店長，是整個零售系統(tǒng)管理鏈條中的核心，決定著門店日常的有效運營，而門店業(yè)績的好壞直接關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。

　　縱觀整個實體零售行業(yè)，ZARA店長是其供應鏈核心，除門店管理外，每天還要完成數(shù)據(jù)分析和預測，直接對話西班牙總部。優(yōu)衣庫40%店長從員工升遷，與總經(jīng)理擁有同樣權(quán)限。7-ELEVEn店長需采集信息，向總部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，監(jiān)控成本決策品類。

　　而星巴克店長更是體現(xiàn)出其對于門店的重要性。業(yè)內(nèi)流傳50萬年薪也挖不走星巴克店長，可想星巴克給店長多好的福利待遇以增強店長的留存度。

　　另外，從店長的主觀能動性來看，越是大店（百貨商超大賣場），其強品牌化的商品、高標準化的程度，滿足的都是消費者基本化的需求，大多都是圍繞著家庭需求做功能和商品的定位，而店長能干預的方面就顯得很少，可主動發(fā)揮的空間也小。

　　所以，大店店長的主觀能動性普遍偏弱。

　　然而小店店長則體現(xiàn)出較強的主觀性。便利店是小型業(yè)態(tài)里的典型代表，也是為個人服務的業(yè)態(tài)。其以個人消費為主的功能定位充分顯示出個性化的服務需求，這也決定著便利店要求高度屬地化選址和選品，更強調(diào)店長這個職位存在的重要性。

　　這也從側(cè)面反映了另一個現(xiàn)象，高速發(fā)展的便利店行業(yè)從大賣場或者是百貨挖來的高管，并不能很好地去提升便利店門店的經(jīng)營效益。

　　今天，當行業(yè)在大談特談便利店時，就來說說便利店中很少被關(guān)注到，但又是非常之重要的一個角色——店長。

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　　店長，便利店的核心人物

　　便利店行業(yè)面臨的難題之一，就是優(yōu)質(zhì)便利店店長的稀缺。它也是制約著便利店難以規(guī)?；墸黄茀^(qū)域性限制的原因之一。

　　因為，開一家門店就意味著需要一個合格的店長。

　　所以，當行業(yè)中的某些企業(yè)宣稱要在一個月內(nèi)開出幾千家、幾萬家便利店，今年之內(nèi)要開到幾百萬家時，傳統(tǒng)便利店的從業(yè)者其實是在“偷笑”的。他們當他講了個笑話，因為他們深知店長對于一個門店的重要性，更深知中國零售行業(yè)中便利店的專業(yè)人才是多么的稀缺。

　　那便利店就不得不配備店長嗎？

　　是的，必須配備！

　　在零售行業(yè)中，任何一個面對面的現(xiàn)場交易場景，都必須需要有店長這么一個職位。因為，面對面交易屬于人的自由行為動作、體現(xiàn)消費需求的隨機性，以及整個消費過程的動態(tài)化。因此，任何基于這樣條件下的現(xiàn)場環(huán)境，都需要一個管理者，無論是零售行業(yè)，還是藝術(shù)表演、建筑施工等等。

　　就像一個完整的交響樂隊，每個樂器演奏者明明都已經(jīng)非常熟悉貝多芬的《第三交響樂》，而且面前都擺放好了曲譜，但是依然需要站著一個指揮家。

　　這里面體現(xiàn)出來兩點同店長一樣的功能：①良性秩序的維護；②異常情況的解決。

　　良性秩序的維護體現(xiàn)在：店長必須站在公司的立場上，代表公司的利益；同時，能夠培訓和指導員工開展日常工作，維護店鋪的正常運營；此外，還要做好公司層面與基層員工、企業(yè)與消費者之間信息和需求的反饋（對員工可能存在的困難進行事前預判和事后解決）；對競爭對手的店鋪做調(diào)研，分析他們?yōu)槭裁促u得好，自己有什么可以改進的；對監(jiān)管部門的維護（這里高度體現(xiàn)便利店的屬地化管理）；等等。

　　在這樣的良性秩序之下，店長才可能帶領(lǐng)團隊提高門店的營業(yè)額和利潤，為公司創(chuàng)造利潤價值。

　　“店長是便利店運營最主要的單位管理者，已不是普通的執(zhí)行人員，他是領(lǐng)導者。所以說，對于一個以店為單位的連鎖便利店來講，店長至關(guān)重要，而店長最主要的核心就是能夠帶領(lǐng)團隊執(zhí)行任務?！币姼１憷甓麻L張利告訴《零售老板內(nèi)參》。

　　雖然店長每日最為主要的精力在于良性秩序的維護，但是對于異常情況的處理，也是非常考驗一個店長能力的。店長需要擁有良好的判斷力，處理好突發(fā)情況，解決好顧客投訴問題，同時解決門店的隱患，杜絕事故的發(fā)生。

　　另外，鑒于消費者需求的隨機性，店長還需要不斷挖掘和捕捉消費者的真實需求。

　　既然已經(jīng)講了這么多關(guān)于店長對于門店的重要性，那店長從何而來？又如何遴選好的店長呢？

　　張利表示，見福的店長主要以內(nèi)部培養(yǎng)為主，少數(shù)也會外部進行招聘。

　　鄰幾便利店董事長劉忠建在和《零售老板內(nèi)參》談及“便利店的屬地化管理”之時中也說道，為了實現(xiàn)公司的規(guī)?；l(fā)展，在公司內(nèi)部會推出內(nèi)加盟制度和師徒制，由頗有經(jīng)驗的店長自愿加盟新的門店，或者帶剛進入便利店行業(yè)的畢業(yè)大學生漸漸作為儲備店長等。

　　蘇寧小店在店長遴選過程中也體現(xiàn)出這兩方面：①內(nèi)部選拔：從店員中，選取績效優(yōu)秀、有培養(yǎng)潛力的店員，通過培訓、培養(yǎng)，晉升至店長崗位；②外招招聘：定向招聘便利店、商超及零售行業(yè)有經(jīng)營意識、創(chuàng)業(yè)激情的店長。

　　店長需要從最基層的工作做起，而店長未來的職業(yè)成長路徑是：店長 - 督導 - 經(jīng)理 - 總監(jiān) - 副總···。所以，店長的角色至關(guān)重要也體現(xiàn)在他是一架橋梁，架起了企業(yè)和消費者、公司和基層一線員工。

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　　數(shù)字化，不過是提升店長工作效率的工具

　　數(shù)字化對門店的改造，曾讓記者天真的猜想：若把“店長的職能”通過數(shù)字化系統(tǒng)進行標準化的改造，不就能解決店長稀缺的行業(yè)難題嗎？

　　結(jié)果與主編溝通后，被批評真的是太年輕了！

　　雖然所有的零售企業(yè)都默認、或者或多或少地在努力實現(xiàn)門店管理的標準化，但是只要有人的工作，就不可能取消店長的這個管理職能。

　　零售業(yè)的數(shù)字化同互聯(lián)網(wǎng)一樣，只是提高效率的一種工具，是為了解決良性秩序的維護效果，突出機器的職能，減少人（店長）的不確定性。盡管將人的職能更偏向于應對突發(fā)情況，但使用者依然是人，其中系統(tǒng)需要做的升級迭代還是建立在店長每日的職能之上。

　　因此，絕對取消店長的職能，在數(shù)字化時代是不可能的。反過來講，數(shù)字化中臺管理不強的企業(yè)，就愈發(fā)加強對人的依賴。而且人的能力標準化存在兩個問題：

　　1、完善的店長培訓制度本就是一門復雜的管理學科，這門學科的有效性與這家企業(yè)的整體實力是成正比的。

　　2、店長這個層級的職位，他的能力要求，需要能發(fā)揮規(guī)?；莫毊斠幻娴哪芰Α＜催@家企業(yè)有一大批非常能干的店長，這樣的店長必須是大材小用的。也就是說這批人的才華，無論是先天的還是后天的技能，其實遠不止在店長這個職位上，只是因為他的工作和經(jīng)驗，被安排在這個崗位之上。

　　更進一步來講，店長也是所有零售企業(yè)，從內(nèi)部提拔驗證人才的一個必要過程。這也是今天所有零售業(yè)的現(xiàn)狀，以及店長是一個企業(yè)人才培養(yǎng)過程中，從基層員工成長為高管的必經(jīng)歷程。所以，我們所知道的所有零售企業(yè)大區(qū)的總經(jīng)理等，尤其是采購運營等一線業(yè)務崗位，都有門店店長的工作經(jīng)驗。

　　不過，正是看到店長的職能通過數(shù)字化有提升的空間，注重用科技升級傳統(tǒng)便利店的便利蜂，開發(fā)了智能便利店運營系統(tǒng)，幫助解決店長職能中較為復雜的決策工作，能夠極大的減輕這部分的工作量，同時也能讓店長的決策水平普遍維持在比較高的水平。

　　對于大多數(shù)傳統(tǒng)便利店的店長來說，組織門店的訂貨、收貨、銷售、單據(jù)、線上等日常工作的開展是非常核心的工作。

　　但是，通過將這部分功能進行數(shù)字化改造之后，便利蜂考核一個店長最核心的因素變成了清潔衛(wèi)生、服務、陳列等店內(nèi)日常工作的完成情況。雖然每日職能中也有訂貨和接貨，制定并完成鮮食的生產(chǎn)計劃等，但更強調(diào)了店長在店內(nèi)的現(xiàn)場服務體驗，減弱了便利店對人的依賴。

　　便利蜂也正是基于這種升級改造，完成了門店在全國的快速復制擴張。

　　另外，蘇寧小店通過小片區(qū)網(wǎng)格化管理模式，給到店長一定的自主管理權(quán)利，同時安排運營管理人員進行溝通、稽核與指導，建構(gòu)科學化的績效獎勵機制，促進店長標準化作業(yè)落地執(zhí)行。

　　回歸問題的本身，數(shù)字化可以極大地提高人效。對門店的改造，其實也是應對國內(nèi)便利店店長流動性較大的方式之一。正如張利所說，他們號稱現(xiàn)場主義，要讓流動性變?nèi)酰私⒑侠淼莫剟顧C制，主要還是要為店長創(chuàng)造能在現(xiàn)場學到東西的環(huán)境。

　　為了做好這方面你的準備，近期門店數(shù)突破5000家的蘇寧小店告訴：首先完善績效獎勵機制，使之更加明確、具體、可達成；其次加強人才梯隊建設，打通向上的成長空間；再次完善企業(yè)文化建設、增強員工的責任心和自豪感；最后迭代系統(tǒng)，優(yōu)化流程，弱化人治，以系統(tǒng)、以制度去管理門店。

　　便利店是一個高度屬地化管理的小業(yè)態(tài)，同時綜合性要求非常高，不管是從門店的選址，還是商品的選品，都非常依賴于人的主觀能動性。此前，《零售老板內(nèi)參》多次提到，一個門店如果經(jīng)營的效益非常之差，絕大多數(shù)是因為該門店店長的管理水平太差。

　　所以，如果沒有一個好的店長，就不會有好的便利店！