個人觀點，僅供參考

一、不良效應(yīng)和惡性循環(huán)

1、生產(chǎn)管理觀念和意思落后

以成本和效益為核心，沒有把客戶滿意度、客戶服務(wù)水平為衡目標(biāo)。把費用控制作為主要手段，致使非生產(chǎn)人員（指揮和領(lǐng)導(dǎo)）編制受限，反而造成了準(zhǔn)交率低、交貨周期長，作業(yè)效率低現(xiàn)象（資源產(chǎn)出效率極低）。

2、生產(chǎn)管理方法落后

工廠整體布局不科學(xué)，物流路徑非常不科學(xué)：路徑長且物流對沖嚴(yán)重，極大浪費人工。

車間的設(shè)備布局不合理，未按照物流走向布置設(shè)備，物流和產(chǎn)品流轉(zhuǎn)不科學(xué)?，F(xiàn)場5S差，員工怠工、待工等非作業(yè)時間差。員工作業(yè)過程設(shè)備化、工具工裝化程度低，手工作業(yè)多，作業(yè)效率低。

無月計劃、周計劃和日計劃，以完工計劃代替開工計劃，計劃控制精度差。

3、組織結(jié)構(gòu)不健全

沒有獨立的工藝部門，沒有獨立的PMC部門，沒有核心的生產(chǎn)組織體系。生產(chǎn)計劃、采購和倉庫分屬不同的部門，協(xié)同性較差。

無PMC部門，造成了無核心指揮部門，協(xié)同性差。

4、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，經(jīng)驗管理為主

雖然很早就上線了金蝶K3 WISE的ERP系統(tǒng)，但是版本比較老，并沒有得到較好的更新。ERP系統(tǒng)僅僅使用了進銷存和財務(wù)系統(tǒng)，并沒有使用生產(chǎn)管理系統(tǒng)。

物料編號、BOM和庫存均存在較大的瑕疵，BOM的不緊沒有分級，而且錯誤率也比較高，更沒有BOM的校正流程和機制。

自制件的入庫數(shù)據(jù)較差，甚至成品均不能及時、入庫。僅僅成品做出庫處理。

沒有標(biāo)準(zhǔn)工序、沒有標(biāo)準(zhǔn)工時，目前為止還是計時工資。

外購件的即時庫存相對較準(zhǔn)，但是自制件未走入庫和出庫流程，**的齊套控制無法實現(xiàn)。

5、缺少規(guī)范的運作體制和機制

到目前為止并沒有規(guī)范的訂單評審和確認(rèn)、產(chǎn)品設(shè)計和投放、物料需求控制、生產(chǎn)計劃投放和控制等成熟的運行機制。作業(yè)過程還是以口頭、紙質(zhì)為主，數(shù)字化和信息化的能力較弱。

無計劃、無調(diào)度和無改善機制，協(xié)同性極差。

二、改善目標(biāo)

1、建立穩(wěn)定的生產(chǎn)運作體系，建立以訂單優(yōu)先序為核心的生產(chǎn)機制，提升準(zhǔn)交率。

2、逐步建立起以計件結(jié)算為核心的員工薪資體系，逐步實現(xiàn)員工薪資計件化。

三、改善工作任務(wù)書

1、生產(chǎn)計劃改善任務(wù)

四、已采取的改善措施

1、強化計劃組織

明確以計劃員**計劃為主的PMC部門，建立起*總總直接領(lǐng)導(dǎo)的計劃體系。

明確以日調(diào)度：計劃、車間、采購、倉庫等人員，以銷售訂單為核心的優(yōu)先序、齊套生產(chǎn)作業(yè)機制。

明確銷售訂單交貨周期、交貨日的控制機制，盡量控制插單、急單的發(fā)生。

2、建立以銷售訂單優(yōu)先級為依據(jù)的生產(chǎn)任務(wù)作業(yè)體系

區(qū)分了所有銷售訂單的優(yōu)先級：正常訂單 > 特殊客戶訂單 > 備貨訂單

建立了以訂單交貨周期消耗為依據(jù)的訂單優(yōu)先級：黑色（訂單延誤）>紅色（快延誤）>黃色（正常）>白色（少投料）。

明確了訂單集批的依據(jù)：允許集批，但是白色區(qū)域的訂單任務(wù)并批時，需要*總批準(zhǔn)。

明確了銷售訂單關(guān)閉的順序：先關(guān)閉正常訂單，再關(guān)閉特殊客戶訂單，最后關(guān)閉備庫訂單。

欠貨只欠備貨訂單，不得欠正常訂單、特殊客戶訂單。

明確了生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)閉機制：日調(diào)度會時，現(xiàn)場關(guān)閉任務(wù)。

清理了銷售訂單，并區(qū)分了正常訂單、特殊客戶訂單、備庫訂單。

設(shè)計并實現(xiàn)了PMC作業(yè)系統(tǒng)：開發(fā)了適應(yīng)甲方需求的小軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)了正常訂單、特殊客戶訂單、備庫訂單的黑、紅、黃、白的輸出。

圖1 甲方PMC管理系統(tǒng)

3、建立以班組計件（**班組）為試點的計件工資結(jié)算體系

確立了計件工資的核算模式：順?biāo)隳Ｊ健?/p>

確定了**（班組）的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和核算公司。

正在進行ERP出入庫型號、計件單價型號的對應(yīng)表確認(rèn)。

圖2 **（班組）計件工資結(jié)算邏輯圖

五、面臨挑戰(zhàn)

1、執(zhí)行力差

很多工作部署后，遲遲得不到落實。

2、人力資源弱

由于組織結(jié)構(gòu)不健全，而且PMC的人員數(shù)量、人員的技能均比較弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全，致使推進力度、速度受到極大的影響。

3、協(xié)同性差

各個部門都要改善的愿望，但是多部門協(xié)同時配合性差。各個部門的任務(wù)往往均落實到車間、生產(chǎn)部門上，而生產(chǎn)部門需要忙于生產(chǎn)任務(wù)的完成。許多任務(wù)往往得不到落實。

4、改善周期長、見效慢

由于能力做，執(zhí)行力又差，致使改善進度慢，效果差。反過來影響下一步的改善工作。

5、高層領(lǐng)導(dǎo)支持力度弱

高層領(lǐng)導(dǎo)想支持，肯支持，但是中層和基層能力弱，致使高層的支持無法落地，無法得到中層和基層的有效落地。

六、下一步改善建議

6.1 已有改善的鞏固和優(yōu)化

任務(wù)一：生產(chǎn)計劃控制

1、有效執(zhí)行優(yōu)先順序開工、報工和關(guān)閉機制

已經(jīng)用軟件將甲方所有的生產(chǎn)任務(wù)按照交貨日、交貨周期根據(jù)模型計算，確定了生產(chǎn)任務(wù)的優(yōu)先順序：

最高：黑色，訂單已經(jīng)延誤

次高，紅色，訂單即將延誤

中間，黃色，訂單需要關(guān)注

較低，綠色，訂單處于正常狀態(tài)

很低，蘭色，訂單不允許開工（或者，必須經(jīng)過核準(zhǔn)后開工）

圖3 **生產(chǎn)任務(wù)優(yōu)先順序示意圖

2、訂單報工

建立每天由**、**、**三個車間、PMC計劃員、出運員、采購員（必要時）組成的調(diào)度會議。并確定如下事宜：

第一，檢討前日的完工狀態(tài)和異常修補措施和資源配置。

第二，稽核當(dāng)日、后一日生產(chǎn)任務(wù)的齊套和所需要的協(xié)同事宜

第三，關(guān)閉可以關(guān)閉的生產(chǎn)任務(wù)，并按照以下順序結(jié)案：正常訂單→特殊客戶→公司備庫。

任務(wù)二：計件工資結(jié)算

1、軟件完善

已經(jīng)根據(jù)甲方現(xiàn)有（**）計件結(jié)算的模式和可以收集到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，編制了**成型工段集體計件的模型（本周現(xiàn)狀安裝和調(diào)整）。

2、計件工資使用和完善

根據(jù)多個月的測試數(shù)據(jù)核算并與2018年實際發(fā)放的工資對比，調(diào)整工資定額、標(biāo)準(zhǔn)機型-非標(biāo)機型折算系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)批量與非標(biāo)準(zhǔn)批量的折算系統(tǒng)，進行并行測試。

注：計件工資完成數(shù)量基準(zhǔn)：當(dāng)月在ERP完工入庫量。

3、計件工資正式上線

依據(jù)測試和調(diào)整值，**成型班組首先使用并推廣至全部。

6.2 剩余任務(wù)的推動

由于甲方的生產(chǎn)制造系統(tǒng)存在組織結(jié)構(gòu)、人員編制、供應(yīng)鏈流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理方式和方法一系列的問題，變革的范圍、方式均非常大，建議如下：

1、在忙季前和忙季中，就進行6.1任務(wù)的推動，降低人天投入。改善處于準(zhǔn)靜止?fàn)顟B(tài)。

2、在忙季結(jié)束后，實現(xiàn)較大范圍和變革。

第一，是組織結(jié)構(gòu)的變革

目前甲方的制造體系基本上是處于一個較大部門：制造部。是與采購和倉庫平級的一個部門，戰(zhàn)略地位不夠高。沒有PMC部門且PMC部門的人員配置不佳（少且能力弱）。其余部門的人員配置也十分欠缺：缺**車間主任和配料組、缺工藝人員等。

未來需要整合生產(chǎn)和現(xiàn)有的采購、倉庫，實現(xiàn)大的的交付系統(tǒng)：

圖 4 改善后組織結(jié)構(gòu)圖

圖5 標(biāo)準(zhǔn)PMC組織結(jié)構(gòu)和人員編制

第二，人員編制優(yōu)化

在三個部門必須進行人員優(yōu)化：

A、PMC

需要在PMC加大投入，增加專職的物料控制（將人員從目前的采購部門調(diào)入）、計劃（至少2人，一人負(fù)責(zé)**和**計劃、一人負(fù)責(zé)**計劃）以確保物料的可得性。計劃員作為計劃主管保持不變。

B、工藝

新增至少兩名工藝人員，其中一人負(fù)責(zé)甲方現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝和工價的編制、校正和維護。一人負(fù)責(zé)圖紙、物料和BOM的完善。建立起完整的BOM和圖紙管理體制和機制，確保生產(chǎn)處于可控狀態(tài)。

第三，供應(yīng)鏈流程優(yōu)化

建立起從銷售訂單評審、錄入系統(tǒng)、物料需求和采購訂單下達和跟催、物料入庫、生產(chǎn)任務(wù)開工和齊套出庫、半成品/成品入庫和工單關(guān)閉的完整作業(yè)流程。

建立起客戶訂單、客戶備貨訂單、公司備貨訂單的緩沖機制，分別建立MTO（訂單式生產(chǎn)）、MTS（備庫式生產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為MTA（可得性生產(chǎn)）的業(yè)務(wù)模式（標(biāo)準(zhǔn)機型、特殊機型。特殊機型的制造周期、標(biāo)準(zhǔn)機型的庫存水位等）。

建立起訂單異常、緩沖異常、質(zhì)量異常等生產(chǎn)過程異常的協(xié)調(diào)機制和改善機制，建立起日調(diào)度會、周工作例會的管理和控制機制，確保生產(chǎn)過程有效控制。

第四，建立和完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)并用好ERP系統(tǒng)

逐步完善BOM（編制、發(fā)布和校正）、圖紙、工藝和標(biāo)準(zhǔn)工時的基礎(chǔ)生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)，避免在技術(shù)源頭上出現(xiàn)較大的失誤和錯誤，以免對生產(chǎn)過程造成較大的傷害。

逐步完成庫存物流的優(yōu)化，改變出入庫的流程和機制，校正即時庫存數(shù)據(jù)，實現(xiàn)實物與ERP賬目的同步和準(zhǔn)確。

第五，采用基于客戶訂單的拉動系統(tǒng)

建立起以“MTO銷售訂單交貨日”、“MTS備貨成品庫存水位”為拉動點的生產(chǎn)任務(wù)、采購訂單的優(yōu)先順序體系。

建立起“采購訂單優(yōu)先順序”、“生產(chǎn)任務(wù)優(yōu)先順序”的物料跟催、生產(chǎn)任務(wù)單投放（開始領(lǐng)料）的可得性控制系統(tǒng)，以確?？倞y前齊套。

建立起**車間的倉庫配料機制并實現(xiàn)中、小批量的投料，加快**車間的訂單齊套（整車發(fā)運），增加流動性。

建立起的計件工資體系，并監(jiān)控焊接工段的任務(wù)完成情況，確保工廠整個瓶頸產(chǎn)出。

第六，上述五個管理動作的改善，必須得到總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)的共識，并投資相關(guān)資源（尤其是計劃、工藝人員）才可以得到有效實現(xiàn)。