作者：宋子義

作為管理者，為什么一再強(qiáng)調(diào)的事情就是不能落地，盡管也采取了系列的措施，往往也收效甚微，搞得自己像個救火隊長，但仍是按下葫蘆浮起瓢。

有些管理者把組織的執(zhí)行力問題，單純地看成了部屬的心態(tài)或能力問題，甚至不惜責(zé)罵部屬，或者導(dǎo)入了系列的培訓(xùn)，到頭來組織還是老樣子。其實(shí)，組織的執(zhí)行力構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程，從指令發(fā)出一直到系統(tǒng)解決、檢查考核到分類問題的統(tǒng)籌分析等，眾多環(huán)節(jié)中只要一個環(huán)節(jié)沒有到位，就有可能前功盡棄，或者某件事情過后，逐漸又恢復(fù)到以前的懈怠狀態(tài)。

構(gòu)建一個組織強(qiáng)有力的執(zhí)行力，需要從八個環(huán)節(jié)入手：

一、目標(biāo)（指令）要清晰。

管理者在下達(dá)指令，尤其口頭安排時，往往感覺對方能明白自己的意圖，對方也自認(rèn)為理解了領(lǐng)導(dǎo)的要求，最終結(jié)果出來卻是南轅北轍?，F(xiàn)實(shí)中這種現(xiàn)象比比皆是，譬如安排打掃一下辦公室的衛(wèi)生，本來你的意思是公司辦公室，也許對方卻把你的辦公室打掃干凈了。其實(shí)很簡單，只要讓對方復(fù)述一遍自己的要求就能確認(rèn)對方的理解是否與自己的要求相一致。同時，指令和政策也需要保持相對穩(wěn)定，如果朝令夕改，大家就會處于觀望狀態(tài)，因?yàn)閳?zhí)行到一半有可能又變了，所以誰也不愿意做半途而廢的事了。

二、標(biāo)準(zhǔn)要求要具體。

同樣做一件事情，要明確告知做到什么程度、達(dá)到什么樣的要求，譬如安排打掃衛(wèi)生，結(jié)果檢查了三遍都不滿意，其實(shí)就因?yàn)殚_始沒有告知需要達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)。

三、責(zé)任主體要明確。

安排工作時，切忌安排給一群人，這樣的話誰都不會為這項(xiàng)工作結(jié)果負(fù)責(zé)，彼此之間會相互等靠。這時，誰如果主動挑頭，反而會成為眾矢之的。所以，無論會議安排還是日常指令，都需要權(quán)責(zé)清晰，明確誰是主責(zé)人，誰是協(xié)助人，告知不服從主責(zé)人安排的后果等。這就不會導(dǎo)致工作的敷衍。

四、完成時間有要求。

許多管理者在工作安排后，往往沒有具體的完成時間要求，有些只是用籠統(tǒng)的“盡快完成”來替代，結(jié)果等記起來過問，或者急需要這件事情的結(jié)果時，對方并沒有完成甚至還沒有開始。出現(xiàn)這類的工作安排，有些是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)屬于粗放型的，而大多時候是因?yàn)樘幚磉@件事情牽扯的要素太多，完成時間不太好確定。其實(shí)遇到這種情況，也很簡單，讓責(zé)任人初步確定一個完成時間即可，這就會促使對方有緊迫感，一旦出現(xiàn)異常也會及時進(jìn)行溝通、反饋，然后再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，這就不會耽誤后續(xù)的事情了。

五、能力資源要匹配。

能力與資源要與安排的事情能相匹配，能力容易理解，關(guān)鍵在后者。譬如安排人資部門全面負(fù)責(zé)考核工作的推動，事實(shí)上，績效考核是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，牽扯部門眾多，頭緒繁多，甚至要涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責(zé)權(quán)利的重新劃分、制度流程的優(yōu)化等等，而背后則是各種力量的博弈。這種權(quán)力和利益分配格局的調(diào)整，一個人力資源部根本無法掌控。這就需要成立相應(yīng)的委員會，給主導(dǎo)部門匹配相應(yīng)的資源、權(quán)限等支持

六、檢查考核要跟進(jìn)。

管理中有一句名言，員工不看安排的，只做檢查的。因此對安排的工作，要及時進(jìn)行檢查，尤其一些重要工作，對進(jìn)度都需要進(jìn)行跟蹤。由于管理中每天的工作會千頭萬緒，有些容易疏忽，一旦員工認(rèn)為，反正領(lǐng)導(dǎo)安排了，過后也就忘了，就容易讓個別員工鉆空子。有一個很簡單的方法可以解決，就是管理者每天早晨把當(dāng)天需要安排的工作都在筆記本上逐一羅列，同時把之前未完成的工作也計入當(dāng)天跟蹤事項(xiàng)，然后在每天下午下班前，將當(dāng)天的工作逐一確認(rèn)，完成的打“”，沒完成的進(jìn)行原因落實(shí)并確認(rèn)完成時間。如此一來，除了對自己安排或者上級要求的工作進(jìn)度了然于胸外，在員工的意識里，自己安排的工作，都會檢查，部屬也就不敢投機(jī)取巧或者偷懶。

七、完成結(jié)果有說法。

很多管理者的眼光只是關(guān)注到第六步，認(rèn)為事情完成了，就一切“OK”。其實(shí)，這恰恰是組織執(zhí)行力弱的關(guān)鍵原因。當(dāng)做好做差甚至沒做都沒說法時，這會讓本來工作認(rèn)真的那些員工，感到失望，變成了劣幣驅(qū)逐良幣。反正做好了也得不到認(rèn)可，做差了得不到懲罰，誰還再會多費(fèi)力氣把結(jié)果做完美，這勢必會導(dǎo)致大家越來越敷衍。而有些組織對獎懲甚至沒做到閉環(huán)管理，尤其是處罰方面，表面下發(fā)了通報，實(shí)際上結(jié)果處罰結(jié)果并沒有落實(shí)到財務(wù)或計算工資的相應(yīng)崗位，員工就會將處罰看成兒戲，更助長了不執(zhí)行的風(fēng)氣。

八、歸納分析找規(guī)律。

一個階段后，對組織執(zhí)行力出現(xiàn)的問題，最好進(jìn)行統(tǒng)計分析。問題統(tǒng)計后，對出現(xiàn)頻率最高的同類問題可以用“魚骨圖”或“人機(jī)料法環(huán)”等方法來分析，這時會發(fā)現(xiàn)諸多問題都需要一一解決，而且這些原因很多都相互關(guān)聯(lián)，甚至互為因果，一旦盲目解決，有可能事半功倍甚至起反作用。只有找出執(zhí)行力問題的關(guān)鍵“驅(qū)動因素”并解決，才會徹底解決組織的執(zhí)行力。針對眾多的原因，具體方法是：第一步，通過反證的方式，識別出其中非本質(zhì)原因，即：如果沒有這個原因，這問題還會發(fā)生嗎？逐漸剔除掉非核心因素；第二步，針對篩選出的這些獨(dú)立原因，利用五個“為什么”的思路逐一剖析，是什么原因?qū)е铝诉@個問題的產(chǎn)生，一直窮根究底，直到找到最原始的驅(qū)動因素；第三步，分析這些驅(qū)動因素的協(xié)同效應(yīng)，這些因素之間是獨(dú)立的，還是彼此之間具有邏輯或者傳導(dǎo)關(guān)系，然后再分析這些因素對原始問題產(chǎn)生的著力點(diǎn)、方向、大小、時序上的差異，經(jīng)此分析，核心導(dǎo)致因素就會躍然紙上，解決掉之后，組織的執(zhí)行力就會大幅提升。

經(jīng)過多年的實(shí)踐，只要解決了這八個方面，就會打造出一個相對高效的執(zhí)行力組織。