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文｜綜合整理自網(wǎng)絡(luò)

我們都知道，只要是公司，不論大小，不論效益，不論行業(yè)，不論產(chǎn)品，都需要有規(guī)則，沒有規(guī)則的企業(yè)絕對無法健康成長，或者說發(fā)展之路不長遠(yuǎn)，但規(guī)則過度的企業(yè)同樣沒有辦法健康成長，甚至過度的規(guī)則會阻礙企業(yè)的成長步伐。

不同的企業(yè)，由于領(lǐng)導(dǎo)的工作風(fēng)格不同，團隊的文化素質(zhì)不同，公司的定位不同，公司的客戶定位不同，公司的產(chǎn)品工藝不同，公司的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不同……，存在諸多的差異因素，所以，管理不是千篇一律，可以借鑒優(yōu)秀的企業(yè)管理經(jīng)驗與成果，但絕對不能死搬硬套，拿來主義，需要量體裁衣，結(jié)合企業(yè)的自身情況，掌握一個度。

所以，一個沒有管理的公司，面臨的是可怕，但管理過度（也可以稱之為瞎管理、盲目管理）的公司面臨的是恐怖，今天我們就一起來探討【管理過度】。

管理過度的現(xiàn)象

管理過度在快速發(fā)展的中小企業(yè)中是非常顯而易見的一個現(xiàn)狀，比如說組織結(jié)構(gòu)層級過多；比如說制度形式大于內(nèi)容；又比如說流程繁雜且冗長；或者說會議過多且質(zhì)量差......

我們知道，當(dāng)現(xiàn)行很多企業(yè)在推行所謂的精細(xì)管理的時候，無疑解決了很多繁瑣的程序，讓工作變得流暢了。但不能就此忽略企業(yè)發(fā)展過程中以人為本才是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。而在實際工作中，往往因掌握不好管理的程度從而讓企業(yè)陷入困境。概括起來一般有以下幾種情況。

第一種情況：制度過于復(fù)雜

很多企業(yè)都搭建了自己的管理體系，包括戰(zhàn)略管理、采購管理、生產(chǎn)管理、安全管理、環(huán)境管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、營銷管理、企業(yè)文化等企業(yè)管理的方法面面。而在很多企業(yè)中，這些看上去全面完善的管理體系常常只是擺設(shè)，就是因為管理制度過于復(fù)雜、理論化而無法有效得到應(yīng)用。

其實但凡沒有過億的企業(yè)，其制度都不要太復(fù)雜，工作重點應(yīng)該在經(jīng)營上，而不是管理上。

第二種情況：要求過于嚴(yán)苛

當(dāng)下，細(xì)節(jié)管理、重在執(zhí)行在企業(yè)管理者口中是常見的口頭禪。似乎制定了最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度，就可以提升工作效率，解決一切問題了，所以對于企業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)也好，制度也罷，不是越嚴(yán)格越好，而是適合企業(yè)的才是最好的。

曾經(jīng)遇到這樣的一件事：一家企業(yè)為杜絕員工因上廁所而降低生產(chǎn)效率，就特別規(guī)定了女工上廁所的時間和頻率，超出“規(guī)定”就要狠狠扣款。這樣的“規(guī)范管理”就是管理過度最淺顯、直觀的一個表現(xiàn)。

第三種情況：管理技術(shù)的過度使用

前段時間有這樣一種現(xiàn)象，很多人都抱怨過各大醫(yī)院的過度醫(yī)療問題。醫(yī)生稱很多病人并非死于癌癥本身，而是死于過度治療。

有一位70多歲的老先生，本來是早起肺癌，只需要做一次手術(shù)，花費兩三萬元基本就可以長期生存。但是，醫(yī)生做完手術(shù)后，還是習(xí)慣性地把他轉(zhuǎn)給了化療科，病人免疫力急劇下降，隨即肺癌復(fù)發(fā)并出現(xiàn)腦轉(zhuǎn)移，于是又做了伽馬刀手術(shù)，結(jié)果導(dǎo)致了更大范圍的腫瘤轉(zhuǎn)移。由于醫(yī)生的過度治療，老先生不僅花費了30多萬，而且踏上了不歸路。

企業(yè)的管理過度與此類似，很多企業(yè)不斷嘗試、不斷放棄各種管理時尚，今天實施6S管理，明天搞全面質(zhì)量管理，后天做流程改造，然后又去做六西格瑪、杠桿管理、質(zhì)量體系認(rèn)證、ERP等，其結(jié)果由于過度管理而搞得一團糟。

管理過度的負(fù)面效應(yīng)

負(fù)面效應(yīng)一：信任危機

由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一竿子插到底，給員工帶來的感覺是“領(lǐng)導(dǎo)對我的工作是極不信任的，他不相信我能夠做好這項工作”。于是，員工只是把工作當(dāng)成一個作業(yè)來做，因為即使做得再好，領(lǐng)導(dǎo)也要改的。即使做好了，領(lǐng)導(dǎo)還可能會提出批評建議。

在某些時候，領(lǐng)導(dǎo)人并不是這方面的專家，這類領(lǐng)導(dǎo)不會去圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)去制定計劃、分解計劃，不會授權(quán)，不會圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)去做自己應(yīng)該做的事情。最終唯一的結(jié)果就是把自己“忙死”為止，工作效率極其低下。

負(fù)面效應(yīng)二：緊張氛圍

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人過度管理企業(yè)內(nèi)部事務(wù)，還會給員工帶來工作情緒上的緊張，員工隨時都會想：領(lǐng)導(dǎo)對我的工作滿意嗎？領(lǐng)導(dǎo)是不是不重視我了？

讓員工揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心理，迎合領(lǐng)導(dǎo)的胃口工作，員工完全沒有激情、只是機械的做事，更別談什么創(chuàng)造性的工作了。久而久之，企業(yè)的效率低下，經(jīng)濟效益自然也好不到哪里。

負(fù)面效應(yīng)三：無效溝通

管理過度的另一個后果是，企業(yè)內(nèi)部的信息溝通將遭遇障礙，無論是員工之間，還是員工與上級之間的溝通，都不是最佳效果。

企業(yè)過度管理，也造成員工對上級往往報喜不報憂，只說領(lǐng)導(dǎo)的好話。信息不暢和缺乏雙向反饋，就談不上信息的準(zhǔn)確性、有效性和及時性。

負(fù)面效應(yīng)四：官僚作風(fēng)

領(lǐng)導(dǎo)和管理人員只知道開會、看報表、簽字，很少到現(xiàn)場，很少了解外部市場情況，完全不了解工作現(xiàn)場的情況，做出的決策往往會產(chǎn)生極大的執(zhí)行偏差，導(dǎo)致企業(yè)的損失。

同時也容易滋生懶惰作風(fēng)，認(rèn)為反正有人做，只要聽報告就可以。然后將報告一層層傳遞下去，一項指令需要轉(zhuǎn)多次才傳給目標(biāo)受眾，延誤了時間、延誤了時機。

負(fù)面效應(yīng)五：推卸責(zé)任

因為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對任何事情都要過問和管理，這就難免下屬有時是在執(zhí)行一個錯誤的決定，錯誤的決定必定會導(dǎo)致一個錯誤的結(jié)果。而錯誤的結(jié)果就必然有人承擔(dān)責(zé)任，這個人不可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，只能是具體執(zhí)行人。

追究責(zé)任的結(jié)果就是執(zhí)行人的工資降低或沒有獎金，甚至是被辭退，而不管你以前是如何出色。

勇于承擔(dān)責(zé)任，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或管理者個人魅力的表現(xiàn)和基本素質(zhì)。

管理是一個循序漸進的過程，一個合格的高管，首先就要主動學(xué)習(xí)管理知識、思考所學(xué)、分析所學(xué)結(jié)合企業(yè)的實際情況汲取有用的，用實踐驗證所學(xué)，用所學(xué)指導(dǎo)行動，行動與知識相輔相成，以達到不斷提升管理技能。

管理是一個隨機動態(tài)的過程，隨著企業(yè)的不斷前進與發(fā)展，管理也務(wù)必要隨其變化而適應(yīng)，否則管理就不是管理，就是在束縛企業(yè)前進的步伐，就會成為企業(yè)前進的絆腳石，管理要想與企業(yè)同步協(xié)調(diào)，最主要的就是管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的思路、理念、格局要與企業(yè)所處的階段協(xié)調(diào)，甚至要略微超前企業(yè)所處的階段。

管理是兩個動作的組合，理在前，若理不順就去管，必然會讓企業(yè)更加混亂，在管之前務(wù)必將企業(yè)內(nèi)部的各項工作按照流程（步驟）一步一步理順，然后再去有效地管控，所以作為企業(yè)管理者必須要有豐富的企業(yè)管理理論知識與實踐經(jīng)驗，二者缺一不可。