2019-04-15 17:21 來源：未來智庫

2018年是現(xiàn)制茶飲市場“瘋狂”的一年，在一二級市場資金緊張背景下，據(jù)不完全統(tǒng)計，該細(xì)分行業(yè)僅幾家明星品牌全年融資就超過10億元。奈雪の茶更以A+輪60億估值成為我國現(xiàn)制茶飲行業(yè)第一個獨(dú)角獸企業(yè)，喜茶單輪融資額達(dá)到4億元，眾多成立于2014-2016年的現(xiàn)制茶飲品牌在2018年迎來了集中融資風(fēng)潮，且融資金額均在1000萬元以上。

僅在一年之前的2017年年中，星巴克宣布將關(guān)閉旗下所有379家茶瓦納（Teavana）門店，飲料門店一哥折戟茶飲。這個2012年才收購的美國現(xiàn)制茶飲門店品牌最終也沒有成為“茶界星巴克”。

正如我們在前一篇報告《現(xiàn)制茶飲模式解讀與星巴克的困境》中所論述的，現(xiàn)制茶飲是高周轉(zhuǎn)、高毛利率、容易標(biāo)準(zhǔn)化的絕好生意。但是，對比咖啡行業(yè)的星巴克、Costa等品牌，坐擁千年文化、三十億顧客群的茶行業(yè)并沒有出現(xiàn)現(xiàn)制茶飲門店大公司。原因為何？

在此篇報告中，我們將梳理現(xiàn)制飲料行業(yè)特性，分析行業(yè)本質(zhì)，以目前現(xiàn)制茶飲行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀為線索，并以美國TEAVANA為鑒，去探討在星巴克折戟的現(xiàn)制茶飲市場，能不能支撐大市值公司出現(xiàn)？

一、現(xiàn)制茶飲：兵家必爭之地

早在2000年便出現(xiàn)了街邊奶茶店，奶茶行業(yè)歷經(jīng)了沖粉奶茶（2000-2003），桶裝奶茶（2004-2006），手搖茶（2000-2009）和現(xiàn)萃茶（2010年至今）的演變。2004年成立的地下鐵奶茶在2011年店鋪數(shù)量便超過了1000家，年收入超過3億。2017年，全國現(xiàn)制茶飲門店數(shù)量超過十萬家，但閉店率也高居不下?，F(xiàn)制茶飲究竟有何吸引力？又為何有如此高的失敗風(fēng)險？

01 為何兵家必爭？

一個吸引人的行業(yè)無疑具有兩個特征：低門檻和高毛利。  低門檻使得更多創(chuàng)業(yè)者能夠嘗試進(jìn)入，高毛利使更多創(chuàng)業(yè)者愿意嘗試；而一個能快速成長的行業(yè)需要具備三個特征：接受群體廣、極易標(biāo)準(zhǔn)化和利潤豐厚。 接受群體廣是擴(kuò)張的前提，極易標(biāo)準(zhǔn)化是擴(kuò)張的保證，利潤是擴(kuò)張的動力。

1 、  低進(jìn)入門檻  

十萬創(chuàng)業(yè)、簡易上手、原料簡單，使得奶茶店幾乎成為進(jìn)入門檻最低的餐飲業(yè)態(tài)。  以一點(diǎn)點(diǎn)奶茶和快樂檸檬為例。根據(jù)二者公司官網(wǎng)的加盟信息，假設(shè)在某二線城市開設(shè)面積為50平米的店鋪，初始投入資金均在20萬元以下，且從申請加盟到店鋪開業(yè)僅需不到半年時間，而開業(yè)后半年可回收投資成本。如開設(shè)自有品牌的奶茶店，其物料及設(shè)備成本將會更低。同時，現(xiàn)制茶飲店鋪面積較小，選址靈活。因此現(xiàn)制茶飲幾乎成為進(jìn)入門檻最低的餐飲業(yè)態(tài)。

2、  潛在顧客群體龐大  

茶飲有深厚的文化基礎(chǔ)，客群龐大；同時成癮性強(qiáng)，味覺記憶淺，復(fù)購率高。  現(xiàn)制茶飲以茶葉和牛奶為底料，茶文化在我國已經(jīng)延續(xù)了千年，根據(jù)《茶經(jīng)》中的記載，“茶之為飲，發(fā)乎神農(nóng)氏?！辈鑼τ谥袊耍秃孟窨Х葘τ跉W美人，是天然的生活習(xí)慣，受眾基礎(chǔ)好?，F(xiàn)制茶飲店從校門口、街邊小店向CBD大店進(jìn)化過程中，新的飲用場景也已經(jīng)產(chǎn)生。這無疑為現(xiàn)制茶飲的火爆奠定了文化基礎(chǔ)。

現(xiàn)制茶飲  和咖啡一樣，都因含有咖啡因而具有一定的成癮性。  現(xiàn)制茶飲因為加入了牛奶、糖等配料，口感上更偏甜和醇厚，其味覺記憶較淺，不容易使人產(chǎn)生厭煩感。此外，經(jīng)過十多年的發(fā)展，現(xiàn)制茶飲獲得了大批忠實的女性受眾，成為在逛街、休閑娛樂時的首選。這些特性使得現(xiàn)制茶飲成為了貼合文化特質(zhì)、潛在顧客群體龐大且回購率高的單品，根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評發(fā)布的《2017年我國飲品店發(fā)展報告》的估算，我國現(xiàn)制奶茶行業(yè)潛在規(guī)模接近1000億元。

3、  極易標(biāo)準(zhǔn)化  

原材料品質(zhì)差別有限。  各品牌現(xiàn)制茶飲雖然在原材料配比等方面有所不同，但一旦形成標(biāo)準(zhǔn)之后具有高度可復(fù)制性?，F(xiàn)制茶飲的原材料主要包括茶葉、牛奶、水果、芋圓、椰果、芝士、珍珠等?，F(xiàn)制茶飲淡化了茶的屬性，有品類無品牌，在經(jīng)過加工和混合之后，品質(zhì)差別較難分辨。鮮牛奶等其他配料屬于日常消費(fèi)品，采購難度較小，品質(zhì)差異有限。

制作流程標(biāo)準(zhǔn)。  從制作流程看，現(xiàn)制茶飲的配置可以精確的以秒、克為計量，不需要餐飲業(yè)對于流程、火候甚至是“鹽少許”等的微妙把握。非標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲往往依賴大廚，依賴大廚除了在成本上的壓力之外，還在于不可復(fù)制、難以迭代導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)近乎消失——大廚再努力，每天也只能服務(wù)一個門店、幾百號人，而現(xiàn)制茶飲店聘用學(xué)生作為臨時工，幾個小時就能上手。

服務(wù)流程短，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。  目前，大多數(shù)現(xiàn)制茶飲店的服務(wù)環(huán)節(jié)僅包括點(diǎn)單、收銀、打包等，顧客的需求也相對有限，因此現(xiàn)制茶飲店的服務(wù)品質(zhì)容易得到保障，經(jīng)過簡單培訓(xùn)即可達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

4、  高利潤  

現(xiàn)制茶飲的原材料簡單，毛利率水平高達(dá) 60% 以上。  根據(jù)草根調(diào)研和估算，奈雪の茶毛利率約為63%，營業(yè)利潤率為21%；美國TEAVANA的公司財報顯示其盈利能力也在同一水平線上。盡管奈雪の茶擁有國內(nèi)奶茶店最高的價格水平，但是水果茶的物料成本相對于普通臺灣奶茶/港式奶茶更高，推測其他奶茶品牌的毛利率有望超過70%，甚至達(dá)到80%。

現(xiàn)制茶飲周轉(zhuǎn)快、以外帶為主，坪效高。  根據(jù)我們的草根調(diào)研和公開信息推算，以喜茶和奈雪の茶為例，一線城市典型店面的單店月收入均超過1200萬元，假設(shè)經(jīng)營面積分別為100和200平米，則坪效分別大約為12萬元/m2/年和6萬元/m2/年，遠(yuǎn)超普通餐飲、零售行業(yè)坪效，比肩頂級餐飲企業(yè)坪效水平（海底撈5-6萬，一線城市6-8萬）。此外，根據(jù)2011年TEAVANA的財報數(shù)據(jù)，其坪效也高于同時期的美國星巴克門店水平。

02 現(xiàn)制茶飲行業(yè)失敗率較高

現(xiàn)制茶飲行業(yè)因為門檻低，同質(zhì)化嚴(yán)重，關(guān)店率較高。  我國現(xiàn)制茶飲店在新增店鋪快速增長的同時，也有大量的店鋪在選擇關(guān)閉。根據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評的數(shù)據(jù)顯示，自2016年下半年開始飲品店顯著超過開店數(shù)量，2017年上半年飲品店關(guān)店數(shù)量更是開店數(shù)量的1.3倍。

低門檻和高利潤引來競爭，成為紅海。  現(xiàn)制茶飲原材料簡單，不依賴大廚，準(zhǔn)入門檻低，使得眾多競爭者可以迅速開店。制作流程的簡單使得口感的核心源自于各原材料的配比和對加工時間的把控。通過一段時間的實驗和摸索，做出較有品質(zhì)的現(xiàn)制茶飲并非難事?，F(xiàn)制茶飲競爭的核心往往在于不斷推出新品、具有話題度的爆款單品，保持口感的吸引力，以及店鋪位置。但國人口味多變，新店的吸引力往往大于新品，而較小的店鋪面積也使得選址較為靈活。因此現(xiàn)制茶飲難以保持強(qiáng)有力的核心競爭力，行業(yè)競爭十分激烈。

二、TEAVANA的失敗與啟示

目前我國現(xiàn)制茶飲行業(yè)暫無上市公司，我們無法獲得直接的運(yùn)營數(shù)據(jù)去分析運(yùn)營細(xì)節(jié)，通過專家訪談、草根調(diào)研以及公開信息加以分析判斷。直接將處于初創(chuàng)期的現(xiàn)制茶飲公司與跨國咖啡巨頭星巴克比較經(jīng)營效率又有失偏頗。此篇以美國現(xiàn)制茶TEAVANA發(fā)展前期的經(jīng)營狀況來對標(biāo)我國目前的現(xiàn)制茶飲品牌。

01 TEAVANA：以“茶”為樂的生活方式

1997年，Andrew Mack和他的妻子Nancy Mack在美國亞特蘭大市開設(shè)了第一家TEAVANA店鋪，他們希望向消費(fèi)者傳遞以“茶”為樂的生活方式。2004年，在接受了Parallel Investment Partners的投資后，TEAVANA開始加速增長，2006財年到2010財年之間，店鋪數(shù)量從47家增加到146家，銷售額從3380萬美元增長到1.247億美元，CAGR達(dá)到了38.6％。2011年8月2日，TEAVANA在紐約證券交易所上市。2012年11月15日，星巴克以約6.2億美元的現(xiàn)金收購TEAVANA。2017年7月27日，星巴克宣布全面關(guān)閉所有379個TEAVANA門店。

TEAVANA 店鋪大多開設(shè)在購物中心內(nèi)。  TEAVANA平均店鋪面積大約為90平米，店鋪裝修風(fēng)格偏古典，在眾多美國飲品店中獨(dú)樹一幟。TEAVANA的門店布局包括現(xiàn)飲茶制作區(qū)（20平米），茶葉、茶壺等周邊產(chǎn)品售賣區(qū)（20平米）和顧客休閑區(qū)（50平米），部分門店也提供飲食服務(wù)。

TEAVANA 的產(chǎn)品以花茶、果茶為主。  TEAVANA出售的茶葉超過100多個品種，包括白茶、紅茶、綠茶、烏龍茶、巴拉圭茶、路易波士茶和草藥茶以及他們的混合茶，其中混合茶占據(jù)8成份額。TEAVANA將茶葉和濃縮果汁或其他香料混合，制作成花茶、果茶等，其主打產(chǎn)品包括桃橘綠茶、菠蘿綠茶、草莓紅茶等，單純的茶飲料比例相對較小。

產(chǎn)品制作方法主要分為人工和機(jī)器制作兩種。  對于某些人們的產(chǎn)品，店員會首先烹煮好幾種特定的茶，當(dāng)消費(fèi)者選定品類后，會將茶和其他水果、香料等混合，制成飲品。因為TEAVANA門店提供100多種茶可供選擇，其他一些品類的茶會使用自動化的機(jī)器配合茶包制作。 

02 經(jīng)營數(shù)據(jù)拆解

從營收結(jié)構(gòu)看， TEAVANA 以現(xiàn)制茶飲料和周邊產(chǎn)品為主。  TEAVANA的主要業(yè)務(wù)包括現(xiàn)制茶飲料、茶葉和茶具等周邊產(chǎn)品以及其他飲料和食品。在被星巴克收購之前，其現(xiàn)制茶飲料的營收占比超過50%，且有逐年提高的趨勢，其次是周邊產(chǎn)品銷售，占比超過40%。

2012 年之前 TEAVANA 業(yè)績受同店增長驅(qū)動，之后受擴(kuò)張驅(qū)動。  TEAVANA的成長可以分成兩個階段，在2012年之前，店鋪數(shù)量增長相對緩慢，業(yè)績主要受同店銷售增加而驅(qū)動；2012年之后，同店銷售額增長放緩，而擴(kuò)張速度明顯加快，業(yè)績受規(guī)模擴(kuò)張驅(qū)動。

2011Q4 開始， TEAVANA 的同店增長開始趨緩。  2009年之后，隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響逐漸消除，美國人的休閑消費(fèi)開始提升，購物中心人流量開始加大。2009Q1開始，TEAVANA的同店銷售迎來高速增長，連續(xù)9個季度保持6%以上的增速。但是隨后店鋪經(jīng)營逐漸成熟，消費(fèi)群體逐漸固定，同店增長開始放緩。2012Q3，TEAVANA的同店銷售已經(jīng)幾無增長。

TEAVANA 門店數(shù)量自 2012 Q1 開始快速增長。  在2012年之前，TEAVANA的門店數(shù)量增長相對比較穩(wěn)定，單季度平均增加5-10家左右。2012年開始， TEAVANA明顯加快了展店的速度，Q1-Q3分別增加23，61和17家店。

TEAVANA 人效和坪效顯著高于星巴克。  2011年，TEAVANA共擁有473名正式員工和2,179名兼職工，共有200家店鋪，平均每家店鋪配有2名正式員工和11名兼職工。我們將2名兼職員工折算成1名正式員工計算人效，TEAVANA人效為10.7萬美元/年，高于同期星巴克的8.1萬美元/年。TEAVANA的坪效達(dá)到10,549美元/m2/年，而根據(jù)我們估算，星巴克同期坪效約為7,667美元/m2/年。

03 TEAVANA的失敗原因

TEAVANA和奈雪の茶、喜茶等定位相似，都定位于高端現(xiàn)制茶飲，并且都在現(xiàn)制茶飲市場中有極佳吸引力。TEAVANA自2012年11月被星巴克收購之后，短短不到5年的時間，便宣布關(guān)閉所有門店，這其中的失敗原因?qū)ξ覈F(xiàn)制茶飲品牌有很大啟示作用。

1 、目標(biāo)受眾較小，擴(kuò)張存在上限  

TEAVANA 受眾群體小。  主要原因有三：（1）相比于咖啡明顯的提神功效，水果茶的存在更像是一個休閑飲品；（2）高的單品價格受眾有限，如不能建立復(fù)購，容易成為嘗鮮型單品；（3）TEAVANA的價格比星巴克美國價格要高15%-30%，而休閑水果茶成癮性不如咖啡。

因為受眾群體較小， TEAVANA 擴(kuò)張存在瓶頸。  2013年開始，TEAVANA的展店速度明顯下滑，TEAVANA的高端定位使其受眾群體較小，因此在往非中心區(qū)域擴(kuò)張時存在明顯阻力。在中心區(qū)域增加密度會產(chǎn)生明顯的分流效應(yīng)，因此同店增長開始放緩。同時， TEAVANA只在購物中心內(nèi)選址，不像星巴克一樣在人流量最大的街角等位置選址。美國購物中心自2015年后客流量明顯減少，TEAVANA的經(jīng)營效率也隨之下滑，星巴克逐漸開始關(guān)閉經(jīng)營表現(xiàn)不佳的TEAVANA門店；2016年后店面數(shù)出現(xiàn)負(fù)增長，17年后品牌門店關(guān)停。

2 、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)不完善，發(fā)展受到掣肘  

TEAVANA 供應(yīng)鏈支撐薄弱，門店數(shù)量增加后服務(wù)品質(zhì)難以保障。  TEAVANA的原材料需要從全球100多家供應(yīng)商進(jìn)口，其中不乏經(jīng)營不穩(wěn)定的東南亞供應(yīng)商。根據(jù)公司年報，TEAVANA只有一個配送中心，卻要向分布于全美39個州的301家門店配送商品。每一年公司在財報中都會提示供應(yīng)商和供應(yīng)鏈存在不穩(wěn)定性，卻從未得到過解決。相比于星巴克強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈整合和控制能力，TEAVANA的供應(yīng)鏈能力無法支撐公司進(jìn)一步提升規(guī)模。

三、新茶飲：中式茶飲年輕化的出路？

01 國內(nèi)飲茶歷史久，習(xí)慣強(qiáng)，但缺乏大的茶葉品牌

我國是世界上最大的茶葉生產(chǎn)國、消費(fèi)國和貿(mào)易國。  中國是茶葉的發(fā)源地，是世界上最早發(fā)現(xiàn)、繁育栽培茶樹，加工、利用茶葉的國家。2018年，我國的茶葉產(chǎn)量有望達(dá)到全球總產(chǎn)量的47%，消費(fèi)量也達(dá)到全球的36%。

我國茶行業(yè)有品類無品牌，最大的茶葉品牌市場年銷售額不及英國立頓的十分之一。  天福（6868.HK）是中國領(lǐng)先的傳統(tǒng)中式茶產(chǎn)品企業(yè)，中國所有品牌傳統(tǒng)中式茶產(chǎn)品公司當(dāng)中擁有最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。2017年天福茶的營收僅為16億元，利潤為2.44億元，并且近幾年經(jīng)歷了較大幅度波動，增長停滯。相比全球袋裝茶領(lǐng)導(dǎo)品牌立頓每年300億元的收入相去甚遠(yuǎn)。我國茶葉更多的是以“地名+品類”的方式為人熟知，例如西湖龍井，黃山毛峰等。我國十大名煙和十大名酒均為品牌名稱，而十大名茶均為品類名稱 。這些都展現(xiàn)了我國雖然是產(chǎn)茶、飲茶大國，但是卻沒有一家大型茶企的現(xiàn)實。

地域性強(qiáng)、小農(nóng)生產(chǎn)、流通混亂、喝茶貴“品”等共同造成了茶行業(yè)有品類無品牌。  我國茶葉生產(chǎn)以個體經(jīng)營為主，有強(qiáng)烈的地區(qū)屬性，生產(chǎn)極為分散。在制茶過程中，采茶后需立即炒制，因此一般都由茶農(nóng)自行炒制；茶農(nóng)和消費(fèi)者之間互相信賴的流通體系由來已久，環(huán)節(jié)長短不一。茶葉的品質(zhì)與茶葉的部位，炒制手法，茶樹品質(zhì)等息息相關(guān)，因此茶葉品質(zhì)難以標(biāo)準(zhǔn)化。品質(zhì)的混亂也導(dǎo)致價格體系的混亂，因此目前仍以茶葉店銷售為主，非專業(yè)用戶對不同茶葉的品質(zhì)很難區(qū)分，消費(fèi)價格透明度低。

文化屬性強(qiáng)，高單價與 “ 工業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)化 ” 本身互斥  。從傳統(tǒng)文化根源來說，我國飲茶講究“品”茶，茶文化講究氛圍、時令、水土、器皿、溫度等，強(qiáng)調(diào)修身養(yǎng)性、溫潤醇和的文化屬性甚至禪意附加，高價單品維持著高文化附加值，實行完全價格歧視，抗拒“工業(yè)化”帶來的整齊劃一感；加上行業(yè)禮品屬性較強(qiáng)，茶葉購買者和消費(fèi)者分離，形式意義大于實質(zhì)。因此我國茶行業(yè)工業(yè)化程度一直較低，仍以手工為主，與立頓茶的工業(yè)化袋裝茶形成鮮明對比。

02 可能突圍方式

茶是中國文化中重要的一部分，是一個不需要宣傳便擁有龐大潛在客戶群體的產(chǎn)品，雖然由于各種原因中國暫時還沒有出現(xiàn)大的茶葉品牌，但是目前已經(jīng)出現(xiàn)幾種初顯成效的突圍方式。

1、  強(qiáng)化禮品定位之小罐茶  

小罐茶以統(tǒng)一的價格、優(yōu)良的品質(zhì)、精美的包裝，強(qiáng)化了禮品屬性。  2014年成立的小罐茶聯(lián)合八位制茶大師，精選茶葉品質(zhì)，建設(shè)自有供應(yīng)鏈，保證了茶葉產(chǎn)品統(tǒng)一的高品質(zhì)。小罐茶以精致雕琢鋁合金小罐為包裝，內(nèi)充氮?dú)?，保證了茶葉的新鮮。同時，小罐茶在全渠道保持價格的統(tǒng)一，產(chǎn)品定價分為500元/10罐裝和1000元/20罐裝。這些特性強(qiáng)化了小罐茶的禮品屬性，類似于茶葉中的“茅臺”，成為了某種意義上的“硬通貨”，一改傳統(tǒng)品牌品質(zhì)參差不齊，價格體系混亂的局面。2018年，小罐茶的銷售額突破了20億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過天福。

2 、全產(chǎn)業(yè)鏈布局之天福  

天福已完成自建茶園、自建門店、自建茶室的供應(yīng)鏈體系，擁有茶葉、茶點(diǎn)、茶餐等全產(chǎn)品布局。  截至2018年6月30日，天福共擁有1116家自有及第三方零售門店及專賣店，擁有我國傳統(tǒng)茶葉品牌最強(qiáng)的流通渠道。在產(chǎn)品方面，天福以茶葉為依托，開發(fā)了茶食品、茶具等周邊產(chǎn)品，營收占比超過25%。隨著流通渠道的完善和相關(guān)品類建設(shè)，天福的品牌影響力有望進(jìn)一步提升，從而獲得更多的市場份額。

3、 “年輕” +“茶”之新茶飲  

新茶飲淡化了茶的屬性，以休閑消費(fèi)品的定位獲得了市場認(rèn)可。  2014年以來成立的茶飲品牌，例如喜茶、奈雪の茶等，將自身定位為“新茶飲”，與傳統(tǒng)的奶茶店區(qū)別開來?！靶虏栾嫛辈辉僖苑勰┕磧?，主打現(xiàn)泡茶和新鮮牛奶的結(jié)合，例如奈雪の茶堅持茶底4小時一換。選址時也不再是街邊檔口店，而是選擇進(jìn)駐商場，店鋪裝修更精致。相比傳統(tǒng)奶茶，新茶飲的現(xiàn)泡茶更有茶的底蘊(yùn)。但是與傳統(tǒng)茶飲相比，牛奶和其他配料又改良了茶的口感，淡化了茶的屬性。在選購飲品時，僅以品類為基礎(chǔ)，并不涉及茶的品牌，茶葉本身質(zhì)地對口感的影響也微乎其微。通過淡化茶的屬性，新茶飲拋開了歷史文化中“品茶”的包袱，定位更加年輕，成為了時尚的休閑消費(fèi)品。

新茶飲行業(yè)的發(fā)展速度極快，有望突圍中國茶行業(yè)。  2018年的現(xiàn)制茶飲投資基本都集中在新茶飲，而非以一點(diǎn)點(diǎn)、快樂檸檬、地下鐵等為代表的傳統(tǒng)奶茶品牌。我們認(rèn)為新茶飲休閑消費(fèi)屬性更強(qiáng)，既以茶的底蘊(yùn)為突破口，又改良了茶的口感，并通過進(jìn)駐商城和店面改良提升了品牌形象，有望突圍中國茶行業(yè)。

03 新茶飲的破局之道

現(xiàn)制茶飲行業(yè)已經(jīng)成為競爭激烈的紅海，我們將目前市場上所存在的幾種破局之道總結(jié)如下：（ 1 ）低價 + 加盟策略（傳統(tǒng)奶茶品牌）；（ 2 ）升級口感、品質(zhì)（新茶飲品牌）；（ 3 ）差異化競爭（新茶飲品牌）。  

1、 低價 +加盟策略  

傳統(tǒng)奶茶品牌以低價 + 加盟策略為主。  這一策略的實踐者包括地下鐵、一點(diǎn)點(diǎn)、快樂檸檬、都可茶飲等傳統(tǒng)奶茶品牌。即使經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，這些品牌的市場份額仍然極為有限，并且加盟商的倒閉概率并不比其他品牌小。大多數(shù)行業(yè)價格戰(zhàn)的根本目的在于通過成本優(yōu)勢或資金優(yōu)勢，將價格降低到競爭對手無法承受的層面，迫使其他競爭對手出局，獲取較高的市場份額之后，形成規(guī)模效應(yīng)，繼續(xù)鞏固成本優(yōu)勢，提升新競爭者的準(zhǔn)入門檻。為什么低價+加盟策略在現(xiàn)制茶飲行業(yè)行不通？

首先，因為準(zhǔn)入門檻低，現(xiàn)制茶飲行業(yè)的市場高度分散。  即使像地下鐵、一點(diǎn)點(diǎn)、快樂檸檬等奶茶連鎖品牌擁有千家門店，其門店數(shù)量的市場份額仍極為有限。

其次，現(xiàn)制茶飲原材料相似且成本低，不具有規(guī)模效應(yīng)，從而難以形成成本優(yōu)勢。  奶茶的原材料為茶葉、鮮奶等，即使通過加盟模式提升了整體采購額，采購規(guī)模效應(yīng)也較為有限?？紤]到奶茶70%以上的高毛利率，希望通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略建立競爭門檻的可能性極小。而加盟模式目前主要以向加盟商加價銷售原材料為主要收入來源，也進(jìn)一步削弱了可能存在的成本優(yōu)勢。但是需要注意的是，新茶飲的配料中加入了水果，生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈難度是遠(yuǎn)超茶葉、鮮奶等產(chǎn)品的，因此我們認(rèn)為在以水果茶為核心的新茶飲是存在規(guī)模效應(yīng)的。

最后，現(xiàn)制茶飲休閑屬性強(qiáng)，地理位置影響顯著。  考慮現(xiàn)制茶飲的消費(fèi)場景大多為逛街或休閑時順手買一杯，地理位置的便捷性成為重要因素。即使價格存在一定差異，考慮到地理位置的原因，價格優(yōu)勢也將被極大地削弱。

值得一提的是，我們認(rèn)為瑞幸咖啡的低價策略并非意在搶奪了更多的市場份額獲得規(guī)模效應(yīng)。  瑞幸咖啡是通過低價策略提升了品牌的知名度，發(fā)掘了更多的新客戶群體，其核心競爭力更多地在于品牌效應(yīng)建立以后，準(zhǔn)確把握了某些消費(fèi)群體的價格敏感屬性，進(jìn)行了更細(xì)致的市場切分，獲得了生存空間。瑞幸咖啡最近開始的提價（折扣促銷力度變更；除咖啡之外，其他產(chǎn)品面價的計算方式變更；免配送費(fèi)門檻從35元提高到55元）也從側(cè)面證明了在現(xiàn)制茶飲行業(yè)無法通過低價策略最終勝出。

綜上所述，希望通過價格優(yōu)勢來獲取市場份額從而獲得規(guī)模效應(yīng)在現(xiàn)制茶飲行業(yè)并不適用，打折降價可能會在某段時間為門店帶來一定的增量，但是長期來看，高度分散的市場更像是完全競爭市場，通過價格優(yōu)勢來擠出競爭對手并不可行。  

2、 升級口感，提升品質(zhì)  

通過獨(dú)特的配方或制作方法，形成獨(dú)一無二的產(chǎn)品，也能獲得忠實客戶群體。  就好像全球可以制作可樂產(chǎn)品的公司數(shù)不勝數(shù)，但是能做到可口可樂或百事可樂口感的卻寥寥無幾。喜茶通過推出芝士奶蓋茶，奈雪の茶通過推出水果茶都獲得了大批忠實的顧客。

獨(dú)特的口感的獲取并不容易，更難以保持。  廣受好評的口感并不容易獲得，需要不斷的試錯和改良，甚至還需要一定的運(yùn)氣。即使推出了市場廣受好評的產(chǎn)品，也極有可能被別人模仿或超越，競爭優(yōu)勢難談穩(wěn)固。例如，喜茶第一個推出了芝士奶蓋茶，引爆了市場，也無法阻止后來眾多的茶飲品牌推出類似的產(chǎn)品；臟臟茶從獨(dú)家爆款到全市場通行亦然。所以，現(xiàn)制茶飲行業(yè)需要不斷創(chuàng)新，不斷改良口感以迎合消費(fèi)者才能保持長久的熱度。2018年，奈雪の茶保持一月一款的推新節(jié)奏，喜茶更是平均每月兩款新品。

3、 差異化競爭  

差異化競爭是我們認(rèn)為最有可能成功的競爭策略  。以星巴克為鑒，正是因為提供了裝修精美的“第三社交空間”才獲得了競爭優(yōu)勢，一統(tǒng)天下。新茶飲行業(yè)通過將“茶”的底蘊(yùn)年輕化，改良口感，將新茶飲定位于傳統(tǒng)茶飲和普通奶茶之間，形成差異化競爭優(yōu)勢。我們分別以喜茶、奈雪の茶為代表，分析目前我國現(xiàn)制茶飲市場存在的兩種典型的差異化競爭策略：強(qiáng)品牌 + 強(qiáng)運(yùn)營，社交場景化。  

（ 1 ）強(qiáng)品牌 + 強(qiáng)運(yùn)營之喜茶  

喜茶作為強(qiáng)品牌 + 強(qiáng)運(yùn)營的代表，成為經(jīng)久不衰的網(wǎng)紅品牌  。雖存在“黃牛排隊”等質(zhì)疑，但是根據(jù)草根調(diào)研，喜茶的火爆程度毋庸置疑。我們回溯了2018年1月至2019年1月28日的百度指數(shù)，喜茶始終保持在高位，顯著高于其他競爭對手。2018年6月之前，喜茶和一點(diǎn)點(diǎn)奶茶熱度互有高低，但6月之后，喜茶始終保持較高熱度，而一點(diǎn)點(diǎn)奶茶則出現(xiàn)了明顯下滑。

喜茶公眾號運(yùn)營能力一流，看齊星巴克和瑞幸咖啡。  根據(jù)西瓜數(shù)據(jù)的監(jiān)測，喜茶公眾號的預(yù)計活躍粉絲數(shù)量高達(dá)1737626人，僅落后于以品牌推廣為傲的瑞幸咖啡和老大哥星巴克，甚至高于以社交裂變著稱的連咖啡。從文章閱讀數(shù)量來看，喜茶更是佼佼者，大幅領(lǐng)先于其他奶茶品牌。這些都從各個角度證明了喜茶的粉絲數(shù)量和其活躍程度，彰顯了喜茶品牌運(yùn)營的成功。

不斷增加曝光度，提升了品牌關(guān)注度，讓喝喜茶成為時髦。  2017年，買一杯喜茶平均要排隊3-4小時，2018年情況略有好轉(zhuǎn)，但等待一小時僅為一杯喜茶的現(xiàn)象仍屬普遍，強(qiáng)大的品牌支撐+網(wǎng)紅的追捧效應(yīng)體現(xiàn)直觀。在這個量子云可以作價37億元的時代，不能低估活躍粉絲超過170萬，頭條和次條平均閱讀量都超過10w+的公眾號的影響力和價值。

18 年喜茶平均每月推出 2 款新品，時刻保持吸引力。  根據(jù)喜茶微信公眾號的信息，2018年喜茶一共發(fā)布了48款新品，平均每月發(fā)布2款新品。其新品種，不僅包括新的產(chǎn)品類型，也有季節(jié)限定款，舊產(chǎn)品升級，口味改良，原材料升級等。強(qiáng)大的新品推出能力讓消費(fèi)者在喜茶總可以發(fā)現(xiàn)新的目標(biāo)，從而使喜茶保持了長久的新鮮感和吸引力，以適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的口感和可能出現(xiàn)的厭煩感。

喜茶推出多種店面風(fēng)格，迎合不同需求的消費(fèi)群體。  喜茶針對不同消費(fèi)群體推出了不同風(fēng)格的店鋪類型，包括以白灰為主色調(diào)的簡約風(fēng)格標(biāo)準(zhǔn)店，以黑金搭配勾勒出禪意空間的黑金店，具有先鋒概念的LAB店和迎合女生需求，以粉色系為主色調(diào)的PINK店。通過建立不同的店鋪風(fēng)格，喜茶擴(kuò)大了潛在的消費(fèi)群體，提供了多樣的社交空間。

（ 2 ）建設(shè)社交場景之奈雪の茶  

與喜茶的強(qiáng)品牌、強(qiáng)運(yùn)營路線不同，奈雪の茶是我國第一個真正努力建設(shè)社交場景的奶茶品牌。奈雪の茶是第一個將經(jīng)營面積拓展到200平米，配以如此精美的裝修，將價格上探到了30元以上的奶茶品牌。

?  店鋪面積  

為什么店鋪面積大小是重要的指標(biāo)？  小的店鋪面積限制商業(yè)模式只能了買了帶走，因此對于消費(fèi)者的吸引力更多的是依賴口感和地理位置。大的店面才可以有條件去嘗試經(jīng)營社交場景，從而形成更強(qiáng)的用戶粘性和獨(dú)特的吸引力。

對于之前飲品店而言，更多的是買了便走的模式（ Take-to-Go ），小的店鋪滿足客戶需求且坪效更高。  飲品店不像餐飲，無需提供一個固定的就餐場所。小面積店鋪可以帶來更高的坪效，且不會影響顧客的用戶體驗，特別是當(dāng)顧客的需求僅僅停留在想喝一杯奶茶的時候。因此，上一代奶茶店的典型代表“一點(diǎn)點(diǎn)”的典型店鋪的經(jīng)營面積只有40平米。

奈雪の茶直接將這一標(biāo)準(zhǔn)提高到了 200 平米，這無疑彰顯了奈雪の茶對于社交場景建設(shè)的野心。  隨著消費(fèi)升級，新茶飲門店更加注重經(jīng)營社交場景，開始嘗試用口感之外的特性去吸引消費(fèi)者。所以，喜茶等新茶飲品牌都以100平米左右的店鋪大小為主，給予消費(fèi)者一定的社交空間。美國的TEAVANA門店，平均的經(jīng)營面積也在90平左右。奈雪の茶更加注重社交場景建設(shè)，將店鋪面積提升到200平米，直接對標(biāo)星巴克這一以“第三空間”而著稱的品牌，創(chuàng)造休閑時段社交消費(fèi)場景。

?  店鋪裝修  

店鋪面積是社交場景的基礎(chǔ)，店鋪裝修是社交場景的靈魂。  “奈雪的主力客群在20-35歲之間，其中70%是女性。它希望為都市里的年輕白領(lǐng)女性帶來一份美妙享受?！?/em>奈雪の茶官網(wǎng)中如是說到。因此，從店鋪裝修來說，奈雪の茶極大地滿足甚至是超越了“都市里的年輕女性”對于休閑社交場所的需求。精美的店鋪裝修需要更多的成本投入，以前的奶茶店為了縮短投資回收期，不會在店鋪裝修投入太多。

建設(shè)社交場景為奈雪の茶提高用戶粘性。  當(dāng)沒有社交場景時，奶茶店核心競爭力更多體現(xiàn)在產(chǎn)品口味、營銷噱頭、地理位置等方面，而這些因素的迭代速度較快，這也導(dǎo)致我國奶茶店在新增店鋪快速增長的同時，也有大量的店鋪在選擇關(guān)閉。通過建設(shè)社交場景，奈雪の茶可以獲得獨(dú)特的核心競爭力，而用戶一旦形成用戶偏好和用戶習(xí)慣，將極大地提升用戶粘性，顯著區(qū)別于其他飲品品牌。

?  價格  

由于社交場景建設(shè)成功，奈雪の茶在現(xiàn)制茶飲品牌中價格最高， 30 元以上產(chǎn)品占比高達(dá) 25% 。  上一代奶茶店滿足的更多是消費(fèi)者對于一杯的需求，因此價格也大多被限制在20元以下。奈雪の茶通過經(jīng)營社交場景并提供創(chuàng)新的水果茶等產(chǎn)品，成為第一個將單品價格上探到30元以上的品牌， 30元以上產(chǎn)品占比高達(dá)25%。

四、被星巴克放棄了的現(xiàn)制茶飲市場，能不能出大市值公司？

雖然TEAVANA的門店退出了歷史舞臺，但在星巴克門店中仍然銷售著TEAVANA品牌的茶飲，貢獻(xiàn)收入仍在逐年提升，因此失敗的僅僅是TEAVANA的門店，而并非這一業(yè)務(wù)。

新茶飲行業(yè)有望出現(xiàn)大市值公司。  奈雪の茶和喜茶等新茶飲品牌都從品牌建設(shè)、運(yùn)營能力、社交場景建設(shè)等角度展開了差異化競爭，與傳統(tǒng)奶茶品牌存在較大區(qū)別，更貼合我國消費(fèi)升級和健康化的潮流趨勢。此外，新茶飲品牌大多以直營模式為主，直營模式能有效保證品牌價值并提升公司的利潤水平，也有利于通過生鮮供應(yīng)鏈整合等方式產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，從而形成核心競爭力。我們看好新茶飲品牌中出現(xiàn)大市值公司，但認(rèn)為仍有問題亟待解決和和觀察。

01 渠道下沉+品牌出海，天花板有多高？

新茶飲品牌的天花板取決于渠道下沉。  目前新茶飲門店大多分布于一二城市當(dāng)中，但是一二線能容納的品牌數(shù)量終究是有限的，休閑產(chǎn)品屬性也決定新茶飲品牌無法擁有像星巴克或瑞幸咖啡一樣的店鋪密度。傳統(tǒng)奶茶品牌價格較低，因此渠道下沉?xí)r較為順利，例如地下鐵奶茶在全國超過28個省170多個城市設(shè)分代理，共經(jīng)營超過2200家連鎖店鋪。新茶飲品牌能否將單價在20或30元以上的飲品推廣到三四線城市，將直接決定新茶飲發(fā)展的天花板。

海底撈渠道下沉獲得成功，新茶飲品牌發(fā)展空間值得期待。  海底撈客單價高達(dá)90元以上，在火鍋品牌中價格偏高。但是海底撈在三線及以下城市仍然保持了良好的經(jīng)營效率，翻臺率和客單價均和一二線城市差別不大。結(jié)合目前消費(fèi)升級的整體趨勢和三線以下城市人均可支配收入的提高，新茶飲品牌的發(fā)展空間值得期待。

新茶飲品牌也在積極尋求海外擴(kuò)張，提升發(fā)展天花板。  海外擴(kuò)張會為新茶飲品牌提供更為廣闊的消費(fèi)市場，目前喜茶和奈雪の茶都已經(jīng)在新加坡開設(shè)門店。國外的人均消費(fèi)水平較高，新茶飲的產(chǎn)品口感也獲得了一致好評。喜茶新加坡開業(yè)當(dāng)天，平均排隊時長達(dá)到了1.5-2小時，第一周日銷售量約為2000-3000杯。因此，新茶飲品牌有望通過進(jìn)駐海外市場打開新的發(fā)展空間。但是因為新茶飲品牌大多以直營模式為主，這其中也會面臨本土化的經(jīng)營風(fēng)險。

02 供應(yīng)鏈建設(shè)既是挑戰(zhàn)，也是門檻

茶葉生產(chǎn)的分散性決定了供應(yīng)鏈整合的難度。  在我國，茶葉的生產(chǎn)是高度分散，品類眾多且品質(zhì)差別較大。這些特征都決定了我國茶飲市場的分散性。奈雪の茶和喜茶并沒有像TEAVANA一樣提供100多種產(chǎn)品，但是能否在規(guī)模擴(kuò)大的同時，保持供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定，從而確保品質(zhì)的穩(wěn)定，也是品牌需要考慮的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)調(diào)研，奈雪の茶已經(jīng)以契作或買斷的方式直接與產(chǎn)地合作，保證茶葉的穩(wěn)定供應(yīng)。同時，奈雪の茶的中央工廠已經(jīng)建成，奈雪の茶已經(jīng)開始布局供應(yīng)鏈建設(shè)。一旦完成供應(yīng)鏈整理，即使不能取得明顯的成本優(yōu)勢，也能為產(chǎn)品品質(zhì)提供強(qiáng)有力的保障。

水果茶涉及生鮮供應(yīng)，而生鮮的供應(yīng)鏈比奶茶復(fù)雜。  水果茶很大程度上也依賴于水果的品質(zhì)，當(dāng)真正實現(xiàn)大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張后，會涉及到生鮮供應(yīng)鏈這一難題。比如草莓水果茶系列所用的草莓一旦過季，產(chǎn)品成本就會顯著增高，品質(zhì)也難得到保證。自建供應(yīng)鏈體系還是將生鮮供應(yīng)托付他人，也是擺在現(xiàn)制茶飲品牌面前的難題。為了保證產(chǎn)品的穩(wěn)定，奈雪の茶在全年適合草莓生長的云南投建了草莓園，全年供應(yīng)草莓。但隨著規(guī)模擴(kuò)大，供應(yīng)鏈的支撐會顯得越來越重要，而這也毫無疑問會成為其他對手的競爭門檻。

成熟的供應(yīng)鏈體系會成為新茶飲市場的核心競爭力。  與傳統(tǒng)奶茶行業(yè)相比，新茶飲更強(qiáng)調(diào)現(xiàn)泡茶和生鮮供應(yīng)，大幅度提升了供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度。成熟的供應(yīng)鏈體系一方面可以降低茶、生鮮等原材料的供應(yīng)成本，另一方面也可以提升品質(zhì)的穩(wěn)定性和產(chǎn)品的延續(xù)性。一旦在供應(yīng)鏈中形成規(guī)模效應(yīng)，將極大提升品牌的核心競爭力，不斷加寬品牌護(hù)城河。

03 品牌延續(xù)性將成行業(yè)試金石

網(wǎng)紅品牌可能紅極一時，卻也極易衰敗。  相比于普通品牌，消費(fèi)者對于網(wǎng)紅品牌的關(guān)注度更高，極易受到負(fù)面新聞的影響從而迅速衰敗。同時，網(wǎng)紅品牌也會因口感厭倦、品牌老化等原因被層出不窮的新網(wǎng)紅品牌取代。Farine面包店曾經(jīng)需要排隊三個小時才能買到一個羊角包，卻涉嫌長期使用過期面粉最后倒閉。韓寒投資的餐廳“很高興遇見你”，曾依靠精美裝修和創(chuàng)意菜品火爆一時，也因拖欠員工工資、食品安全等問題使得多地餐廳接連倒閉?！把鐾陌遣肌痹蛔u(yù)為“煎餅果子中的愛馬仕”，需要排隊一小時花20元買個煎餅果子，后也因消費(fèi)者口感厭倦等迅速衰敗。

品牌延續(xù)性將成行業(yè)試金石。  對于現(xiàn)制茶飲而言，大多以休閑消費(fèi)屬性為主，品牌熱度是消費(fèi)者選擇的重要考量指標(biāo)。但是隨著新茶飲品牌的增多和資本的進(jìn)入，已是紅海的現(xiàn)制茶飲市場競爭將更加激烈。只有能長期占領(lǐng)消費(fèi)者心智，保持品牌不老化才能最終成為大市值公司。因此，占領(lǐng)核心商業(yè)地段、維持品牌曝光度、提升新品研發(fā)能力、搭建社交場景、建設(shè)全渠道營銷能力等就顯得尤為重要。

中國茶行業(yè)有品類無品牌的局面形成已久，各方勢力都在嘗試突圍，新茶飲將“現(xiàn)泡茶”和“休閑時尚”有機(jī)地結(jié)合在一起，行業(yè)熱度持續(xù)提高。新茶飲品牌大多剛剛起步，雖尚無品牌實現(xiàn)大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張，但喜茶、奈雪の茶等品牌已經(jīng)建立了品牌核心競爭力，競爭門檻在逐漸提高，行業(yè)集中度有望持續(xù)提升。2019年，期待新茶飲行業(yè)出現(xiàn)品牌持續(xù)性被驗證、長期復(fù)制成功的大市值公司。