作者:尹亮 監(jiān)制:潘亂

Zoom就像是WhatsApp，極致簡單，好用，穩(wěn)定，還免費。

但Zoom是2B的，做音視頻會議服務(wù)的公司還免費非常有違常理，極少有人能夠耐得住虧損還不斷燒錢。但Eric yuan可能就是意識到企業(yè)通訊是巨大市場，看到市場還處在持續(xù)增長的早期成熟階段，就用互聯(lián)網(wǎng)公司的成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品優(yōu)勢去卡位。

Zoom打的就是老東家Webex，招的也都是Webex的人，甚至有整個城市的分公司都跳到Zoom。Zoom解決了Webex的技術(shù)缺陷，甚至還給辦公會議產(chǎn)品加上了美顏功能。

Zoom的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在進入教育市場做定制服務(wù)后，這給Zoom帶來了第一筆穩(wěn)定收入，然后公司又信心去打其他燒錢的戰(zhàn)斗。

但隨著Webex和Google開源代碼，以后視頻通話質(zhì)量可能沒有很大差別，可能大家都要嵌入式而非獨立APP了。 

更關(guān)鍵的一點是，Zoom只有屏幕共享和文件共享，沒有自身的商務(wù)場景和工作流?，F(xiàn)在整個印度的商務(wù)場景都是Google，直接在Gmail里做集成，微軟也將Skype做成了Link集成到了office。

交流都是在場景里發(fā)生，但是Zoom沒有場景，用戶就沒必要再去Zoom。

不過這些挑戰(zhàn)都還只是潛在風(fēng)險，現(xiàn)實是Zoom在逐漸把美國大公司和政府拿進來之后，Zoom美國市場做到第一，現(xiàn)在開始進軍亞太地區(qū)。如今Zoom已經(jīng)初步具備了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

本篇文章就來回顧一下，Zoom在初創(chuàng)期的思考、探索以及行業(yè)競爭環(huán)境。

一、最好的年代和最壞的年代

視頻會議市場，一直被認為是典型的競爭激烈的紅海市場，每一年都會有新加入的公司，同時也有老牌公司推出舞臺。

歷史回到2011年，具有代表性的關(guān)鍵事件：

• Polycom在收購鼎視通后，在中國市場以51.4%的市場份額一路領(lǐng)先，這一年推出Polycom? RealPresence平臺，并收購云端視頻協(xié)作初創(chuàng)公司Vivu，為云戰(zhàn)略做準(zhǔn)備。

• 思科在2011年做了重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時最大規(guī)模的裁員6500人。視頻會議賽道上，收購webex和Tandberg后，重點發(fā)力網(wǎng)真平臺的整合。

• vidyo在2010年完成2500萬美元C輪融資后，持續(xù)依靠使用SVC（可伸縮視頻編碼）技術(shù)方案，去蠶食polycom，思科等視頻會議市場份額。

• 微軟以85億美金正式收購Skype，成為微軟的一個獨立部門，并與兩年后正式關(guān)閉MSN，Skype取而代之并實現(xiàn)無縫切換。

• Google開源WebRTC（Web Real-Time Communication）并納入W3C推薦標(biāo)準(zhǔn)，這項重要的開源項目為后來大量的初創(chuàng)公司開啟一扇門，尤其是端上能力。

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這一年是polycom、cisco、國內(nèi)的華為在市場份額上持續(xù)領(lǐng)先的最好年代，占據(jù)高端市場用戶（polycom收入幾乎90%以上的比例，來自財富500強的客戶）。

雖然vidyo這類新興公司已經(jīng)初成規(guī)模，不過依然無法改變整個市場格局。他們的目標(biāo)客戶一致，方案雖然有變化，但均是以設(shè)備為中心，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，成本越來越高。反而對工作流反幾乎沒有控制。是完完全全的硬件通訊工具。

這一年是充滿變數(shù)，暗流涌動的最壞年代，壟斷公司的管理者們能夠看到云端服務(wù)的大趨勢，但依然有心無力，云端化、協(xié)同一年一年的提出，隨后一年一年的不了了之。

復(fù)雜的流程、部署方案，讓用戶也很難真正用起來。這些問題Eric yuan在Webex被收購4年之后，已經(jīng)確認看到協(xié)同，云端化的大趨勢，終于在2011年，啟動Zoom這個創(chuàng)業(yè)項目。

二、Zoom的定位：極度專注，錯位競爭

Eric yuan于2011年成立Zoom，企業(yè)通訊是很大的市場，Zoom的定位也很明確，“打造極致的企業(yè)通訊云服務(wù)”。極致在哪里？可以說也是核心壁壘：

1、高品質(zhì)的音視頻質(zhì)量，由于云加端模式需要大量的算法處理丟包情況下，保證聲音不丟字，視頻流暢，這點zoom投入了大量的人力。

2、簡單便捷的入會方式，打通跨企業(yè)間的連接，這也是當(dāng)年Webex局限性之一。Webex原有軟件信息孤島的思路，讓Eric看到了“協(xié)同”這個好的切入機會，在早期成熟市場打的就是Webex，招的也都是Webex的人 。

3、完善的解決方案，從SMB到大型客戶，兩者具有不同的訴求。但隨著zoom年復(fù)一年迭代，形成完善的產(chǎn)品矩陣，不斷的做加法領(lǐng)先對手，這些壘成了足夠高的門檻。

三、拐點出現(xiàn)：趨勢變化可以改變原有規(guī)則

外部大環(huán)境和趨勢的變化，讓原來不被看好的趨勢或者無法完成的事情，成為可能。一旦這種趨勢趨于成熟，帶來的加速度非常大。

1. 終端計算能力增強：2007年iphone發(fā)布，移動設(shè)備能力每年都在成倍提升，2012年已經(jīng)可以達到高清處理能力，這也意味著“重客戶端，輕服務(wù)器”的模式可以跑通，客戶端可以負責(zé)更多路音視頻編解碼工作，而服務(wù)器負責(zé)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)發(fā)，這樣計算能力要求會低幾個數(shù)量級，同時可以支持更多的并發(fā)量，對于服務(wù)海量用戶的云端SAAS服務(wù)，提供了計算能力的可行性。

2. 4G網(wǎng)絡(luò)的普及：2010年是北美建設(shè)4G網(wǎng)絡(luò)的元年，運營商大規(guī)模建設(shè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。音視頻會議對帶寬占用高，除計算能力外，是另外一個必要條件。4G提供20Mb/s的網(wǎng)絡(luò)上下行，已經(jīng)讓網(wǎng)絡(luò)鏈路層面，可以滿足高清的通道要求。

3. 自由辦公成為趨勢：越來越多的硅谷工程師喜歡自由辦公模式，大家很可能不在同一個具體的辦公地點。但是溝通作為基本的工作訴求往往是剛需。郵件是一種異步溝通的方式，無法達到即時的多輪反饋，同樣通過IM多人同時討論出一個結(jié)論基本上無法完成。因此音視頻會議在最大程度還原溝通體驗的上占據(jù)絕對優(yōu)勢，人們需要郵件、IM，同樣也需要視頻會議。都是滿足不同場景的剛性需求。

4. SAAS進入快速發(fā)展期：Zoom成立于2011年，兩年后slack成立，較早的Salesforce已經(jīng)是企業(yè)SAAS的典范，整個市場尤其是北美、歐洲對SAAS的認可程度、付費意愿已經(jīng)偏向成熟，中國市場2014、2015年SAAS開始起步，但依然在市場教育期。市場的成熟帶來另外一個好處是人才的招聘和資本的認可。Zoom初始團隊40人全部來自Cisco，按照Eric描述，Cisco也是看到這塊市場，但復(fù)雜的產(chǎn)品體系交錯，以及自身開放的態(tài)度，對Eric組建Zoom也無力挽回。

對于Zoom而言，自身的拐點來自于教育行業(yè)做定制服務(wù)，這個給Zoom打開第一筆穩(wěn)定收入，然后有信心去打燒錢的戰(zhàn)斗。就是以互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢和Zoom的產(chǎn)品優(yōu)勢去打另外當(dāng)前的傳統(tǒng)公司。

一旦打下來后，有可能其他城市的分公司都跳到Zoom。具有了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，目前也是美國第一。Google開源Webrtc后（雖然2011年還不成熟），給很多創(chuàng)業(yè)公司切入企業(yè)通訊帶來了可能性，但能夠找到一塊持續(xù)帶來營收且吃透的行業(yè)非常困難。

四、行業(yè)模式之爭：華爾街的陷阱

音視頻會議市場玩家一直很多，基因不同每家的解法不一樣。演進過程可以分為兩個陣營：以設(shè)備為中心和以協(xié)同為中心。

以設(shè)備為中心：巨頭Polycom、Cisco、以及國內(nèi)的華為等。

中國市場，2002年非典時期視頻會議達到歷史高潮，甚至出現(xiàn)過一機難求的狀況。依靠專有硬件設(shè)備、專有網(wǎng)絡(luò)、品質(zhì)與C端產(chǎn)品有巨大的差別，但整體價格也極高。polycom亞太歷史最大項目工商銀行耗資2億，目標(biāo)用戶牢牢鎖定在世界500強、政府等等，被華爾街預(yù)期不斷追趕，從標(biāo)清到高清、超清，到一體化會議室解決方案的持續(xù)迭代。

當(dāng)年誰先攻克1080P設(shè)備，誰就多賺更高的附加值，各大廠家從上到下不停歇地追求著更高的利潤。但硬件設(shè)備面臨5年左右的置換周期，且目標(biāo)用戶固定，盤子很容易遇見天花板，Polycom歷史最高估值大概60億美金，之后一路下滑在10億美金附近，最后私有化退市。

在斯諾登事件后，思科國外設(shè)備廠家業(yè)務(wù)影響嚴(yán)重。雖然大廠也一直在嘗試SMB市場、云端服務(wù)方案，但是受限制于高利潤的價值網(wǎng)怪圈，組織結(jié)構(gòu)很難改變。

Vidyo應(yīng)該算是最有可能跳出來的公司，依然也跳不出設(shè)備思維的天花板，創(chuàng)始團隊內(nèi)部分歧嚴(yán)重，一直不做免費產(chǎn)品，最后即使更換CEO，時間窗口期已經(jīng)過去。

以協(xié)同為中心：Eric從技術(shù)出身，但是是一名商人。

Zoom一開始的基因就是用云加端的模式去做協(xié)同，主打易用性、實用性。這種模式最大的好處是，充分利用用戶手中的既有設(shè)備且恰當(dāng)?shù)赝瓿闪藴贤ㄟ@件事情。恰當(dāng)?shù)狞c在于，對比傳統(tǒng)硬件解決方案，雖然整體體驗上不占優(yōu)勢，但價格足夠有優(yōu)勢。

通過云端模式，打破傳統(tǒng)音視頻解決方案的孤島。同時網(wǎng)絡(luò)、終端能力加強，體驗一步步的不斷提高。同時對比Skype、Hangouts、Facetime等，Zoom更聚焦于B端企業(yè)協(xié)同。同時Eric重視研發(fā)團隊和產(chǎn)品質(zhì)量，不管從丟包處理，SVC技術(shù)，還是多設(shè)備打通等等均是行業(yè)中的領(lǐng)先者，一直在這個行業(yè)爬坡，最終形成自己的行業(yè)壁壘。

作為對比，國內(nèi)的小魚采用的是硬件終端加云服務(wù)的模式去做B端用戶，具有戲劇性的是，這支創(chuàng)始團隊來自偏向硬件方案的Polycom，而Zoom來自于偏向軟件方案的Webex。

五、Zoom的執(zhí)行力：做正確的事情

'如果一個公司的策略被另外一個公司很輕易的抄襲了并且成功了，那說明這個這個策略對于公司來說并不是很重要的。策略轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力才是重中之重，這需要很多年的積累'。

Eric 相信執(zhí)行力在公司的重要性。執(zhí)行過程中，雷厲風(fēng)行，尤其在市場很大的時候進去。

云端模式，一開始就是燒錢，Zoom在2012年的第一個付費用戶就是斯坦福大學(xué)，當(dāng)時產(chǎn)品都還沒有正式的release，后來高校也成為其主要的客戶群體，美國頂尖的200所院校，90%以上都是Zoom的用戶。在這點上Eric是很聰明的商人。高校的學(xué)生畢業(yè)后，投入公司工作，依然會有使用Zoom的習(xí)慣，從大學(xué)到職場的B端用戶順利轉(zhuǎn)化，不斷地滾雪球。再加上網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)量一層層的做上去。

Zoom營收幾乎90%占比來自北美市場，但不意味著其他國家沒有可能性，只是時機尚未成熟，但Zoom依然具有良好的復(fù)制模式。印度、菲利賓市場增長情況良好。在中國，Zoom是代理制，有五六家代理商，可以不用Zoom的品牌，但是用戶依然在他的平臺上。

• Free Prime模式：

Zoom的產(chǎn)品線在2011年至2013年期間采用免費模式。高品質(zhì)、易用性，可以200人同時接入，這種模式和產(chǎn)品形態(tài)非常符合教育行業(yè)以及SMB企業(yè)對靈活性的訴求，即使后期prime的小團隊版本$14.99/每月，依然具有價格優(yōu)勢，這顯然給使用者拉低了使用門檻。因為簡單的使用方法、簡單的付費模式、以及簡單的私有化部署方案，讓Zoom的用戶逐漸向大B端市場進軍，包括很多世界500強均是他的用戶

• 重要的產(chǎn)品線：

除常規(guī)的產(chǎn)品線外，Zoom也針對中大型企業(yè)市場發(fā)起進軍，其中包括Meeting Connector、Room Connector、Webinar platform等

Zoom Meeting Connector，企業(yè)私有化部署方案，滿足企業(yè)用戶混合云的會議模式。

Zoom Room Connector，企業(yè)網(wǎng)關(guān)服務(wù)，原有硬件視頻會議一般采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的H323、SIP協(xié)議棧，這些設(shè)備往往在企業(yè)內(nèi)部占有一定的既有份額，尤其是世界500強這類的大公司，通過Room Connector，打通Zoom（私有協(xié)議）和既有設(shè)備兩個生態(tài)體系，讓Zoom成功的找到一條整合的口子。

Webinar platform，更是連接CDN進行大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)直播。

• 盈利能力及融資：

2018年3.3億美元的營收，對比2017年有兩倍的增長，重要的是已實現(xiàn)盈利。已經(jīng)開始做亞太市場。

對于融資方面，Bill Tai，也是Twitter、Tango的天使投資人。

2013年，A輪600萬美金，高通投資

2013年，B輪650萬美金，維港投資

2015年，C輪融資3000萬美金，Emergence

2017年，D輪融資1億美金，紅杉

六、背后的邏輯（文化，價值觀）

Eric yuan（袁征）在1994年聆聽比爾蓋茨的一次演講，認定互聯(lián)網(wǎng)就是未來的大趨勢，經(jīng)過8次拒簽后在1997年加入Webex后從一名普通工程師，經(jīng)過努力，晉級manager、director最后到VP，“自驅(qū)性”一開始就已經(jīng)寫入Eric的基因，同樣zoom的創(chuàng)始團隊依然保持“自驅(qū)性“這一特點，努力工作，強調(diào)反思總結(jié)，大部分的高管從內(nèi)部成長。

“傳遞快樂 Deliver Happiness”，是Eric一直強調(diào)的公司文化，作為CEO要努力讓員工高興，員工高興了就會想辦法讓客戶高興，客戶高興了我就會高興，我高興了就會再想辦法讓員工高興。就是這樣良性的循環(huán)，簡單又高效?？蛻舾吲d了，公司就可以活下來。

“關(guān)心 care”，是Zoom的價值觀，一個公司最怕的就是越做大越復(fù)雜。我們的“關(guān)心”有五層意思：關(guān)心社區(qū)、關(guān)心公司、關(guān)心客戶、關(guān)心同事、關(guān)心自己。

Zoom今年不出意外，會在納斯達克上市，然而競爭也永遠沒有停止，Webrtc開源后，把一扇門打開，讓通訊迭代的速度更快，很多的商務(wù)場景，社交需要有內(nèi)容。商務(wù)需要有工作流，相對于社交的圖片，Zoom只有屏幕共享和文件共享。

作為工具，Zoom依然對工作流沒有足夠的掌控， 整個印度的商務(wù)場景都是Google，Skype集成到了office，還包括Slack、Trello從工作流角度切入企業(yè)通訊都是很潛在的競爭對手。

除此之外，實時音視頻也有一層PAAS服務(wù)商出現(xiàn)，對比傳統(tǒng)的直播CDN方案，具有更低的延時和交互性。這是一種技術(shù)手段出售流量的生意，不關(guān)注業(yè)務(wù)產(chǎn)品本身，典型的代表包括Tokbox、Twilio、Genband、Agora.io等等，后面會專門再講一篇。