執(zhí)行力超強的美團(tuán)，戰(zhàn)略、人才、資金、戰(zhàn)斗力齊全，上市只是一個新的開始。

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美團(tuán)成立8年，王興終于將美團(tuán)帶到了上市。作為繼小米之后第二家在香港上市的同股不同權(quán)科技公司，破發(fā)起航，目前市值4003億港幣，超過小米（3724港元）跟京東（3051億港元）。

作為擁有3.4億高粘度消費用戶的APP，美團(tuán)一路走來從被人不看好的燒錢模式到如今全球最大的餐飲外賣服務(wù)提供商，執(zhí)行力超強的美團(tuán)團(tuán)隊，緊握【戰(zhàn)略】【資金】【人才】三大法寶，成功在市場中殺出重圍，成為令人矚目的千億明星企業(yè)。

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美團(tuán)如何走到上市？

沒有清晰戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，不可能做大。

很多人知道王興是因為美團(tuán)，但他的身影早就出現(xiàn)在了互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中。從校內(nèi)網(wǎng)到飯否網(wǎng)再到美團(tuán)，王興一直以來的目標(biāo)就是：做一家基業(yè)長青的公司。

很多人有點兒錢就想著創(chuàng)業(yè)，覺得這個事差不多了就想著賭一把去做了，結(jié)果有好有壞，但是大部分都是失敗的案例。

喜歡看時事新聞，行業(yè)趨勢的老板不在少數(shù)，有的人只能看到了未來，點評利弊，卻不動手。盲從能獲得短時的利益，卻撐不起一家公司的未來。

美團(tuán)早期是借鑒美國Groupon的模式，但是王興不僅是抓住了最新的模式，還把團(tuán)購的盈利模式看的十分清楚：通過交易的匹配，把商戶在搜索上的流量費節(jié)省下來，回饋給消費者，而不是單純的補貼搶用戶。

前期有著明確的規(guī)劃以及長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，這使得美團(tuán)網(wǎng)在數(shù)千家團(tuán)購網(wǎng)站中脫穎而出。

2013年，是美團(tuán)第一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)型年。美團(tuán)的業(yè)務(wù)從團(tuán)購開始向餐飲外賣擴展，實現(xiàn)“O2O”的跨越，并且以全年平臺交易額超過160億元，占據(jù)超過50%市場份額的成績迅速成為行業(yè)龍頭，實現(xiàn)營收激增。

2015年，美團(tuán)宣布成立酒店旅游事業(yè)群，瞄準(zhǔn)消費水平日益上漲的旅游行業(yè)，也逐步滲透用戶生活的方方面面。

目前美團(tuán)業(yè)務(wù)分部在餐飲、外賣、旅游民宿、到店綜合、家政服務(wù)、出行、共享單車、泛娛樂、金融等9大領(lǐng)域，成為國內(nèi)生活服務(wù)的超級平臺。

這一切得益于王興這位導(dǎo)航者洞察市場動態(tài)的戰(zhàn)略能力，讓美團(tuán)抓住互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的機遇與機會，一步步蛻變成長。

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美團(tuán)如何進(jìn)行融資？

資本一直都是助推企業(yè)做大做強的強力工具。

美團(tuán)從創(chuàng)立之初，從股權(quán)架構(gòu)開始，就在為后期資本進(jìn)入做好了充分的準(zhǔn)備。

2015年10月，大眾點評與美團(tuán)合并，將彼此的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合規(guī)劃，內(nèi)部的組織架構(gòu)進(jìn)行了拆解重構(gòu)，改革原有的產(chǎn)業(yè)模式并迅速成立新的事業(yè)群，成為業(yè)內(nèi)當(dāng)之無愧的“老大”，迅速占領(lǐng)市場。

與其他互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，美團(tuán)真的“很燒錢”。上市前，美團(tuán)總計融資超過80億美元，還不包含與之合并的大眾點評融到的約20億美元的資金。

股權(quán)融資對企業(yè)家來說期待又害怕。一方面它能讓企業(yè)實現(xiàn)飛速增長，帶來更大市場，另一方面，雷士照明、俏江南、太子奶等企業(yè)融資后“引狼入室”導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)訌不斷，創(chuàng)始人更是被踢出局。

如何妥善地進(jìn)行融資？而不損害創(chuàng)始團(tuán)隊控制權(quán)？

1、不同階段把握企業(yè)股權(quán)架構(gòu)

三個重要臨界點：67%、51%、34%

2、雙重股權(quán)架構(gòu)（AB股）

將投票權(quán)跟股權(quán)分離，A股一股10票，B股一股一票

3、賦權(quán)董事會

內(nèi)部合伙人選舉董事會，董事會直接管理公司，防止投資方過多干涉管理

美團(tuán)采用的是雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，同股不同權(quán)，創(chuàng)始人王興保留48%的話語權(quán)，即便股權(quán)被稀釋僅剩11%，他仍然擁有對公司重大事項的一票否決權(quán)（占比34%以上），最大程度的保留了創(chuàng)始團(tuán)隊對于企業(yè)管理的控制權(quán)。

關(guān)于雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，很多人都不陌生，小米、京東都采用了這樣的模式。

股權(quán)作為老板手中最后一張底牌，不得不說，這也值得更多的企業(yè)家去學(xué)習(xí)，研究：股權(quán)融資到底應(yīng)該如何進(jìn)行？股權(quán)架構(gòu)應(yīng)該如何去設(shè)計？

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為何美團(tuán)能集結(jié)人心？

470萬全國各地合作商戶、近60萬的外賣騎手、全公司5萬多員工。

支撐美團(tuán)邊界不斷擴張的根本在于它的人才和人才管理方式。

>>>>先立價值觀，再引進(jìn)人才

美團(tuán)的價值觀被描述成“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五?！睆膬?nèi)部開始便弱化“人管”的地位，內(nèi)部以文化管理，制度管理為基礎(chǔ)。

美團(tuán)很早就導(dǎo)入了股權(quán)激勵機制（即員工持股計劃），目前已向含董事、高管和其他員工在內(nèi)的4600多人授予期權(quán)，占比約10%。

對于高端的人才來說，他們所需求的不是錢財而是投身一個有前景的行業(yè)，跟著一位有格局能給他發(fā)展空間的老板一起創(chuàng)造一份事業(yè)。

而股權(quán)激勵機制正是吸引、留住人才，實現(xiàn)內(nèi)部自動化運營的有效機制。

>>>>激烈的內(nèi)部競爭

“好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍?！睆腇acebook學(xué)到的這句話，王興一直在美團(tuán)踐行。

一輪輪內(nèi)部的淘汰機制，逼著有能力的人奮發(fā)向上，同時將不符合公司價值觀及工作能力要求的員工清理出去。

這樣慢慢篩選下來的人才，是美團(tuán)快速發(fā)展的核心砝碼。無論是經(jīng)驗，還是對公司的認(rèn)可度，都不是一般的高。

>>>>學(xué)習(xí)能力勝于過往經(jīng)驗

在美團(tuán)，如果沒有一定的學(xué)習(xí)能力和成長空間，即使過往經(jīng)驗再豐富，也會面臨被淘汰。

王興認(rèn)為他的學(xué)習(xí)來自三條途徑：實際工作中的感悟；從書本上獲得；高水平的交流。他對新生事物的強大接受能力和對世界的開放心態(tài)和學(xué)習(xí)能力，帶動了公司的學(xué)習(xí)氣氛。

可是對于目前的很多老板來說，他們希望員工學(xué)習(xí)成長給企業(yè)帶來更好的效益，自身卻以“忙”為借口，拒絕學(xué)習(xí)，拒絕成長，拒絕外出向別人請教交流管理經(jīng)驗，也拒絕了讓企業(yè)發(fā)展壯大的機遇。

人員激勵的動力，股權(quán)是核心。

商業(yè)模式的創(chuàng)新，股權(quán)是橋梁。

資本市場的博弈，股權(quán)是貨幣。