《活法》第四章“以利他之心生活”中提到，人類原本具備希望為社會(huì)、為他人做點(diǎn)什么的善良之心。人的內(nèi)心充滿至深至純的幸福感，不是在滿足自我，而是在滿足了“他人”的時(shí)候。而且，奉獻(xiàn)于他人并不僅僅只是對(duì)他人有利，終究還將有利于自己。如果我們?cè)诿媾R人生兩難境況時(shí)，認(rèn)真體會(huì)一下稻盛先生所說的“以利他之心生活”，一定會(huì)幫助我們做出正確的人生選擇。

五年前，我所工作的公司從一家世界五百?gòu)?qiáng)手中收購(gòu)了它所屬的一個(gè)海外產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在歐洲、北美、中國(guó)擁有十幾家公司和工廠，總部設(shè)在德國(guó)。為了更好地對(duì)收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行管理，我受公司委派在德國(guó)總部駐外工作，主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。

為了保證收購(gòu)后平穩(wěn)過渡，我們?cè)诟鱾€(gè)下面的子公司，都保留了當(dāng)?shù)氐耐饧吖軐印６究偛克傻闹袊?guó)員工主要在控股公司負(fù)責(zé)宏觀管理和協(xié)調(diào)。這種方式不必介入日常工廠運(yùn)營(yíng)，復(fù)雜程度較小，主要管理對(duì)象是各子公司的外籍高管，但由于對(duì)工廠不直接管控，企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況較大程度依賴于子公司高管的作為。

幾年下來，整個(gè)集團(tuán)持續(xù)盈利，在本產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)上也保持著全球市場(chǎng)份額第一，但是在德國(guó)有一個(gè)子公司一直無法扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)虧損的局面。當(dāng)我們與該子公司高管層討論扭虧計(jì)劃和措施時(shí)，他們總是有充足的理由強(qiáng)調(diào)困難，比如，這個(gè)公司收購(gòu)前就一直虧損且基礎(chǔ)薄弱、人員太多但在德國(guó)減人困難、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等等。

2018年年中，這個(gè)子公司的高管層勞動(dòng)合同到期，我們面臨著如何進(jìn)行未來高管層設(shè)計(jì)和人事安排的重大問題。按照中國(guó)企業(yè)在國(guó)外并購(gòu)和運(yùn)營(yíng)的通常做法，我們可以選擇在市場(chǎng)上招聘更合適的德國(guó)高管進(jìn)行更換，“以德治德”，來解決公司虧損問題，畢竟這是一家純粹的德國(guó)工廠，幾百名員工都是德國(guó)本地人。

為此，我們也接觸了幾位當(dāng)?shù)厝肆Y源公司推薦的高管，面試后發(fā)現(xiàn)他們確實(shí)有較高的水平和能力，但問題在于，一方面這些人對(duì)聘用所期待的薪資很高，人力資源成本不菲；另一方面，他們只說未來會(huì)盡力工作，但絕不擔(dān)保能夠讓企業(yè)短期內(nèi)扭虧為盈。

從這幾年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)來看，我們的判斷是繼續(xù)聘用德國(guó)高管，行使股東管理權(quán)的這種模式，很難保證中國(guó)總部所要求的扭虧措施得到落實(shí)，在短時(shí)間解決企業(yè)虧損問題。而只有改變管理方式，讓我們?cè)袊?guó)委派的管理者直接下到子公司擔(dān)任高管層，直接管理到它的部門和生產(chǎn)日常工作，才能有效開源節(jié)流，找到短期扭虧的機(jī)會(huì)。

我們確信這個(gè)方案對(duì)于企業(yè)利益應(yīng)該是最有利的選擇，但是自己直接下到工廠后，個(gè)人將會(huì)面臨很多困難和壓力：一是面對(duì)全新的工廠運(yùn)營(yíng)具體工作，除原來的控股公司管理任務(wù)外，還必須投入大量額外精力；二是將會(huì)直接面對(duì)中外管理文化沖擊，必須解決好與德國(guó)人由于不同管理習(xí)慣帶來的矛盾沖突；三是個(gè)人職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大，如果我們直接下去管理仍取得不了希望的效果，總部會(huì)對(duì)我們個(gè)人的職業(yè)能力和水平做出負(fù)面評(píng)價(jià)。

如果保持原來的管理模式，在控股公司進(jìn)行股東管理，雖然個(gè)人可以回避最大的矛盾和風(fēng)險(xiǎn)，但我們心里明白這對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)不利。最終我們達(dá)成共識(shí)，必須把企業(yè)的利益而非個(gè)人的利益放在第一位，也就是說，最終我們選擇以利他之心為依據(jù)來進(jìn)行決策。

所以，德國(guó)子公司高管到期后，我們中止了他們的勞動(dòng)合同，直接到德國(guó)子公司兼任高管層，對(duì)公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的日常工作進(jìn)行指揮和決策。下到子公司直接管理不久，我們就感覺到這種以利他之心做出的決策方向是對(duì)的。這個(gè)德國(guó)子公司長(zhǎng)期以來按照德國(guó)管理者的老習(xí)慣保持著一種高成本的運(yùn)營(yíng)習(xí)慣。比如，他們的維修供應(yīng)商全部選擇的是德國(guó)最優(yōu)秀的供應(yīng)商，雖然服務(wù)好、質(zhì)量好，但價(jià)格非常昂貴；許多服務(wù)外包到第三方公司，工廠里的員工遇到問題，直接打電話請(qǐng)專業(yè)公司處理等等。我們立馬對(duì)他們這種做法進(jìn)行調(diào)整，自己能做的工作不允許外包，供應(yīng)商必須選擇中檔的公司進(jìn)行比價(jià)等等。

大半年的運(yùn)營(yíng)效果，證明了我們當(dāng)時(shí)的決策是正確的。在德國(guó)人擔(dān)任高管的前七年里，公司一直處于虧損狀態(tài)，但2018年下半年我們下去直接管理后，嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，2018年比前一年虧損就減少了一半，到今年3月份實(shí)現(xiàn)了單月盈利，這也是很多年都沒有的良好情況，如果市場(chǎng)不發(fā)生大的負(fù)面變化，今年很有希望實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的目標(biāo)。

現(xiàn)在回頭想想，如果我們當(dāng)初做選擇的時(shí)候，把個(gè)人利益放在第一位，不僅不可能很快解決公司運(yùn)營(yíng)的困難，為公司創(chuàng)造這么多效益，自己同樣會(huì)陷于總部要求必須解決子公司虧損問題，而下面子公司又拼命強(qiáng)調(diào)困難，自己在控股公司層面有力使不上，對(duì)上對(duì)下最終都無法交待的兩難境地。這也充分證明了稻盛先生在書中所強(qiáng)調(diào)的：如果我們做選擇時(shí)，以奉獻(xiàn)于他人為指南，最終并不僅僅只是對(duì)他人有利，終究還將有利于自己。

在本書第一章《讓夢(mèng)想成真》中，稻盛先生談到了人生幸福事業(yè)成功的第一個(gè)要點(diǎn)就是強(qiáng)烈的愿望。他在文中寫道：”愿望要變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，普通程度的、隨便想想的愿望是不夠的，必須是‘非同尋常的、強(qiáng)烈的愿望’，這一點(diǎn)很重要?！绻苣菢釉摱嗪冒　@種淡然的、可有可無的、不迫切的愿望不行。愿望強(qiáng)烈的程度，促使你睡也想、醒也想，一天24小時(shí)不斷地思考，透徹地思考。從頭頂?shù)侥_底，全身充滿了這種愿望，如果從身上某處切開，流出來的不是血，而是這種“愿望”。抱著這樣的愿望，聚精會(huì)神地、一心一意地、強(qiáng)烈而透徹地進(jìn)行思考，這就是事業(yè)成功的原動(dòng)力。

稻盛先生的這段話，改變了我原來的一個(gè)模糊認(rèn)識(shí)。原來在我的認(rèn)知里，工作和生活是需要人為刻意去平衡，工作的時(shí)候不去想生活，生活的時(shí)候不去想工作是我們可以輕松達(dá)到的。現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)很美好的理想，但同時(shí)需要很高的境界，只有一個(gè)人到了非常有覺知、能夠幾乎時(shí)時(shí)活在當(dāng)下這種狀態(tài)時(shí)才能去實(shí)現(xiàn)這種平衡。

稻盛先生所說的一天24小時(shí)不斷地沉浸于工作則是這種高境界之前必須要過的關(guān)口，如果我們沒有經(jīng)歷過在這種強(qiáng)烈的愿望下拼命工作的階段，不切實(shí)際地期望什么“事來則應(yīng)、事去則定”，工作、生活兩不相干，只可能是空話，或變成自己不努力工作的借口，最終結(jié)果是工作生活兩個(gè)都做不好。所以，我現(xiàn)在給自己訂下的原則是，要將不可能變?yōu)榭赡?，首先需要有達(dá)到“癡狂”程度的強(qiáng)烈愿望，堅(jiān)信目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)并付出不懈努力。在我確信“已經(jīng)好得不能再好了”這一點(diǎn)之前，將不惜任何努力。

回顧這大半年到德國(guó)子公司從事工廠管理的經(jīng)歷，我非常認(rèn)可稻盛先生所說，你想要做某件事，產(chǎn)生這種愿望本身其實(shí)就是一個(gè)證據(jù)，證明你具備將這種愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的潛在力量。人們不會(huì)去做自己力不能及的事情，不會(huì)產(chǎn)生超越自身能力的、不切實(shí)際的愿望。

因?yàn)槲覀兿碌降聡?guó)子公司去工作唯一強(qiáng)烈的愿望，就是以我們的努力，能夠帶動(dòng)德國(guó)員工全力以赴，盡早實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)機(jī)，首先企業(yè)要活下去，然后再圖更大的發(fā)展。其實(shí)，我們的個(gè)人收入全部都由控股公司支付，不從德國(guó)子公司拿一分錢的工資和獎(jiǎng)金，對(duì)于德國(guó)公司來說，就是義務(wù)的工作、無償?shù)母冻觥?/p>

在剛開始與德國(guó)子公司各層級(jí)德國(guó)員工接觸時(shí)，他們還是有一定情緒和不習(xí)慣，這是因?yàn)榈聡?guó)人是個(gè)骨子里非常驕傲的民族，內(nèi)心深處的優(yōu)越感一直都存在，認(rèn)為自己的管理體系、管理水平在世界上都是很好的，容不得他人來指揮。而共事一段時(shí)間后，我們無私的投入和忘我的工作狀態(tài)，特別是一定要盡快讓企業(yè)走出困境的強(qiáng)烈愿望逐漸影響到他們。一開始，我們提出任何降低成本措施，他們都會(huì)提出一大堆問題建議，強(qiáng)調(diào)環(huán)境不同、員工習(xí)慣不同，實(shí)行如何難以到位等等，但經(jīng)過一段時(shí)間磨合后，他們意見建議少了，也開始主動(dòng)提出一些節(jié)約成本好的方案和想法。

特別是，當(dāng)?shù)聡?guó)中層管理者和普通員工看到企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況在短短時(shí)間內(nèi)就發(fā)生巨大變化，而且有越來越好的趨勢(shì)時(shí)，他們嘴里不說什么，但對(duì)我們高管層的信任感增強(qiáng)了，在行動(dòng)上也更加積極主動(dòng)。我真實(shí)地感覺到，我們強(qiáng)烈的愿望不僅激勵(lì)著自己，也影響著周圍的德國(guó)同事，大家開始為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，這是公司能在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)生明顯改變的重要原因。

《活法》中寫到，所謂“精進(jìn)”，就是拼命努力、心無旁騖、埋頭眼前的工作。這是提高心性、磨煉人格最重要、最有效的方法。聚精會(huì)神、孜孜不倦，全身心投入每一天的工作，這就是最尊貴的“修行”，就能磨煉靈魂、提升思想境界。

應(yīng)該說，上面這段話是我從《活法》中體悟最深的一點(diǎn)。原來自己總認(rèn)為，要想快速自我提升，最好是找個(gè)清靜之地，每天打坐冥想，一心修煉，這樣對(duì)自己幫助最大。但當(dāng)自己開始在工作中，以“付出不亞于任何人的努力”來要求自己時(shí)，才發(fā)現(xiàn)正如《活法》中所說，對(duì)大多數(shù)人，沒必要脫離俗世，工作現(xiàn)場(chǎng)就是最好的磨煉意志的地方，工作本身就是最好的修行。其實(shí)，山長(zhǎng)也經(jīng)常和我們說，一定要在事中練，事中磨，講的就是這個(gè)道理。

有人說過，天賦決定了你能達(dá)到的上限，努力程度決定了你能達(dá)到的下限。但絕大多數(shù)人的努力程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到要去拼天賦的地步。如果我們?nèi)タ匆豢船F(xiàn)在讓人羨慕的成功者如馬云、雷軍等過去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，就會(huì)真心認(rèn)同，當(dāng)我們沒有付出不亞于任何人的努力時(shí)，當(dāng)我們沒有拼命去工作時(shí)，我們絕沒有理由去幻想事情會(huì)隨隨便便成功。 

大家都知道，西方國(guó)家由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平很高，企業(yè)員工福利和保障非常好。比如我們德國(guó)子公司的員工的合同約定帶薪休假是30至35個(gè)工作日，一般員工的每周工作時(shí)間是35小時(shí)。特別是德國(guó)人的工作習(xí)慣是，自己休假了就不回工作郵件、不接工作電話，完全享受個(gè)人生活和自由。這種工作方式是西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所決定，管理文化和生活習(xí)慣就是如此，雖然我們工作中很不習(xí)慣經(jīng)常找不到人的情況，但也無法去強(qiáng)行改變，我們所能做的就是在適應(yīng)的同時(shí)，堅(jiān)持自己的工作狀態(tài)。

比如，雖然我自己的工作合同按德國(guó)法律也是有30天年休假，但是由于第一年到工廠管理事務(wù)太多，自己去年只休了不到一周的年休假，特別是剛開始下廠的頭兩個(gè)月，為了盡快熟悉情況，自己周六周日幾乎沒有完整休息過。平時(shí)，我們依然保持自己的工作節(jié)奏和工作習(xí)慣，早8點(diǎn)半上班，下午5點(diǎn)半下班，比德國(guó)同事平均每天多工作2個(gè)小時(shí)，而且當(dāng)日事、當(dāng)日畢，無論休假還是出差都不影響工作。

為了更有效的控制成本，我們決定對(duì)德國(guó)子公司各部門經(jīng)理原有的業(yè)務(wù)審批權(quán)限進(jìn)行下調(diào)，每一筆超過權(quán)限的支付，我都要在系統(tǒng)里進(jìn)行審批。剛開始提出這個(gè)方案時(shí)，德國(guó)的部門經(jīng)理們很有意見，他們認(rèn)為由于許多原來無需高管審批的業(yè)務(wù)現(xiàn)在需要我們來審核，增加了流程，一定會(huì)影響工作的效率。我只給他們一個(gè)答復(fù)，先試行一個(gè)月來看效果。當(dāng)?shù)聡?guó)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)每天他們發(fā)出的審批需求，無論有什么工作安排，無論我是出差還是休假，當(dāng)天晚十二點(diǎn)前我一定會(huì)給予答復(fù)時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)真正影響效率的原來不是我們，反而是他們經(jīng)常因?yàn)槌霾睢⑿菁俣鴽]有進(jìn)行中間環(huán)節(jié)審核。于是這個(gè)措施很順利地實(shí)施下去，再也沒有部門經(jīng)理提出不同意見了。 

我不能說德國(guó)人那種工作和生活完全分開的方式不對(duì)，在國(guó)外企業(yè)從事管理工作，也需要面對(duì)和接受這種不同的工作習(xí)慣和管理文化。但是我們也會(huì)堅(jiān)持自己的工作習(xí)慣和管理文化，我們的原則就一條，目標(biāo)一定要達(dá)到，每天必須把當(dāng)日的工作做完、做好。所以我對(duì)自己的要求是，每天事情干不完我就會(huì)主動(dòng)加一會(huì)兒班；平時(shí)沒時(shí)間做但又必須要完成的事，我就休息日找出些時(shí)間處理；每周日晚我還會(huì)利用一到兩個(gè)小時(shí)整理下周要做的重點(diǎn)工作，安排好周一一大早必須發(fā)出的工作郵件，這樣周一上午有更多的時(shí)間處理其他重要工作。

我們這種工作的方式，可能對(duì)德國(guó)人來說就算是努力拼命工作，德國(guó)中層經(jīng)理和員工都是看在眼里，記在心里，他們不一定完全認(rèn)同和接受我們這種工作方式，也從未公開表達(dá)評(píng)判，但他們內(nèi)心里肯定是非常敬佩的，因?yàn)闈撘颇?，他們的工作方式也在進(jìn)行著我們希望的調(diào)整：以前那種由于員工休假、請(qǐng)假而影響工作的事情慢慢減少了，下了班如果有急事也會(huì)發(fā)工作郵件了，休假時(shí)也會(huì)主動(dòng)給我們留下電話，說有急事可以找。逐漸的，德國(guó)人那種自律、敬業(yè)的工作狀態(tài)更多地呈現(xiàn)出來，讓我們體會(huì)到中國(guó)、德國(guó)兩種管理文化的優(yōu)秀面開始互相影響和正向循環(huán)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的工作面貌產(chǎn)生了積極作用。

稻盛先生認(rèn)為，把事情看得越單純，就越接近真實(shí)，也就是越接近真理。抓住復(fù)雜現(xiàn)象背后單純的本質(zhì)，這樣一種思考方式極為重要。要做出公正的、準(zhǔn)確的判斷，關(guān)鍵是有一雙純凈的不帶偏見的眼睛。

我在自己的工作經(jīng)歷中也深深地體會(huì)到這點(diǎn)。德國(guó)子公司經(jīng)營(yíng)狀況不佳，一個(gè)重要原因是當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、銷售下降后，冗余人員太多。任何一個(gè)管理者都知道，在這種情況下如果不裁減多余的員工，企業(yè)就無法生存和發(fā)展。然而裁減員工在德國(guó)是企業(yè)管理中最為復(fù)雜和困難的工作，如果是較大規(guī)模的員工裁減，必須到政府部門去備案，要得到工廠工會(huì)的同意和支持，還必須面對(duì)各種可能的法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)。另外，德國(guó)的工會(huì)獨(dú)立性非常強(qiáng)，管理層不能以任何理由罷免工會(huì)主席，與工會(huì)協(xié)調(diào)得不好，工會(huì)可以組織罷工進(jìn)行反對(duì)。這也是以前無論我們給前任的德國(guó)高管多大壓力，要求他們精簡(jiǎn)員工隊(duì)伍，但他們一直以各種理由回避做員工裁減措施的原因。

為了做好這項(xiàng)工作，幫助公司盡快扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，我們回到原點(diǎn)，從原則和原理出發(fā)與工會(huì)坦率談判。我們告訴工會(huì)，我們完全理解他們的立場(chǎng)和擁有的權(quán)利。但目前的狀況不是我們管理層要減人，而是從企業(yè)的生存和大多數(shù)員工的利益出發(fā)，必須減人。就好比一艘在狂風(fēng)暴雨中的大船，由于過多的船員，已面臨沉沒。一種方案是大家都不下船，一起與大船葬身大海；一種方案是我們放下一些救生艇，讓一些人先行離開，剩下的人齊心協(xié)力將船駛出危機(jī)。只有大船還在，我們才會(huì)有資本給這些先行離開的人最好的補(bǔ)償和保障，讓他們有可能創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。經(jīng)過反復(fù)溝通協(xié)調(diào)，最終我們與工會(huì)達(dá)成了雙方都能接受的減人方案，順利減少了不需要的員工達(dá)到總?cè)藬?shù)10%以上，為以后每年人工成本節(jié)約數(shù)百萬歐元，為企業(yè)迅速走出困境創(chuàng)造了條件。

正如稻盛先生在《活法》中所談到的，只要在道理上站得住腳，就應(yīng)該堂堂正正堅(jiān)持自己的主張。這么做，原本就講究邏輯文化的歐美人反而會(huì)十二分地理解并尊重你的正當(dāng)性。例如不管什么文化，不管什么宗教，在工作上要努力取得成果，要為社會(huì)作貢獻(xiàn)，這些都有普遍性，都是真理。

回想起來，在下面德國(guó)子公司直接從事工廠管理的近一年時(shí)間，是自己從受單位派遣駐國(guó)外工作以來，工作量最多、工作最辛苦，面臨困難壓力最大的一年。但比較起來，這期間卻比之前五年，在跨國(guó)管理整合和文化整合這個(gè)領(lǐng)域，學(xué)習(xí)得更多，成長(zhǎng)得更快。

總結(jié)起來，德國(guó)人有德國(guó)人的優(yōu)點(diǎn)，中國(guó)人也有中國(guó)人的優(yōu)勢(shì)，德國(guó)人在管理上能做的，我們中國(guó)人也能做到，而且只要我們努力，我們還可以比他們做得更好、更優(yōu)，無論是管理文化、管理模式還是管理能力，我們都應(yīng)該有充分的自信。這種自信不僅僅是因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展了、中國(guó)企業(yè)能夠收購(gòu)德國(guó)企業(yè)了，我們是德國(guó)企業(yè)的股東，這種自信更來源于自己拼命努力地工作、來源于各種困難的磨練、來源于克服管理中一個(gè)個(gè)障礙后的體悟。

同時(shí)，這段工作經(jīng)歷也讓我更加深刻地領(lǐng)會(huì)稻盛先生所強(qiáng)調(diào)的，面對(duì)困難我們應(yīng)持有的正確態(tài)度。因?yàn)檎沁@些苦難才能磨煉我們的靈魂，提升我們的人格。要把苦難看作考驗(yàn)、看作機(jī)會(huì)，我們需要這樣來思考問題。

其實(shí)，這就是新教育價(jià)值觀中最重要的一條：追求至上的精神。

我想把這段話作為《活法》讀書分享的結(jié)束，也與大家共勉。