管理者在決定哪些事情應(yīng)該優(yōu)先、哪些需要延緩這個(gè)問題上，最重要的不是分析，而是拿出應(yīng)有的勇氣。

來源| 高維學(xué)堂《德魯克的有效管理》

主講| 歐陽開貴 鄧良

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德魯克說，在管理者面前，擺著許多值得去做的工作，但管理者的時(shí)間是非常有限的。未來的機(jī)會(huì)也很多，但能抓住機(jī)會(huì)的能人卻太少。而且，管理者還會(huì)遇到不少的問題和危機(jī)。

那么，管理者要依據(jù)什么來決定哪些是要事，要優(yōu)先處理呢？

很多時(shí)候，我們都是按壓力來決定事情的優(yōu)先級(jí)，就像救火隊(duì)長一樣，被事情追著跑，忙完一件又一件，常常感到心力憔悴。

德魯克認(rèn)為，如果按照壓力來決定優(yōu)先級(jí)，結(jié)果必將犧牲許多重大的要?jiǎng)?wù)。

因?yàn)樗^壓力，總是偏愛機(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來，總是喜歡危機(jī)而忽視機(jī)遇，總是傾向于急功近利而對(duì)真正的現(xiàn)實(shí)視而不見，總是看重緊急的事務(wù)，而對(duì)關(guān)系重大的事務(wù)反應(yīng)木然。

所以，一定要用要事來決定工作的先后順序。

在工作中，我們經(jīng)常會(huì)談?wù)摃r(shí)間管理的四個(gè)象限：重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不緊急不重要。這個(gè)對(duì)我們有一些參考作用，但是如果依照這個(gè)來判斷哪些是要事的話，其實(shí)是有很大問題的。

為什么呢？

首先，這里要區(qū)別兩個(gè)概念。重要的事情，是從成果的角度來衡量，能給企業(yè)帶來外部成果，是最值得干的事；而緊急的事情，往往是從時(shí)間亦即資源的角度來衡量，緊急的事往往都是危機(jī)。

其次，雖然它們之間有關(guān)系，但是不能直接混淆在一起，我們經(jīng)常搞不清楚什么是重要，什么是緊急，往往以為緊急的事情就是重要的事情，這是不對(duì)的。

按照壓力來決定優(yōu)先，還會(huì)產(chǎn)生一種后果：還會(huì)產(chǎn)生一種后果：組織的高層，必將不肯做任何的決定。

一般來說，一件新任務(wù)肯定不是為了解決昨天的困難，而是為了一個(gè)新的明天，所以總是可以緩一緩的。而壓力，往往是來自昨天。

高層既然讓壓力來決定優(yōu)先，那么對(duì)于非現(xiàn)有人力所能做的事情，自然不免忽略。高層必然會(huì)疏于注意組織之“外”，必將與組織的外界現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。而只有外部世界，才可能產(chǎn)生結(jié)果。

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德魯克說，要弄清楚哪些事情必須優(yōu)先去做，其實(shí)不難，每個(gè)人都可以做到。

很多管理者不能做到集中精力于某項(xiàng)工作，主要困難在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩，就是說，要能確定哪些事情可以暫時(shí)不做，并且能把這一決定堅(jiān)持到底。

許多管理者都知道，所謂暫行緩辦，實(shí)際就是永遠(yuǎn)不辦。一個(gè)計(jì)劃如果該辦時(shí)不辦，日后再恢復(fù)辦理，恐怕就不一定適當(dāng)了。而進(jìn)行一件計(jì)劃，時(shí)機(jī)的掌握何等重要。本來五年前就該開始的工作，延后五年幾乎必然是最大的失策。

決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情。因?yàn)楸谎泳彽墓ぷ鞑皇亲顑?yōu)先要做的，不過一旦被延緩，也是有風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。

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判斷要事的四個(gè)原則：

第一，挖掘未來，而不是過去。

中文翻譯里面寫的是注重未來，我覺得這個(gè)不夠準(zhǔn)確。因?yàn)樽⒅厥且环N態(tài)度，而不是一個(gè)動(dòng)作。德魯克認(rèn)為，對(duì)于未來一定有動(dòng)作，否則是沒有未來的。所以他反對(duì)預(yù)測未來，反對(duì)憧憬未來，不能停留在想象的階段，而是必須要有行動(dòng)。

特別需要提醒的，如果我們不能從過去當(dāng)中擺脫出來，其實(shí)未來沒有東西去挖的。因?yàn)檫^去會(huì)影響現(xiàn)在，甚至現(xiàn)在的工作還在處理過去遺留的麻煩。擺脫不了過去，就很難看到未來。如果沒有把重要的資源從過去解放出來，即使未來的機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，也有沒資源投入進(jìn)去。

比如說，過去的產(chǎn)品還能賣點(diǎn)錢，設(shè)備還有生產(chǎn)等等。德魯克認(rèn)為，判斷一樣?xùn)|西有沒有價(jià)值，一定是經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而非物理價(jià)值。

所以，如果你生產(chǎn)的一樣?xùn)|西客戶都不要了，那就應(yīng)該果斷砍掉，而不是繼續(xù)保留，因?yàn)楸Ａ粝聛砗芸赡苁秦?fù)價(jià)值。

機(jī)會(huì)一定是來自于未來。當(dāng)然，問題也有很多，會(huì)出現(xiàn)各種難題、各種風(fēng)險(xiǎn)和各種坑。但是當(dāng)你聚焦在未來，你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)有些問題也就不成為問題了，就像在茫茫大海中航行，雖然水底潛伏著很多暗礁，但只要水漲起來，根本就不影響航行。

第二，聚焦機(jī)會(huì)，而不是問題。

每天都會(huì)有很多問題會(huì)產(chǎn)生，但是不要把眼光盯在問題上，而是要盯住機(jī)會(huì)，我們的資源要投入到機(jī)會(huì)上。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)通常有三種機(jī)會(huì)：

第一種是錦上添花型。就是在做得比較好的事情上還可以提高標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大成果。一般來說，這種機(jī)會(huì)還是比較多的，比如，現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新的市場。

第二種是互補(bǔ)型機(jī)會(huì)。因?yàn)樵S多機(jī)會(huì)單憑自己實(shí)力可能抓不住，企業(yè)要跟原來的合作伙伴、供應(yīng)商上下游，通過互補(bǔ)抓住機(jī)會(huì)。

這種機(jī)會(huì)，會(huì)帶來跟企業(yè)原來不一樣的東西，風(fēng)險(xiǎn)也比較大。所以，如果利益不能成倍地增加，這種機(jī)會(huì)就不應(yīng)優(yōu)先考慮。

第三種是突破型機(jī)會(huì)。這是跟過去的業(yè)務(wù)完全不一樣，甚至跟互補(bǔ)型機(jī)會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值鏈也完全不同，這是一個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值領(lǐng)域。

這種機(jī)會(huì)就跟克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的解答》系列書中談到的顛覆性創(chuàng)新一樣。這種機(jī)會(huì)，不能用習(xí)慣性思維模式、業(yè)務(wù)模式來對(duì)待，否則就會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

對(duì)待這樣的機(jī)會(huì)，一定要當(dāng)做一個(gè)新的“事業(yè)”，而不是一個(gè)新的職能。所以，需要一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)、全新的機(jī)制、全新的預(yù)算。而且，還必須投入企業(yè)最優(yōu)質(zhì)的資源。

所以，如果預(yù)估回報(bào)不是巨大的，就不值得投入。當(dāng)然，如果機(jī)會(huì)一旦抓住，可能是顛覆性的，可能改變行業(yè)。

奇妙的是，這些顛覆性的機(jī)會(huì)，恰恰是在行業(yè)不景氣的時(shí)候才出現(xiàn)，例如行業(yè)洗牌、資本整合等。

第三，選擇自己的方向，而不盲從。

從這些機(jī)會(huì)中，結(jié)合企業(yè)的長處，就能明確自己的事業(yè)方向。

選擇自己的方向而不盲從，不等于說不去關(guān)注別人在做什么，不去關(guān)心別人提供的產(chǎn)品對(duì)自己意味著什么。相反，必須要了解競爭環(huán)境的變化，才能清楚自己的方向，以及是否堅(jiān)持、是否調(diào)整。企業(yè)明確之后，就一定要堅(jiān)定方向?qū)Ｗ⒂谧约旱氖聵I(yè)。

許多創(chuàng)業(yè)型公司，天天熱衷于談機(jī)會(huì)，覺得可以干很多事情，感覺每件事情都是顛覆性創(chuàng)新。然而，越是在機(jī)會(huì)眾多的時(shí)候，就越是要堅(jiān)定自己的做法，才能真正抓住機(jī)會(huì)。

第四，目標(biāo)要高，要有差異化，不能只求“安全”和“方便”。

這里的“安全”，是說要走出舒適區(qū)，尋找更大的機(jī)會(huì)。

德魯克非常強(qiáng)調(diào)差異化，他認(rèn)為，企業(yè)具有的獨(dú)特的知識(shí)，要跟客戶的一個(gè)獨(dú)特的需求連接上，那才是真正的差異化。這個(gè)時(shí)候再去考慮競爭的話，這種個(gè)性就會(huì)凸顯出來。

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那么，工作中的要事從哪里來呢？從營銷和創(chuàng)新活動(dòng)中來。

德魯克講過，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客，為此企業(yè)有兩個(gè)基本職能，一個(gè)是營銷，一個(gè)是創(chuàng)新。只有這兩項(xiàng)能創(chuàng)造顧客，其他的職能和活動(dòng)都是在消耗成本。

因此，成功的事業(yè)，不是遷就現(xiàn)有的產(chǎn)品線來開發(fā)新產(chǎn)品，而是以開發(fā)新技術(shù)或開發(fā)新事業(yè)為宗旨的事業(yè)。

如果說創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，但是，化機(jī)會(huì)為成果，肯定會(huì)比解決舊問題更有生產(chǎn)性。

如何決定優(yōu)先，看起來確實(shí)很復(fù)雜。不過，德魯克認(rèn)為，在決定哪些事情應(yīng)該優(yōu)先、哪些需要延緩這個(gè)問題上，最重要的不是分析，而是拿出應(yīng)有的勇氣。