組織目標(biāo)不但使領(lǐng)導(dǎo)者的行動有了依據(jù)，使領(lǐng)導(dǎo)者的思想有了明確的指向，而且還能激勵領(lǐng)導(dǎo)者的斗志，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的潛能。這仿佛是一個定律。在組織中設(shè)定一個目標(biāo)，不僅是一個理想，同時也是一個約束，就像跳高，“欄越高，跳得越高”。

因此，從這一意義上說，組織目標(biāo)可以提升領(lǐng)導(dǎo)能力。

如果一個組織沒有共同的目標(biāo)，即使是福特、蘋果電腦這樣的品牌公司也很難想象會有什么成功。而它們之所以有驚人的成就，正是由于這些組織有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)。蘋果電腦把“用50年時間實現(xiàn)全球電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”作為目標(biāo)，而福特把“讓大多數(shù)人不僅是有錢人都擁有自己的汽車”作為目標(biāo)。這些公司領(lǐng)導(dǎo)者的成功，最重要的原因就是共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)所發(fā)揮的特殊作用，可見，組織目標(biāo)可以拉動領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。

英國某教堂墻上有一塊碑文，上面寫道：“干活如果沒有遠(yuǎn)景就會枯燥乏味，有遠(yuǎn)景而沒有實干只是個空想，遠(yuǎn)景再加實干就成了世界的希望?！被浇獭妒ソ?jīng)·箴言》也講道：“凡沒遠(yuǎn)見的地方，人們必然毀滅。”

有能力的領(lǐng)導(dǎo)者必然會使組織上下一致，有一個大家共同追求的、有意義的目標(biāo)。由于這個目標(biāo)的存在，員工認(rèn)識到這是“我們的團(tuán)隊”，而非“他們的團(tuán)隊”，而且知道“我們要創(chuàng)造什么”，從而能夠為團(tuán)隊成員指引方向，提供推動力，讓團(tuán)隊成員愿意為它貢獻(xiàn)力量。馬斯洛晚年從事出色團(tuán)隊的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同的目標(biāo)。他觀察到：一個出色的團(tuán)隊，任務(wù)與員工本身已無法分開。

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是要花大量的時間探尋一個組織的共同目標(biāo)，這個目標(biāo)既屬于他們這個集體，也屬于每一個人。因為這對澄清團(tuán)隊成員的模糊認(rèn)識大有好處。例如，蘋果電腦公司中設(shè)計開發(fā)麥金塔計算機(jī)的團(tuán)隊成員幾乎都承諾要開發(fā)一種用戶適用、方便可靠的機(jī)型，這種機(jī)型將給人們使用計算機(jī)的方式帶來一場革命。團(tuán)隊有一個共同的目標(biāo)，也說明了團(tuán)隊之所以存在的客觀原因。共同目標(biāo)剛開始時可能只是領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的一個想法，然而，一旦發(fā)展成能夠感召一群人并得到大多數(shù)人的支持和認(rèn)同時，它就不再是抽象的東西，人們開始把它看成是實實在在的東西。個人有目標(biāo)，可以激發(fā)個人不斷向前超越的力量；團(tuán)隊有目標(biāo)，也會因大家一起投入，為共同目標(biāo)的實現(xiàn)奉獻(xiàn)自己的才華而產(chǎn)生巨大的動力。有了共同的目標(biāo)，每個成員也都知道共同目標(biāo)實現(xiàn)后對團(tuán)隊和組織的貢獻(xiàn)。因此，當(dāng)目標(biāo)真正產(chǎn)生后，人們將會不斷地學(xué)習(xí)與超越，這并非由于別人叫他們這么做才會有如此表現(xiàn)的，而是因為他們自己真的想要這么做?？梢姽餐繕?biāo)孕育著無限的創(chuàng)造力。

我們還發(fā)現(xiàn)，一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)者必然會給企業(yè)帶來較高的業(yè)績，但怎樣才能證明一個領(lǐng)導(dǎo)者有能力，并不僅僅看該領(lǐng)導(dǎo)者個人才智如何超凡，其個人權(quán)威、形象如何高大，個人的領(lǐng)導(dǎo)影響力如何之強(qiáng)，還在于其是否真正履行其職責(zé)——為團(tuán)隊制定或堅定不移地貫徹其戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)家認(rèn)為，最好的目標(biāo)應(yīng)是宏偉的、大膽的、冒險的目標(biāo)，這是獲得團(tuán)隊成功的最根本動力。一般來說，目標(biāo)比領(lǐng)導(dǎo)者更能給企業(yè)帶來效能，并且其效能是持久性的。因此，無論是領(lǐng)導(dǎo)者個人的成敗，還是組織的興衰，都與目標(biāo)有直接的聯(lián)系。對此，曾任美國通用電氣公司總裁的杰克·韋爾奇深有體會地指出，公司的第一步——也是最重要的一步——是“用概括性的、明確的語言確定公司的目標(biāo)。我們的目標(biāo)應(yīng)該是包羅萬象的——非常大，但是必須是淺顯易懂的”，即“不斷提高競爭力，爭取在我們參與的所有市場中名列前茅；徹底改革我們的公司，使之像小企業(yè)一樣，行動快捷、靈敏”。要發(fā)揮目標(biāo)對領(lǐng)導(dǎo)能力的影響和作用，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意以下幾個問題。

 進(jìn)取心是領(lǐng)導(dǎo)能力迅速提高的動因之一。

一個富有進(jìn)取心的領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)體的期望越高，成就也就越大。進(jìn)取型領(lǐng)導(dǎo)者對自己和別人都抱著較高的期望，而且絕不許失敗。

約翰·史考利在百事可樂公司取得了輝煌的成就后，轉(zhuǎn)到了蘋果電腦公司，他是百事可樂最年輕的總裁，就任時只有38歲。到了蘋果電腦公司以后，史考利剛上任就遇到很多困難和問題——包括權(quán)力問題、公司發(fā)展規(guī)劃以及公司和個人利益等。于是，史考利擬定了一些新策略，積極推行桌面出版的觀念，并推動銷售人員積極推銷麥金塔電腦。這樣一來，銷售量大增，而公司也就開始賺錢。他在《奧德賽》這本自傳體的書中指出：“我們必須提高卓越的標(biāo)準(zhǔn)，而我也要提高對各位的期望。在上個月我們的麥金塔電腦銷路已好轉(zhuǎn)，但現(xiàn)在還不是放松的時候?！?/p>

什么樣的目標(biāo)能使得組織士氣高漲，將每一個成員的能力發(fā)揮得淋漓盡致，永遠(yuǎn)成為競爭中的贏家呢？一個富有進(jìn)取心的領(lǐng)導(dǎo)者往往把目光投向這樣一種目標(biāo)——挑戰(zhàn)性目標(biāo)，即遠(yuǎn)大的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的一項挑戰(zhàn)性目標(biāo)，會使人們?yōu)樗冻龊芏啵拖褚活w北斗星，為人們指明了前進(jìn)的方向。挑戰(zhàn)性目標(biāo)的實現(xiàn)是有一定困難的，也具有比一般性目標(biāo)更大的失敗危險。但真正的挑戰(zhàn)性目標(biāo)卻是建立在科學(xué)與現(xiàn)實的基礎(chǔ)上的。堅忍不拔是領(lǐng)導(dǎo)者的美德，但如果明知道是敗局還要堅持下去，那就只能說是蠻干了。領(lǐng)導(dǎo)者在制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時要因時、因地、因人而異，靈活掌握，遵循這樣一條原則：不斷強(qiáng)化必勝的觀念和信心，也就是說，要把握好挑戰(zhàn)性目標(biāo)的度，否則，這種挑戰(zhàn)性目標(biāo)會產(chǎn)生副作用，挫傷團(tuán)隊的積極性。

 目標(biāo)的設(shè)定一定要言簡意賅，簡單明了，千萬不能洋洋灑灑、枝枝蔓蔓，不得要領(lǐng)。例如美國政府制定登月計劃，根本不需要一個專門委員會花很長時間斟字酌句地寫出一份冗長的、空洞的、非常難記的“目標(biāo)聲明”。他們認(rèn)為它可以用100種方式來表達(dá)，然而所有人都能輕而易舉地理解其含義。如果一個探險隊決定攀登珠穆朗瑪峰，那么它根本不需要用一份長長的、語言晦澀難懂的“目標(biāo)聲明”來解釋攀登珠穆朗瑪峰是什么意思。對此，高明的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者認(rèn)為：“一個真正的組織目標(biāo)具有強(qiáng)大的吸引力——人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴為之奮斗。它非常明確，能夠使人受到鼓舞，而且中心突出。它讓人一看就懂，幾乎或者完全不需要解釋。”

使目標(biāo)高于領(lǐng)導(dǎo)人本身，這是發(fā)揮目標(biāo)對領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績產(chǎn)生巨大影響和作用的重要一環(huán)。比如企業(yè)的命運(yùn)是依附于某個“超凡的領(lǐng)導(dǎo)人”，還是依托于企業(yè)目標(biāo)，該企業(yè)的成敗就會一目了然。如果一個企業(yè)將其命運(yùn)依附于某個領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)果往往是悲慘的。因此，必須讓目標(biāo)凌駕于領(lǐng)導(dǎo)者之上，即使他是世界上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也必須做到這一步。

再以登月計劃為例，不能否認(rèn)，約翰·肯尼迪的領(lǐng)導(dǎo)才能非常令人欽佩，他有很大的功勞，因為是他認(rèn)真地提出登上月球并安全返回地球這個大膽而富有想象力的目標(biāo)。然而，肯尼迪的領(lǐng)導(dǎo)并不是促使進(jìn)步的主要因素?？夏岬嫌?963年逝世，他不能再敦促、鼓勵、鼓舞和領(lǐng)導(dǎo)登月計劃了?？夏岬纤篮螅窃掠媱澴兊貌惶钊诵牧藛?？它不了了之了嗎？它不再使人感到一種民族進(jìn)取精神了嗎？當(dāng)然沒有！登月計劃一經(jīng)提出，這個目標(biāo)本身已成為促進(jìn)進(jìn)取的工具，已經(jīng)具有權(quán)威性。

 再如波音公司也是目標(biāo)超越了領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)年，威廉·艾倫起了關(guān)鍵作用，使公司致力于研制波音747飛機(jī)，但是要知道，是這個目標(biāo)本身有力地促進(jìn)了公司的進(jìn)步，而不是威廉·艾倫本人。實際上，威爾遜于1968年接替威廉·艾倫任波音公司總裁，當(dāng)時747飛機(jī)仍在研制過程中，而且公司以后還要面對一個幾乎致命的任務(wù)：扭轉(zhuǎn)這種巨型飛機(jī)起初銷售緩慢的不利局面。艾倫退休后，波音公司并沒有停止努力，也沒有懈怠，而是繼續(xù)迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)研制即將誕生的歷史上最神奇的商用飛機(jī)。波音公司已經(jīng)歷了六代領(lǐng)導(dǎo)人，其間，不斷追求大膽的、宏偉的目標(biāo)已成為公司的一個重要的運(yùn)行機(jī)制——猶如滴答作響的時鐘的一個零件。

相比之下，麥道公司缺少進(jìn)取精神?！渡虡I(yè)周刊》1978年刊登了一篇關(guān)于麥道公司的文章，文章題目是《這里是管理作風(fēng)決定戰(zhàn)略》。這篇文章詳細(xì)地探討了麥道公司的領(lǐng)導(dǎo)者的非常保守的作風(fēng)對公司戰(zhàn)略的影響。在波音公司，敢于實施大膽的、冒險的計劃已成為該公司的一個特色，不管誰當(dāng)總裁。而在麥道公司，對商用飛機(jī)采取的不敢冒險、墨守成規(guī)的態(tài)度是總裁個人的領(lǐng)導(dǎo)特色，直接影響了麥道公司的整體運(yùn)作。時至今日，麥道公司已劃歸波音公司旗下，頗值得人們深思。

使組織目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)的核心思想保持高度一致，也是發(fā)揮目標(biāo)對領(lǐng)導(dǎo)效能的有力作用的重要環(huán)節(jié)。核心思想與組織目標(biāo)的關(guān)系就如思想與行動的關(guān)系一樣，就如同一個人腦子里想的是向東走，而腳卻向西邁，這樣無論如何是走不好路的，結(jié)果必然會使身體失去平衡而摔倒。為此，明智的領(lǐng)導(dǎo)者在制定目標(biāo)時不能背離其核心思想。例如，波音747飛機(jī)的研制計劃是一項非常冒險的計劃，但是在實施過程中，波音公司始終堅持其保證產(chǎn)品安全的核心價值觀，對商用飛機(jī)采用最保守的安全標(biāo)準(zhǔn)，使用最保守的檢驗和分析方法。沃爾特·迪斯尼公司不管面對多大的財政壓力，都始終如一地堅持一絲不茍的核心價值觀，在創(chuàng)造《白雪公主》、迪斯尼樂園和迪斯尼世界的過程中沒有絲毫的漫不經(jīng)心和懈怠。默克公司之所以能夠保持杰出地位，靠的是大膽的創(chuàng)新，而不是模仿他人，這正符合它不斷開發(fā)想象力的核心價值觀。通用電氣公司的杰克·韋爾奇嚴(yán)正聲明，寧可落在別人后面，也要保持誠實和正直的作風(fēng)?；ㄆ煦y行在進(jìn)行廣泛的努力，致力于成為“迄今為止世界上影響最大的金融機(jī)構(gòu)”的過程中，不斷加深強(qiáng)調(diào)精英人才管理和企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)取精神的信仰。摩托羅拉公司在追求所有宏偉的、大膽的、冒險的目標(biāo)的過程中始終不放棄其基本信仰，即尊重人的個性，不傷害個人的尊嚴(yán)。

總之，在制定領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)過程中貫徹其核心思想，是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績效能的重要一環(huán)。