場處處都是坑，一個人的填坑力簡直決定“職場生死”。 身為苦逼職場人，你有沒有一些心煩意亂，頭皮發(fā)麻的時刻？ 最近老A總找我吐苦水，由于公司部門調(diào)動，他升職了。但是——這份工作卻不少坑。比如老A接手后，業(yè)績總不能達標，跟同事經(jīng)常因為業(yè)務吵架。 這一堆煩心事把他搞得頭皮發(fā)麻。 最后他請教了許多管理界的前輩高人，才把解決團隊問題的思路梳理出來。 你也許會覺得解決問題很簡單，但99%的人都不會解決問題。因為他們都是“頭痛醫(yī)頭”“腳痛醫(yī)腳”，解決了一個問題，但相似的問題又冒了出來。 今天我們就來講一個職場人非常識用的問題解決法：《根因分析——5why法則》。 它由豐田公司的【大野耐一】首創(chuàng)，目的是通過不斷問問題，來找到問題本質(zhì)。這個方法神奇在哪？先看一個小故事。 No.1 什么是根因分析法 在一次新聞發(fā)布會上，有人問大野：“豐田公司的汽車質(zhì)量怎么會這么好？” 大野耐一神秘一笑，開始吹起自己公司的牛逼（個人感覺是真的很牛逼）。 大野一直要求他們公司的員工，思考問題一定要想透。比如他舉了個公司管理例子。在一次質(zhì)量事故之中，他問了汽修工人5個問題： 第1??個： 大野BOSS：為什么機器停了？ 工人叔叔：因為機器超載，保險絲燒斷了。 第2??個： 大野BOSS：為什么機器會超載？ 工人叔叔：因為軸承的潤滑不足。 第3??個： 大野BOSS：為什么軸承會潤滑不足？ 工人叔叔：因為潤滑幫浦失靈了。 第4??個： 大野BOSS：為什么潤滑幫浦會失靈？ 工人叔叔：因為它的輪軸耗損了. 第5??個： 大野BOSS：為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損？ 工人叔叔：因為雜質(zhì)跑到里面去了。 你有沒有發(fā)現(xiàn)，大野Boss問的問題都很關鍵？如果員工只是換根保險絲，不深究，也許能暫時解決問題，但卻會有無數(shù)保險絲接著斷裂。 這就是“歸因分析——5WHY法則”，又稱“5問法”，以打破砂鍋問到底方式尋找問題的根本原因的，然后從根源或者流程上去預防它。 No.2 根因分析法怎么用？ 一般而言，問題的解決要經(jīng)歷過一下三個層面：
5why就要把這三個層面的問題都問透，直到這個問題不再出現(xiàn)。 5why雖然叫5why，但是問題可以不限于5個，你可以問3個或10個以上，只要能把以上三個層面的問題都探尋出來，就能順藤摸瓜，抓住問題本質(zhì)。 而這三個層面具體怎么問： 1）發(fā)現(xiàn)問題，界定和評估問題 1??：初步問自己一些問題信息。你會開始意識到一個大的、復雜、模糊的問題。你掌握是一些簡略的信息，但是不詳細。 比如問：對于這個問題，我知道什么？ 2??：厘清問題，得到更清楚的理解。 比如問：這個事情應該是怎樣的，它現(xiàn)在發(fā)生了什么偏差？ 3??：將問題分解為小的、獨立的元素一個個分析。 比如問：關于這個問題還有什么其他信息，子問題？ 4??：收集問題的關鍵原因&信息。 比如問：我應該找誰獲取這些信息，誰可能掌握關鍵信息？ 5??：給問題定性，找到現(xiàn)在問題的主要傾向。 比如問：誰？什么時間？多少頻次？多大量？ 二、分析原因（為什么發(fā)生） 1??：找到問題形成的原因。 如果原因顯而易見，驗證一次。如果原因是不可見的，一個個排查潛在原因，并核實。 比如問：這個問題為什么發(fā)生？沒有直接原因，這個事情潛在原因是什么？怎么核實？ 2??：使用“5why”法則再次建立一個鏈條，驗證這是不是根本原因。 1why：處理顯而易見的這個原因，能防止問題再發(fā)生嗎？ 2why：如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一級原因嗎？哪個是潛在的下一級原因呢？如何核實和確認呢？ 3why：處理這一級原因能預防在發(fā)生嗎？如果不能，繼續(xù)問“為什么”，直到在可防止問題再發(fā)生處停止。 4why：這個原因能通過一次次關系鏈，跟最初的問題對應起來嗎？ 5why：為什么我們的系統(tǒng)允許問題發(fā)生？找到流程和管理上的問題 三、解決和預防措施（什么辦法能夠阻止問題再次發(fā)生） 1??：處理問題，直到這個問題會被永久解決。在用5why分析法問一次自己： 1wahy：短期措施能用到最終措施的使用嗎？ 2why：最終措施能永久解決問題嗎？ 3why：如何跟蹤并核實結果。 N個why ......... No.3 使用“5why”的注意要點 1??：盡量找出所有原因，在羅列完原因之前，先不考慮要怎么解決。 因為有很多原因是不是顯而易見的，比如因為孩子做不完作業(yè)的愿意可能是拖延，但更深處的原因可能是父母關系不和，要具象化描述出來。 2??：跟問題相關的成員都要參與分析問題，杜絕個人猜測。多方考量！ 3??：在捋順問題之前，不要單一將責任歸到環(huán)境或者具體人員上。因為考慮外部環(huán)境，會讓問題無法解決。 所以問題要限定在內(nèi)部，比如今年的市場環(huán)境不好，在這個既定背景下，我們內(nèi)部應該如何調(diào)整。 至于具體人員的問題，很有可能是系統(tǒng)原因而導致的個人出錯。我們需要全面分析。 |
|
|
