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精彩導讀

什么樣的人適合當校長、哪些素養(yǎng)能體現(xiàn)校長的勝任力、校長如何實現(xiàn)自我成長……這些問題都是全球正在破解的難題。2019年第4期《新校長》雜志提供了上海市新紀元雙語學校校長李海林的成長樣本，采擷了全球各國在探索校長培養(yǎng)道路上的政策與舉措，匯集了不同地區(qū)的校長在培育適應未來的新素養(yǎng)方面的實踐，讀來非常解渴，但也感受到撲面而來的危機感。

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對標全球，審視中國，不難發(fā)現(xiàn)基礎教育學校正在面臨校長資源儲備上的結構性挑戰(zhàn)，年齡上出現(xiàn)的代際斷層、經(jīng)歷上出現(xiàn)的梯度斷層、面向未來的領導力上出現(xiàn)的認知斷層。

放置在這樣的背景下去思考“校長的新素養(yǎng)”，我們可以廓清兩大關鍵問題：

如何勝任面向未來的校長崗位？

校長如何才能從優(yōu)秀走向卓越？

面對這兩個關鍵問題，我提供的思維新視角就是用“有所不為有所為”的思考工具來區(qū)分哪些事不應該是校長親力親為的，哪些才是校長必須要去擔當?shù)摹?/p>

我們很多時候習慣于用“有所為有所不為”來思考，結果就導致有所為的事做了一大堆，而真正應該做的、挑戰(zhàn)難度大的，就給自己一句“無為而治”來聊以自慰。因此，校長只有先想清楚哪些事不是校長干的，才能讓真正應該干的浮出水面。

當校長好比當墓地管理員，下邊雖然有很多人，可是沒人聽你的。

——美國馬里蘭大學前任校長莫特

很多校長干得很辛苦，還會常常無奈地感慨：“下屬的能力素養(yǎng)都不夠，缺乏創(chuàng)新精神，不擅長發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，沒辦法，只能自己干。”

學校為什么會出現(xiàn)“一個大腦”現(xiàn)象呢？

其實，追根溯源，我們每一位校長從小到大所經(jīng)歷的教育模式正在傷害自己的領導力。梳理學校教育系統(tǒng)，你會發(fā)現(xiàn)有三方面的誤區(qū)會直接危害到未來校長的領導力。

誤區(qū)一

傳統(tǒng)學校教育只鼓勵個人成功

學校教育考核的都是個人成果

它傳遞的觀念是什么呢？你全部的成功，至少說你最大的成功，就是你個人努力的結果。經(jīng)過十幾年的學校教育，你從學校畢業(yè)了，但是這個觀念無形中在你腦子里扎根了。

誤區(qū)二

給答案而不是提問題

提問對領導力非常重要，或者說是領導者最重要的能力。但是傳統(tǒng)的學校教育往往培養(yǎng)的是給出標準答案的能力，而那個標準答案其實就是看是否符合老師心目中的那個答案。不會提問，導致了缺乏領導力。當了校長之后，你需要擺脫原有學校教育經(jīng)歷中的提問誤區(qū)，需要學會問沒有標準答案的問題，比如經(jīng)常問一下“你覺得呢？”

誤區(qū)三

補人之短而不是用人之長

管理大師德魯克強調(diào)：“成就最能夠激勵人，所以發(fā)揮自己的擅長最能激勵人?！?/strong>因此，補人之短，而不是用人之長，這會潛在地傷害學生在學習上的積極性。但是，補人之短帶來的真正危害并不在學校里，而是等這些學生到了工作崗位甚至成為校長后，他們沒有學會用人之長，不懂得用自己之長，也不懂得用下屬之長。

此時，我們就可以初步體會哪些事屬于“有所不為”——加劇個人成功而不是促進團隊合作的不為；不斷給標準答案讓下屬去執(zhí)行而不是不斷提問題讓大家去創(chuàng)造的不為；不能發(fā)揮每個人之所長、不能讓每個人體會到意義和成就的不為。

你憑什么領導別人？

——現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克曾說：“當滿屋子高管坐在一起高談闊論的時候，如果問一句‘你憑什么領導別人’，全場就會立刻安靜下來?！?/p>

你是憑著能夠成就別人而領導別人，就像韋爾奇所說“在沒有成為領導之前，成功與你自己有關；而一旦成為了領導，成功就與別人有關了”。

校長最應該做的，而學校內(nèi)任何人都不可能去做的就是學校的組織變革。

學校組織變革像其他任何組織變革一樣，都是事關組織發(fā)展的重要舉措，它幾乎在任何一所學校都發(fā)生著，但卻常常被大部分校長所忽視，有的缺少系統(tǒng)思考，沒有頂層設計；有的缺乏充分準備，改革匆匆上馬，迅速陷入僵局；有的目標不明，甚至是就變革說變革，為改革而改革，如此種種，不但嚴重影響了學校發(fā)展，挫傷了老師們改革的積極性，甚至在許多老師心中形成了變革恐懼癥、焦躁癥，對學校未來的改革也埋下了隱患。

從領導者的角度說，做什么樣的事情就需要什么樣的組織結構。組織的管理層級過多，金字塔結構過長，是大部分組織效率低下、信息不暢甚至難以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的瓶頸。

校長是否有過這樣的思考，要真正落實學生為本，就需要把處在地下一層的學生和處在底層的教師釋放出來，讓離學生最近的“一線”發(fā)出聲音作出決策。

這也就是需要設計扁平化組織結構。

在我看到的不少進行組織結構變革的學校里，往往首先減少管理層級，副校級干部直接兼任年級主任或中層部門負責人，同時，把年級作為學校的“運營核心”，讓其集教育、教學、科研、管理于一身，將權利和責任最大限度集中在這樣一個實體上。而過去的中層部門不再作為一個管理層級，也不作為一個管理部門，而是成為以服務“運營核心”為內(nèi)容的職能部門，他們需要通過尋找校內(nèi)的客戶關系，建立其評價體系，按照學校的愿景與目標為一線做好服務保障。

在組織變革的過程中，校長們通常希望通過制訂大量的配套制度來推進改革。

在變革之初，肯定需要校長組織大家共同描繪改革愿景，確定變革路徑，選擇推進策略。領導不動，任何組織不可能自動出發(fā)。然而，如果接下來的工作一律靠領導策動，甚至領導不動，無人前行，那我們真的應該審視一下，如此變革，到底有沒有生命力，甚至有沒有價值。

在今天這樣一個時代，讓人們盲目服從任何一位領導都已經(jīng)顯得蒼白，服從于共同認可的目標才是凝聚一個團隊的關鍵。因此，變革的科學性、可行性、變革的價值在哪里，就必然成為團隊中的成員特別是核心成員首先要弄清的問題。

這個時候，領導者要運籌帷幄，既富足先行者之糧草，又鼓舞他們之士氣，還要派一些別動隊為之保駕護航，也會有一些“特警”及時前往營救。當然，如何安頓好后來者，讓他們不驚慌、不退縮，理解變革暫時的曲折，相信風雨之后有彩虹，是確保團隊保持凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力的關鍵。

因此，只有領導走到變革隊伍的中間，才有可能履行如此之艱巨職責。如果心急情躁，凡事必沖鋒在前，大不了隊伍里多一個馬前卒而已，一旦不幸陣亡，這支隊伍必元氣大傷矣。

學校是一個知識型組織，每一位老師都是他自己那個領域的專業(yè)人士。每一個學科都有著不同于其他學科的獨特規(guī)律，這就決定了學校里不可能有統(tǒng)一的權威，即使有些校長認為自己通曉一切，無所不能，那也不過是自己的誤解罷了，老師們的內(nèi)心是如何想的，那又是另一回事了。

在這樣一個特殊的組織里，事實上我們已經(jīng)很難用大一統(tǒng)的方式推動工作，更不要希冀用大一統(tǒng)的方式推動變革了。當然，也有些勇氣過人的校長，校園里到處都是他自己的影子，時時事事?lián)]舞著一刀切的大棒，但在他們手上的學校往往表面上欣欣向榮、實際上卻暗流涌動，隨時都有翻船的風險。

能用結構解決問題的就不用制度，能用制度解決問題的就不用開會。

——北京十一學校校長李希貴

北京十一學校校長李希貴的這句話生動地闡釋了校長的不為與有為。然而，在現(xiàn)實中的很多學校卻往往翻轉過來，校長們很辛苦地每天奔走于各種會議之間，以應對按下葫蘆起了瓢的局面或者以各種會議來昭告大家“我們正在一起走在變革的路上”。

因此，面對任何問題的出現(xiàn)，校長首先要通過調(diào)結構來加以改善：如果你評價方式是鼓勵個體競爭的，那就不要指望大家會真的合作；如果你的聘任關系是來自于上級，而沒有“客戶是否滿意”的評價，那么就不要指望為每一位學生的成長負責；如果你的職稱評定或科研成果都與績效強關聯(lián)，那么就不要指望教師把每一堂課上好作為第一要務。只有我們的學校組織結構能夠體現(xiàn)扁平化、分布式、制衡性，且能賦予每個人責權利等邊，并用評價團隊的方式取代評價個人，鼓勵每個人都能成為CEO，那么才有可能讓“學生為本”落地。

最后，對于已經(jīng)很優(yōu)秀的校長，我們發(fā)現(xiàn)從優(yōu)秀走向卓越將是一個更為嚴峻的命題。過去的成就變成了“成功的包袱”，他們會錯誤地認為過去成功的戰(zhàn)略和手段也是應對未來挑戰(zhàn)的最好的辦法，事實上，很多時候“優(yōu)秀是卓越的大敵”。

優(yōu)秀的校長同樣需要不斷思考哪些事情不該為，哪些事情必須為，在富有挑戰(zhàn)性的設計結構、構建關系、激發(fā)動力、搭建平臺等方面不斷反思與改進，或許能夠讓學校持續(xù)煥發(fā)出活力與能量。我想這或許是新時代校長都需要重新定義和思考的新素養(yǎng)。