如果回顧下國(guó)內(nèi)外眾多大公司的經(jīng)歷，不難發(fā)現(xiàn)，能夠順利完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)只是少數(shù)。

大多數(shù)企業(yè)不斷在嘗試新的戰(zhàn)略舉措，但一直不溫不火；但還有很多企業(yè)，由于戰(zhàn)略落地的失敗，甚至直接走向滅亡。

戰(zhàn)略實(shí)施到底有哪些障礙，阻擋了企業(yè)的成功呢？

1 | 戰(zhàn)略的指導(dǎo)性

戰(zhàn)略能否順利落地，第一步要解決的是戰(zhàn)略的指導(dǎo)性。戰(zhàn)略往往是由高層制定的，而實(shí)際的戰(zhàn)略實(shí)施人則是中基層團(tuán)隊(duì)。

我見過很多非常棒的戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)槠渲腥狈?duì)中基層工作的指導(dǎo)，而最終無法落地。

那么，應(yīng)該如何讓戰(zhàn)略具備指導(dǎo)性？

首先，戰(zhàn)略除了有明確方向之外，還要有足夠細(xì)化的工作計(jì)劃和工作拆解。

一般的戰(zhàn)略規(guī)劃往往只是指了一個(gè)明確的方向，比如：公司應(yīng)該進(jìn)入XX市場(chǎng)，目標(biāo)客戶是XXX，可以使用XXX策略來獲取認(rèn)可——這樣的戰(zhàn)略顆粒度太粗，離執(zhí)行太遠(yuǎn)。

大部分咨詢公司制定的戰(zhàn)略往往就是這樣的，由于時(shí)間、資源以及身份的受限，他們也很難給出更詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這也是咨詢公司常常遭受詬病的原因（雖然責(zé)任不完全在咨詢公司）。

如果只有一個(gè)方向，那在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，實(shí)際的手段和方法可能與預(yù)估大相徑庭。中間會(huì)出現(xiàn)大量針對(duì)分工、針對(duì)進(jìn)度、針對(duì)方法的扯皮。扯著扯著，戰(zhàn)略也就黃了。

因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，需要把工作內(nèi)容、方法、分工、進(jìn)度規(guī)劃等都設(shè)定清楚，并安排好對(duì)應(yīng)的責(zé)任人與追蹤機(jī)制。

特別需要注意的是，戰(zhàn)略制定時(shí)一定要提防“聰明的員工”和“聰明的客戶”。

世界上不存在完美的事物，任何一個(gè)看似密不透風(fēng)的戰(zhàn)略，都會(huì)在“聰明的”員工和客戶手中漏洞百出。

之前有個(gè)客戶，提出要“專注大客戶”，就是要提升大客戶的訂單金額和總體比例，因?yàn)榉?wù)大客戶的綜合成本低，總收益高。

戰(zhàn)略實(shí)施后，數(shù)據(jù)上顯示大客戶的比例確實(shí)變高了，但總收入?yún)s增長(zhǎng)非常緩慢。

咨詢團(tuán)隊(duì)入場(chǎng)后，去一線調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，原來有些聰明的員工把很多散客訂單也計(jì)入了大客戶賬下，這樣散客不僅享受了大客戶的優(yōu)惠價(jià)格，中間部分差價(jià)還進(jìn)了員工的口袋。

這個(gè)戰(zhàn)略在制定時(shí)，就沒有充分考慮到實(shí)際工作的情況，沒有設(shè)計(jì)好完善的結(jié)算系統(tǒng)和KPI指標(biāo)，導(dǎo)致被員工鉆了空子，給公司帶來了很大的損失。

其次，還要有配套戰(zhàn)略的引導(dǎo)機(jī)制。

大部分員工其實(shí)是抵制戰(zhàn)略上的改變的。

因?yàn)閼?zhàn)略改變，勢(shì)必帶來工作上的改變，員工往往要經(jīng)歷一系列“陣痛”，比如學(xué)習(xí)成本、失敗率等。

因此，在戰(zhàn)略制定時(shí)，同時(shí)要考慮到給員工設(shè)立“指揮棒”，主要是獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制。

這往往意味著績(jī)效考核指標(biāo)甚至整個(gè)體系的重建。雖然麻煩，但必不可省。

曾經(jīng)有個(gè)客戶高舉著“以客戶為中心”的旗幟，在全公司上下舉辦了無數(shù)會(huì)議和培訓(xùn)，希望員工能培養(yǎng)出為客戶服務(wù)的意識(shí)。

結(jié)果搞了3個(gè)月毫無效果，客戶投訴率依然很高。

當(dāng)時(shí)我們正好在幫客戶做另一個(gè)咨詢項(xiàng)目，都是同一個(gè)副總負(fù)責(zé)，于是就幫忙看了一下。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，根本原因是員工沒動(dòng)力——客戶不滿意，沒有懲罰；客戶投訴了，沒有解決的權(quán)限；客戶滿意了，也沒有獎(jiǎng)勵(lì)。

于是就給這個(gè)副總支了幾招：

首先，加大客戶投訴的懲罰，扣錢/扣績(jī)效/延遲升遷。

單有懲罰不夠，因?yàn)椤奥斆鞯膯T工”會(huì)想盡辦法讓客戶不要投訴，因此還要有獎(jiǎng)勵(lì)：客戶滿意度高，發(fā)獎(jiǎng)金/升職/加薪；

同時(shí)還要配一些審核機(jī)制，避免“聰明的員工”刷分。

此外，還要給員工一些權(quán)限，比如免單、小禮物、優(yōu)惠券之類的，讓他們可以充分處理客戶投訴，避免客戶把事情鬧大。

有了這么幾條政策，在試運(yùn)行幾個(gè)月做了些增補(bǔ)之后，客戶投訴率下降效果顯著。

只有做好了以上兩點(diǎn)，才能確保企業(yè)上下對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知一致，特別是中基層團(tuán)隊(duì)能夠正確的認(rèn)知戰(zhàn)略、理解戰(zhàn)略以及執(zhí)行戰(zhàn)略。

2 | 能力培養(yǎng)

戰(zhàn)略具有明確的指導(dǎo)性之后，接下來要考慮的，則是如何培養(yǎng)出戰(zhàn)略落地所需的能力。

公司的能力不是一個(gè)單獨(dú)的概念，而是指運(yùn)營(yíng)流程，制度，組織人才，品牌，產(chǎn)品等不同元素的合集。

新的戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，往往意味著能力模型的轉(zhuǎn)變。

在之前的《咨詢故事》里，講過這么個(gè)故事：

某公司旗下子公司負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品，在運(yùn)營(yíng)和管理上各自為政，沒有起到很好的協(xié)同作用。不僅導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的短視，更造成了大量的資源浪費(fèi)。

因此準(zhǔn)備進(jìn)行組織變革，請(qǐng)了咨詢公司A。咨詢團(tuán)隊(duì)最終提出兩套方案。

方案一是先試點(diǎn)后推廣。先在部分子公司進(jìn)行變革，獲得一定成功經(jīng)驗(yàn)后再向全集團(tuán)推廣。優(yōu)點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)低，缺點(diǎn)是進(jìn)度慢。

方案二是直接在全集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行變革。優(yōu)點(diǎn)是進(jìn)度快、見效快，缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)企業(yè)員工能力以及高層管控能力提出非常高的要求。

該公司高層經(jīng)過討論之后，認(rèn)為公司有能力進(jìn)行全局變革，因此堅(jiān)定地選擇了方案二。

正是由于相關(guān)能力和經(jīng)驗(yàn)的缺乏，公司高層在推行過程中不知道如何推動(dòng)和監(jiān)管各子公司，而子公司本身也不具備相關(guān)能力，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施延緩，公司業(yè)務(wù)也受到了不小的影響。

一年多后，公司不得已又變回到老路。

能力的成長(zhǎng)如果跟不上戰(zhàn)略實(shí)施的節(jié)奏，則會(huì)導(dǎo)致最終的失敗。

因此，能力的培養(yǎng)提升往往在戰(zhàn)略規(guī)劃中就會(huì)寫清楚，并作為戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，在實(shí)施的一開始就提上日程。

能力培養(yǎng)一般有這么幾種方法：

a. 內(nèi)部培養(yǎng)

在企業(yè)內(nèi)部從零開始培養(yǎng)，往往是抽調(diào)一支團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集中學(xué)習(xí)。這種一般只適用于改變不大的戰(zhàn)略，不適用于重大變革。

做toB業(yè)務(wù)的公司，如果想發(fā)展toC業(yè)務(wù)（如華為從通信設(shè)備業(yè)務(wù)起家，開拓消費(fèi)電子業(yè)務(wù)），就要重新構(gòu)建產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道等方面的能力，因?yàn)閮煞N業(yè)務(wù)的邏輯完全不一樣，背后要求的能力差異也很大。這種情況下，內(nèi)部培養(yǎng)往往是不可行的。

b. 邀請(qǐng)外腦

一般就是請(qǐng)咨詢公司擔(dān)任戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的PMO，利用咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)及能力，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革。這種方法往往成本極高，只適用于超大型企業(yè)。

c. 收購(gòu)

簡(jiǎn)單粗暴，但行之有效。直接將業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司收入囊中，同時(shí)打包獲得了品牌、技術(shù)、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)等一系列資產(chǎn)。但同樣適用于大型企業(yè)。

d. 人才引進(jìn)

最常用、也是最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的手段。用重金直接將合適的人才甚至是整個(gè)團(tuán)隊(duì)挖進(jìn)來，省下了大量從0到1的時(shí)間。而且，高階人才還可以帶來額外的知名度、技術(shù)、業(yè)界關(guān)系等資源，與收購(gòu)相比成本又低廉不少。

最近風(fēng)口浪尖上的PDD，就在人才市場(chǎng)上掀起了很大的波瀾。以兩倍甚至三倍的工資，從BAT TMD等頭部互聯(lián)網(wǎng)公司挖來了大量的人才，同時(shí)帶來的也有先進(jìn)的組織管理方法。

即使這兩天股價(jià)波動(dòng)很大，但PDD仍然是發(fā)展最快的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

不過人才引進(jìn)也有缺點(diǎn)，一是難免良莠不齊，引進(jìn)“水貨”確實(shí)會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來很糟糕的影響；同時(shí)還會(huì)帶來派系斗爭(zhēng)，因此最終的結(jié)果往往也是喜憂參半。

 3 | 資源投入與協(xié)調(diào)

制約戰(zhàn)略落地的另一項(xiàng)至關(guān)重要的因素，就是公司是否有足夠的資源投入。

資源主要是人和錢，還有公司的一些無形資產(chǎn)（數(shù)據(jù)、品牌、技術(shù)等）。

很多公司往往在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)雄心萬丈，而到了真正要投入時(shí)就變得扣扣索索：錢舍不得花，人舍不得鋪，就連公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)、技術(shù)之類的，都舍不得開放給實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

最近兩年不少咨詢公司在謀求轉(zhuǎn)型。

財(cái)大氣粗的公司直接收購(gòu)，比如四大中的三家都收購(gòu)了戰(zhàn)略咨詢公司，發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。雖然團(tuán)隊(duì)人走了大半，但好歹品牌與名氣還是留下來了。

大部分公司則直接挖團(tuán)隊(duì)，比如M府為了發(fā)展運(yùn)營(yíng)和IT咨詢直接高薪從A記、I記、四大等公司挖人，薪酬水平遠(yuǎn)超原公司。

最近還聽說某四大從某tier 2戰(zhàn)略咨詢公司直接挖了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，給的薪水也是相當(dāng)可觀。

而少部分公司則比較搞笑了。

比如我接到過三四個(gè)獵頭的電話，都是為同一家咨詢公司挖人（名字就不點(diǎn)了），說是這家公司在花重金組建戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。一聊薪水，還沒甲方多，再聊title，獵頭都不好意思提了。

這事兒快一年了，也不知道這家公司的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)招的怎么樣了。

除了這些資源的直接投入之外，同樣重要的是資源的協(xié)調(diào)。因?yàn)橘Y源并不直接掌握在戰(zhàn)略制定者手中，而是分布在不同團(tuán)隊(duì)、不同部門手里。

不過，協(xié)調(diào)資源的微妙之處很難一概而論。

有些公司本身比較扁平，內(nèi)部氣氛輕松開放，資源比較好協(xié)調(diào)——多見于中小型創(chuàng)業(yè)公司。

有些公司一言堂，上級(jí)說話如同圣旨，再難協(xié)調(diào)的資源，只要能找到合適的大老板，都是一句話的事情——多見于大型民企，及部分國(guó)企央企。

有些公司山頭林立，派系復(fù)雜，不同部門之間如同仇敵，這種情況就只能看戰(zhàn)略發(fā)起人閃轉(zhuǎn)騰挪的本事，以及平時(shí)積累下的人脈了——多見于各種大公司，包括但不限于外企/民企/國(guó)企。

4 | 戰(zhàn)略的耐心

所有以上的一切，都是顯性的、可衡量的，而在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，還有一種隱性的、不可衡量的因素。就是時(shí)間，或者說，愿意為戰(zhàn)略的實(shí)施投入多少耐心。

戰(zhàn)略的落地需要耐心。

因?yàn)閼?zhàn)略制定需要時(shí)間，戰(zhàn)略拆解需要時(shí)間，能力建設(shè)需要時(shí)間，甚至是資源的投入，都需要時(shí)間逐步投入。

但管理層、董事會(huì)和投資者往往沒有那么多耐心，畢竟用戶規(guī)模、收入、毛利、估值、股價(jià)這些，才是眼前最實(shí)在的東西。

我見過很多優(yōu)秀的戰(zhàn)略被攔腰截?cái)?，但幾年之后?jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了同樣的戰(zhàn)略，然后大放異彩，不能不說可惜。

比如最近非常火的抖音，其實(shí)之前各大公司都有推出過類似產(chǎn)品，如美拍，微視等，推出的時(shí)間更早，但由于各種各樣的原因被邊緣化甚至關(guān)閉。

雖然這些APP的產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)，確實(shí)與抖音有一定差距，但如果受重視之后，經(jīng)歷若干版本的迭代，也許就沒有抖音的空間呢？

非常遺憾的是，耐心至關(guān)重要，卻又難以扭轉(zhuǎn)。

唯一可以做的，就是在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)、在能力培養(yǎng)時(shí)、在資源投入時(shí)，盡可能快速地向前推進(jìn)，同時(shí)要持續(xù)地拿出階段性成果，才能拖延那少得可憐的耐心。