第一章 市場份額已經(jīng)過時

努力爭取市場份額，還是獲取利潤？擁有的市場份額是帶來了利潤與活力，還是導致了虧損與停滯。

一、追求數(shù)量增長還是價值增長

在新的經(jīng)濟秩序下，舊秩序中有兩個最有價值的觀念——市場份額和數(shù)量增長。我， 必須了解行業(yè)當中出現(xiàn)的無利潤區(qū)。

二、無利潤區(qū)

無利潤區(qū)各種形式：

1. 可以是價值鏈的一段，如計算機的銷售業(yè)務；
2. 可以是客戶服務門市部，如飲料食品店；
3. 可以是整個行業(yè)，如環(huán)境控制；
4. 可以是個別用戶，如大潤發(fā)；
5. 可以是企業(yè)的運作模式，如集成化鋼鐵廠。

三、錯誤的企業(yè)設計之下的增長將更快地侵蝕公司價值

增長危險表現(xiàn)三個方面：

1. 在錯誤的企業(yè)設計之下的高速增長會更快地侵蝕公司價值；
2. 高速增長更加難以管理，脫離現(xiàn)實的高速增長帶來快感也伴伴隨著這種增長帶來的對管理挑戰(zhàn)。
3. 將企業(yè)設計延伸到一個從前并未打算包括的客戶群的時候，為了抓住新的客戶群，企業(yè)被迫降低產(chǎn)品價格，把經(jīng)營范圍擴大到自己不具有優(yōu)勢的領域。

價值轉移到一些對客戶更重要的領域，那里才有利可圖。

四、創(chuàng)新者

1、從客戶開始，倒過來思考問題，從利潤的問題開始（如：在何處可以賺錢？），倒推自己的問題，關注利潤區(qū)今天位于何處？明天將移向哪里？

2、要從以產(chǎn)品為中心、重視市場份額，轉向以客戶和利潤為中心。

五、市場份額并未死亡

常規(guī)的市場份額觀念是：

1. 獲得市場份額；
2. 利潤將隨之而來。

創(chuàng)新者的觀念是：

1. 客戶最看重什么？
2. 在何處可以獲利？
3. 如何在該處獲得市場份額？

六、企業(yè)設計的創(chuàng)新

一個企業(yè)設計包括四個方面的戰(zhàn)略要素：

①客戶選擇：確定公司所選擇的目標客戶群。

②價值獲?。簽樯鲜隹蛻魟?chuàng)造價值，獲取價值的方式：提供融資、提供輔助產(chǎn)品、提供解決方案、在價值鏈下游的合作、價值分享、許可證經(jīng)營以及其他的方式。

③戰(zhàn)略控制：保護自己的利潤流的能力。

④業(yè)務范圍：從事的經(jīng)營活動、提供的產(chǎn)品和服務。設計的重要的問題：“我在業(yè)務范圍上需要做出什么樣的變化，以留住恰當?shù)目蛻?，帶來高額利潤，實現(xiàn)戰(zhàn)略控制”。

獨特的技能就是戰(zhàn)略想象力：不斷推翻已有的假設，發(fā)掘的新的可能，做出更有靈感的選擇。希望在利潤區(qū)里經(jīng)營，就必須每5年或在更短的時間內對企業(yè)設計進行創(chuàng)新。

第二章 以客戶為中心的企業(yè)設計

一、什么是以客戶為中心的企業(yè)設計

什么不是以客戶為中心的思維：傳統(tǒng)的、常規(guī)的市場研究方式——成堆數(shù)據(jù)，大量表格，不具有操作性的結論。或是傳統(tǒng)的客戶滿意度調查，雖重要，但卻是一種“向后看”的評估方法，即昨天的“決策人”如何根據(jù)昨天的標準來評價我們。

客戶群究竟是如何變化的？

以客戶為中心的思維要求通過客戶的眼光來看待他們的問題，而不是通過市場調查人員的眼光。以客戶為中心的管理者花時間與客戶交談，而不是閱讀市場調查報告。與客戶交談可以使他們從客戶的角度看問題，直接了解客戶的需要。

對客戶研究是活生生的、有節(jié)奏的、交互式的、充滿著活力，伴隨著不當?shù)拇胧┖驼`導、錯誤、洞察力不和時的頓悟。

以客戶為中心的思維并非一個沒有色彩、沒有味道、沒有生氣的過程。這個過程是混亂的、非線性的、讓人迷惑的，但這恰恰是必要的。

二、以客戶為中心來思維為何如此困難

1、我們接受的教育是以產(chǎn)品為中心的，習慣持續(xù)地關注改善自己的產(chǎn)品，提高市場份額，增加銷售收入。

2、以客戶為中心來思維的難度表現(xiàn)在公司的重心在變化。

如圖所示：公司重心的變化。創(chuàng)業(yè)階段：重心在客戶。成長階段：重心轉移，一點一點、很微小的漸變過程，開始離開客戶面向自己。成功階段：重心更多地轉向自己，遠離客戶。只關注自己，我們就是只關注內部的預算、內部資源的分配和內部的糾葛，所有這些將使公司以客戶為中心來思維變得十分困難。

三、改變價值鏈的方向

為了開始以客戶為中心來思維，我們必須改變傳統(tǒng)的價值鏈的方向，傳統(tǒng)價值鏈如圖：

傳統(tǒng)的價值鏈開始公司的資產(chǎn)與核心能力，然后轉向投入要素的和原材料，產(chǎn)品和服務，銷售渠道，最后才是客戶。

以客戶為中心的思維起點是客戶，然后轉向資產(chǎn)與核心能力?？蛻舫蔀榈谝画h(huán)節(jié)，后面的各個環(huán)節(jié)均由客戶需要來驅使。我們應當思考：①客戶的需要和偏好是什么？②何種方式可以滿足這種需要和偏好？③最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務是什么？④提供這些產(chǎn)品和服務的投入要素和原材料是什么？⑤使用這些投入要素和原料所需關鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？

四、破解客戶偏好之謎

任何產(chǎn)品或服務的價值都表現(xiàn)在滿足某種客戶偏好的能力。簡單地說，客戶偏好是指客戶認為重要的物品，他愿意為之付出溢價。

決定客戶偏好的因素較多，如圖：

五、破解客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學之謎

客戶系統(tǒng)經(jīng)濟包括：為購買產(chǎn)品或服務支付的貨幣；產(chǎn)品的使用費用、存儲費用和處置費用；還包括購買時所花費的時間，為熟悉使用方法花費的時間，在整個過程中必須承受的困擾。

第三章 利潤如何產(chǎn)生

如何讓客戶肯花錢，是企業(yè)設計中最關鍵的要素之一。沒有清楚認識到利潤如何發(fā)生，以及如何進行企業(yè)設計以捕捉這些利潤，公司將不會獲利。

一、以利潤為中心的企業(yè)設計

• 在這個行業(yè)中，我在何處可以獲利？
• 我應當如何進行企業(yè)設計，以帶來利潤？

下面介紹22種盈利模式，每一種模式代表著不同的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略。

1、客戶發(fā)角模式/客戶解決方案模式：為了了解客戶而投資，設計解決方案，建立良好的客戶關系。

2、產(chǎn)品金字塔模式：在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。

3、多種成分系統(tǒng)模式：積極關注高利潤市場。

4、配電盤模式：多個供應商與多個客戶發(fā)生交易，雙方都承擔很高的交易成本。

5、速度模式：實質是價格很高。利潤豐厚，從而形成一個利潤區(qū)，但只存在較短的時間。要繼續(xù)留在利潤區(qū)中，持續(xù)地創(chuàng)新是唯一的辦法，高速度意味高利潤，中速度意味平均利潤，低速度意味無利可圖。

6、賣座“大片”模式：圍繞著項目進行的。

7、利潤乘數(shù)模式：從同一產(chǎn)品、特色、商標、能力或服務，重復地收獲利潤。

8、創(chuàng)業(yè)家模式：當企業(yè)成功與發(fā)展時，規(guī)模不經(jīng)濟開始發(fā)揮作用：企業(yè)的間接費用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離客戶。需要重組自己，將公司分成許多很小的利潤中心，以便強化盈利責任，更加接近客戶。

9、專業(yè)化利潤模式：低成本、高質量、優(yōu)良的聲譽、較短的銷售期、更高的現(xiàn)金流入。

10、基礎產(chǎn)品模式：基礎產(chǎn)品的銷售額或者利潤不高，但其衍生產(chǎn)品的利潤機油吸引力。

11、行業(yè)標準模式：規(guī)模收益。

12、品牌模式：以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認同、信任和信譽。

13、獨特產(chǎn)品模式：從新品的溢價中獲利。

14、區(qū)域領先模式：不同地區(qū)與市場份額。

15、大額交易模式：識別大客戶并投資于這些客戶。

16、價值鏈定位模式：把業(yè)務集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報。

17、周期利潤模式。

18、售后利潤模式：依靠產(chǎn)品的售后服務和融資來獲利。

19、新產(chǎn)品利潤模式：新產(chǎn)品及其發(fā)展速度的函數(shù)。

20、相對市場份額模式：相對市場份額越大，越能夠盈利。

21、經(jīng)驗曲線模式：在制造產(chǎn)品或提供服務方面積累了更多的經(jīng)驗的時候，每筆交易的成本就會下降。

22、低成本企業(yè)設計模式：重視常規(guī)方式和經(jīng)驗積累的供應商處于劣勢。

二、組織文化：盈利心理學

1、客戶的盈利潛力

• 誰是最有利可圖的客戶？
• 在這些最有利可圖的客戶中，哪些客戶具有最大的利潤增長潛力？
• 需要做出哪種程度和結構的投資，以有效的滿足這些客戶的需要，使?jié)撛诘睦麧櫾鲩L成為現(xiàn)實？

2、資產(chǎn)密集度：對客戶進行投資的思想是核心。

三、建立戰(zhàn)略控制手段