引子：達(dá)芙妮的衰落

過去幾年我非常關(guān)注一個在行業(yè)內(nèi)不怎么閃亮的企業(yè)：達(dá)芙妮。

我們與達(dá)芙妮的交集發(fā)生在2013年。那時候零售O2O剛剛興起，整個行業(yè)都在談全渠道和線上線下整合，當(dāng)時我一頭扎進(jìn)零售行業(yè)，開始到處拜訪客戶。那一年我們在上海接觸到了達(dá)芙妮的CIO，進(jìn)行了一次不太成功的談話——因為CIO認(rèn)為達(dá)芙妮的IT系統(tǒng)已經(jīng)建立得非常完善，該有的系統(tǒng)全都已經(jīng)建設(shè)完成，而且全是由業(yè)內(nèi)一流的供應(yīng)商來進(jìn)行實(shí)施，包括SAP和Oracle。CIO淡淡地說：你們說吧，看看有什么樣的系統(tǒng)是我現(xiàn)在還沒有的。我們從渠道整合談到統(tǒng)一庫存、再談到統(tǒng)一用戶數(shù)據(jù)，然后沮喪地發(fā)現(xiàn)，人家的確啥都有了，于是談話就這樣結(jié)束了。這次會談令我印象極為深刻，多年之后我仍能清楚地記得。我當(dāng)時心想，IT系統(tǒng)真地可以治理得這么河清海晏嗎？IT水平高的公司會得到更好的業(yè)務(wù)結(jié)果嗎？這個疑問一直困惑著我，所以在那之后的幾年里，凡是遇到達(dá)芙妮相關(guān)的分析與報告，我都會細(xì)讀全文，試圖找到答案。

最近達(dá)芙妮發(fā)布了2018年報：營業(yè)額下跌20.8%，虧損接近10億港元，四年內(nèi)關(guān)掉了3860家門店，總市值從170億跌至4億。曾經(jīng)的女鞋之王，占據(jù)中國女鞋銷量的20%，如今舉步維艱。當(dāng)然，一個企業(yè)的快速衰落總是有多種原因的，不能完全歸咎于IT。沒有任何一根稻草覺得是自己壓垮了駱駝，但是我們擅長的也只是IT，所以僅從IT的角度來看能學(xué)到什么樣的經(jīng)驗。

達(dá)芙妮的IT系統(tǒng)按理說是不錯的，否則我們也不會碰了一鼻子灰。然而它為什么沒有帶來業(yè)務(wù)的成功、甚至連維持現(xiàn)狀都沒能做到？IT投資到底該怎么轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)成功？下面我用這幾年持續(xù)關(guān)注達(dá)芙妮之后的感受和思考，來嘗試回答一下這個問題，不求完備僅供大家參考。

一、創(chuàng)新

達(dá)芙妮崛起之前，女鞋市場的王者是百麗。達(dá)芙妮能成長起來，靠的是產(chǎn)品優(yōu)勢?；氐?005年，達(dá)芙妮的女鞋和女包是優(yōu)雅時尚的代表。那時達(dá)芙妮主打香港和東南亞的設(shè)計，比百麗的傳統(tǒng)設(shè)計要時尚得多，品牌代言人S.H.E和劉若英在那個年代也相當(dāng)有號召力。但是達(dá)芙妮在產(chǎn)品上的優(yōu)勢在之后的幾年幾乎完全喪失。那幾年發(fā)生了什么呢？

• 2005年優(yōu)衣庫進(jìn)入中國開店，截止目前開出700店;

• 2006年Zara進(jìn)入中國開店，截止目前開出620店；同年H&M開始進(jìn)入中國，截止目前開出444店

• 2008年優(yōu)衣庫啟動電商；

• 2012年Zara啟動電商

快時尚公司帶來了完全不一樣的運(yùn)營模式，服裝款式的迭代速度從按半年計算變成了按季度甚至按月計算。中國消費(fèi)者從此可以像國外消費(fèi)者一樣，用極低的價格從快時尚公司買到全球最新的設(shè)計。這個改變對中國所有本土?xí)r尚企業(yè)都產(chǎn)生了沖擊，不僅是達(dá)芙妮。如何做出調(diào)整則決定了她們不同的命運(yùn)走向：

• 安踏2007年在香港上市，2008年開發(fā)輔助品牌，2009年開始多品牌戰(zhàn)略，收購了菲樂和始祖鳥，2009年簽約中國奧委會，2013年啟動零售轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新；2016年發(fā)布智能跑鞋并推出配套的App；如今，在一片慘淡的福建晉江鞋服企業(yè)中，安踏是唯一逆勢飄紅的公司。

• 李寧體育在2004-2012年期間經(jīng)營非常困難，有破產(chǎn)的風(fēng)險。當(dāng)時李寧的產(chǎn)品老舊導(dǎo)致消費(fèi)者年齡偏大，35-40歲人群占據(jù)了目標(biāo)客戶的50%以上，年輕人在拋棄李寧。2010年李寧開始重塑品牌，提出“Make the Change”的口號，啟動國際化戰(zhàn)略。之后李寧建立了自己的運(yùn)動科學(xué)研究中心，在運(yùn)動力學(xué)和橡膠材料等領(lǐng)域持續(xù)投資。同時啟動多品牌戰(zhàn)略，重點(diǎn)開發(fā)年輕、充滿活力的品牌，完全放棄高性價比路線，改走高端市場路線。2012年李寧跌至谷底，全年虧損19億，關(guān)店1821家。然而正因為對上述策略的堅持，2017年李寧全年營收88億，集團(tuán)整體毛利同比提高47%。2019年2月李寧登上了紐約時裝周，品牌形象和產(chǎn)品能力不可同日而語。

• 達(dá)芙妮的應(yīng)對辦法則是打折。2012年開始，達(dá)芙妮核心品牌的平均售價就一路向下，再也沒有回來。在中國任何一個城市，你都能看到達(dá)芙妮99元起的促銷信息。折扣雖然換來了一些銷售增長，但是利潤率肯定直線下跌。2013年達(dá)芙妮的毛利率降低了60%，只能靠關(guān)店來維持運(yùn)轉(zhuǎn)。在此后的四年中，達(dá)芙妮平均每天關(guān)掉2.6家店。若是留心店里賣的產(chǎn)品款式，則和兩年之前并無差別。經(jīng)營多年的線下渠道，可以說是自廢武功。

對于零售消費(fèi)品來說，無論是賣產(chǎn)品還是賣服務(wù)，能夠多快的迭代產(chǎn)品與服務(wù)是競爭力的關(guān)鍵，這個道理淺顯易懂，大家都明白。所以我們可以提給CIO們的第一個問題就是：

這是我得到的第一個啟發(fā)。

二、渠道面向誰

零售必談渠道，這一點(diǎn)上沒有人會犯錯。達(dá)芙妮曾經(jīng)在渠道建設(shè)上非常激進(jìn)，這也是它曾經(jīng)勝過百麗的原因之一。為了對抗百麗的大賣場戰(zhàn)略，達(dá)芙妮非常精明地選擇在通往大賣場的各個街道上大量開店，“你在去往百麗門店的路上，必然會先看到至少一家達(dá)芙妮”，這是達(dá)芙妮的競爭策略之一。2012年達(dá)芙妮全國的門店超過7000家，線下布局領(lǐng)先。

線上其實(shí)也一點(diǎn)不落后，達(dá)芙妮2006年就開了天貓店，2010年與百度合資建立了自己的電商平臺耀點(diǎn)100。由于鞋類存在特殊性，大部分客戶一定要先試穿才會買，所以達(dá)芙妮很早就推出了“線上下單門店取貨”的模式，這一步領(lǐng)先所有對手。但是達(dá)芙妮的電商戰(zhàn)略很快走上了歧路，為了支持耀點(diǎn)100的發(fā)展，達(dá)芙妮關(guān)閉了京東、樂淘、好樂買等渠道，全力支持自己的耀點(diǎn)100。天貓雖然沒有關(guān)店，但是在營銷、專供等電商的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上得到的支持不多。2012年耀點(diǎn)100賠光了3億資金破產(chǎn)清盤，從此電商業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部不受待見，最高負(fù)責(zé)人只是兼管一下，僅僅維持不死。

其他公司呢？2014年，那時MUJI在國內(nèi)的店還很少，只在北京上海成都開了幾家店，那時我拎著個MUJI的旅行箱出差還是個挺吸引眼球的事兒。我在上海參加WRC，遇到MUJI的中國區(qū)負(fù)責(zé)人。這個負(fù)責(zé)人在大會上告訴我說，MUJI最大的增長是來自青海、寧夏、貴州這幾個地區(qū)，但這些地方都是沒有門店的，這些銷售其實(shí)全部是在線上完成的。她很興奮地告訴我，這個數(shù)據(jù)讓日本總部理解了“電商對于中國這樣一個幅員遼闊的國家來說意味著什么——它不僅僅是店內(nèi)服務(wù)的補(bǔ)充”。這一點(diǎn)與日本和歐洲是完全不同的，所以MUJI集團(tuán)總部特批了中國區(qū)全力推動線上渠道。

也許你會說，達(dá)芙妮的核心品類是鞋子，而且是女鞋，天然不適合通過線上銷售。這個判斷挺有道理，我個人其實(shí)頗為同意，然而問題的核心并不在這里。首先電商平臺并不只是意味著銷售，客戶忠誠、品牌營銷、小眾潮牌等業(yè)務(wù)也是應(yīng)該放到線上來做的。電商作為一種趨勢，在每個品類總會遇到一些獨(dú)特的困難，這也很考驗一個公司如何對待失敗。此后的幾年中，不少企業(yè)在電商領(lǐng)域摸索出了多樣化的發(fā)展套路。有的將電商定位為清庫存的渠道，利用它天生低價的屬性，通過天貓、唯品會等渠道低價出掉庫存，這種方式比門店出貨效率高很多，同時比門店打折對品牌的損害更小。有的將電商定位為試驗田，利用電商反饋速度快、數(shù)據(jù)容易閉環(huán)的特點(diǎn)，在線上小批量的實(shí)驗一些小眾的、先鋒的設(shè)計風(fēng)格，吸引一批活躍激進(jìn)的嘗鮮者，為核心品牌的產(chǎn)品演進(jìn)提供實(shí)驗支持。無論是什么思路，都需要經(jīng)歷困難與失敗，過程都會很曲折，但只要客戶群還在這里，客戶習(xí)慣還在這里，就應(yīng)該持續(xù)嘗試。

耀點(diǎn)100的失敗無法苛責(zé)達(dá)芙妮，那時的電商領(lǐng)域風(fēng)起云涌，誰能笑到最后還是未知數(shù)，燒掉三億在電商領(lǐng)域算不上什么，你看看京東。真正的錯誤是：線上渠道的建設(shè)以企業(yè)管理訴求為中心，而不是以客戶訴求為中心。消費(fèi)者為什么只能在耀點(diǎn)100才能買達(dá)芙妮？為什么不能在天貓、京東去買？這顯然不是客戶訴求，而是企業(yè)的管理訴求。達(dá)芙妮與百度合資成立電商公司，在當(dāng)時來看，這個戰(zhàn)略決定不能算錯，在電商剛剛興起的年代，誰都不知道怎么做是對的。但是因為自己的戰(zhàn)略訴求而不顧客戶的消費(fèi)習(xí)慣，則一定是問題。而且因為一次投資失誤就逐漸把線上業(yè)務(wù)邊緣化，這么多年新渠道帶來的增長和模式創(chuàng)新幾乎被全部錯過，這對戰(zhàn)略部門來說是個很大的問題。所以我們可以提給CIO們的第二個問題是：

這是我能得到的第二個啟發(fā)。

三、門店標(biāo)準(zhǔn)化與個性化

對于女鞋來說，即使完全沒有線上渠道，完全下注線下門店，也是一個不錯的戰(zhàn)略選擇，只要能執(zhí)行到位，不一定不行。然而關(guān)鍵問題就在于“執(zhí)行到位”。

達(dá)芙妮曾經(jīng)是能夠“執(zhí)行到位”的，五年開出幾千家加盟店，這在2010年代并不是個很容易做到的事情。從數(shù)據(jù)來看，這幾千家店非?？斓剞D(zhuǎn)換成了實(shí)際的市場占有率。行內(nèi)人都知道，加盟店這種模式的好處和弊端都極為明顯。招商選址配送這些還不是最困難的，最難的是對加盟體系的標(biāo)準(zhǔn)化管理，管人永遠(yuǎn)都比管東西難。渠道竄貨、以次充好等問題很容易出現(xiàn)，治理起來也非常困難，尤其是當(dāng)管理層還背著增長KPI的時候。更為嚴(yán)重的是，加盟店在消費(fèi)品牌價值時毫無顧忌，尤其是當(dāng)銷量下滑的時候。它們可能這樣賣：

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

也可能這樣賣：

圖片來源于網(wǎng)絡(luò)

達(dá)芙妮作為零售行業(yè)的老手，對于加盟體系的問題非常清楚，所以很早就開始提高直營店占比，但是這個過程很生硬，強(qiáng)制不續(xù)約已有的加盟店，這在渠道上激起了很大的對立情緒。過去加盟店的標(biāo)準(zhǔn)化極難做，很難管得好，所以強(qiáng)推直營也不能算錯，不少人干成過。但是如今市場變了，技術(shù)手段越來越成熟，依靠IT與數(shù)據(jù)技術(shù)可以更好的管理加盟體系，在這樣的環(huán)境下，加盟店如果能與直營店得到相同的待遇，會是一個更優(yōu)的選擇。

事實(shí)上過去十年間零售加盟體系正在發(fā)生這樣的變化，以711、名創(chuàng)優(yōu)品等品牌為代表，它們并不追求直營，而是追求更加標(biāo)準(zhǔn)化的加盟。它們加盟店的數(shù)量一點(diǎn)也不少，但是標(biāo)準(zhǔn)化程度要高得多。品牌商幾乎會在門店運(yùn)營的每個方面提供運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。選址、裝修、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈、定價、客戶數(shù)據(jù)、營銷、財務(wù)等所有環(huán)節(jié)均納入其中，這種“門店整體輸出”的加盟策略這幾年頗受追捧。這種標(biāo)準(zhǔn)不僅包括硬件，還包括軟件，即店內(nèi)的零售SaaS系統(tǒng)。只要加盟店的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以實(shí)時、準(zhǔn)確地反饋回來，讓治理手段有數(shù)據(jù)可依、有實(shí)施渠道，結(jié)盟店的標(biāo)準(zhǔn)化就具備了基礎(chǔ)，從而使得加盟店與直營店獲得平等的權(quán)益與職責(zé)，這樣的體系更加健康。

當(dāng)然，也有很多品牌完全不采納加盟策略，以追求更高的標(biāo)準(zhǔn)化程度。消費(fèi)者總是想得到個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，但又要求其品質(zhì)必須達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)。零售賣場的標(biāo)準(zhǔn)化與個性化之間的平衡，是個充滿魅力的話題，其中的分寸感實(shí)難拿捏。這個問題我了解不多，沒法談得更深，只能給CIO們提出第三個問題：

后記

零售是個頗具魅力的領(lǐng)域，它要解決很多非常困難但又很有趣的問題。過去十年這個行業(yè)風(fēng)起云涌豪杰輩出，我們能講出很多奇特的成功故事，也能講出很多詭異的失敗案例。但是如果從行業(yè)整體來看，如今最成功的零售品牌在上面三點(diǎn)都極有建樹。這讓我重新理解了什么才是成功的IT——最核心的問題不是IT系統(tǒng)“有沒有”，而是IT系統(tǒng)“好不好”。這種差異，是因為時代正在從“信息化”走向“數(shù)字化”，思維模式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，因而IT的整體建設(shè)思路也帶來了改變。

• 信息化的本質(zhì)是“人”驅(qū)動“系統(tǒng)”，“系統(tǒng)”是人的流程中的一環(huán)，所以“好不好”由人決定，系統(tǒng)只需要關(guān)注“有沒有”，實(shí)現(xiàn)功能即告建設(shè)完成。

• 數(shù)字化的本質(zhì)則是“系統(tǒng)”驅(qū)動“人”，人是系統(tǒng)流程中的一環(huán)，“好不好”由系統(tǒng)決定。

就拿門店要貨來舉例，在信息化時代，711門店每天會要求店長提交第二天的銷售預(yù)測并據(jù)此給出要貨申請，通過POS錄入系統(tǒng)后臺。至于貨要得準(zhǔn)不準(zhǔn)，這是店長的能力決定的，系統(tǒng)只需要提供信息管理的功能即可。而如今的門店，銷售預(yù)測與要貨的動作逐漸要交給系統(tǒng)來做，人只需要保證這套系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)是實(shí)時準(zhǔn)確的即可。

用“信息化”的思路解決“數(shù)字化”的問題，這是如今我們看到很多CIO面臨困擾的根因。對于CIO來說，以前不一定能背得動戰(zhàn)略層面的鍋，而如今企業(yè)戰(zhàn)略基本上就等同于數(shù)字化戰(zhàn)略，所以CIO/CDO們的職責(zé)和權(quán)利都會更大，任重而道遠(yuǎn)。