后來，列奧納多·達(dá)芬奇在這三件事上都無可挑剔。

要把握股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)，讓公司員工“覺得美好”，可不止“走路、騎馬和言談”那么簡(jiǎn)單；即便如此，在經(jīng)歷過五百個(gè)股權(quán)激勵(lì)案例的總結(jié)后，我們認(rèn)為在三件事上風(fēng)度翩翩，則可以抓住本質(zhì)，有力發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的效果。

價(jià)值分配

企業(yè)是一個(gè)功利組織，功利的源泉在于全體員工的投入，即企業(yè)中每一個(gè)人的工作成果的集合。在企業(yè)外部，全體員工有價(jià)值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益；在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價(jià)值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效率。因此，從這個(gè)意義上講，人的工作價(jià)值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。

華為的人力資源管理體系始于《華為基本法》，基本法確立了人力資源管理的鐵三角，包括價(jià)值創(chuàng)造體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系、價(jià)值分配體系，這個(gè)三個(gè)體系構(gòu)成了人力資源管理的價(jià)值鏈，成為人力資源管理的核心和重點(diǎn)。

華為的人力資源管理體系之所以有如此強(qiáng)大的力量，是因?yàn)樗械娜肆Y源管理實(shí)踐都是建立在人力資源管理價(jià)值鏈的鐵三角上。

價(jià)值創(chuàng)造的要素是價(jià)值評(píng)價(jià)的內(nèi)容，同時(shí)價(jià)值的評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)下一個(gè)周期的價(jià)值創(chuàng)造產(chǎn)生牽引，促使員工全力創(chuàng)造價(jià)值；價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果是進(jìn)行價(jià)值分配的依據(jù)，同時(shí)科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)方式，能不斷改進(jìn)價(jià)值分配結(jié)果，從實(shí)現(xiàn)合理的價(jià)值分配；價(jià)值的分配既是對(duì)員工價(jià)值創(chuàng)造成果的回報(bào)，也是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素的激勵(lì)。

公司價(jià)值分配的體系，根據(jù)時(shí)間維度，可劃分為短期的工資福利系統(tǒng)、短中期的提成獎(jiǎng)金系統(tǒng)、長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)。

在長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)方面，首先有兩個(gè)問題需要思考清楚。

1、 是否所有的價(jià)值創(chuàng)造都適合以股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)？

2、 科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)工具是否是股權(quán)分配的必要條件？

第一個(gè)問題，同性質(zhì)的問題還有“公司是否適合搞全員持股？”，而且也聽說很多公司搞得不錯(cuò)。

• 娃哈哈集團(tuán)在2013實(shí)現(xiàn)全員持股，股東人數(shù)15000人，后因上市要求，員工按照每股2.6元退股，保證人數(shù)200人以下。

• 樂視2015年推行全員持股計(jì)劃，拿50%作為股權(quán)激勵(lì)總量給予員工，原則上不需要員工出資，只要通過試用期就可以持股。后來，員工股權(quán)被清零。

• 360奇酷2016年啟動(dòng)員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，向現(xiàn)有1000余位員工實(shí)施全員持股。授予員工總股權(quán)的60%作為本次首次授予的比例。

• 華為截至2017年末，持股人數(shù)80818人，占員工總?cè)藬?shù)45%左右。

其實(shí)所謂的“全員持股”是泛指而已，相當(dāng)于擴(kuò)大版的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)范圍更廣，人員更多，做不到人人持股，即便人人持股也未必是好事，因?yàn)榘鸭?lì)計(jì)劃做成普惠制，則完全無法發(fā)揮激勵(lì)的牽引作用。所以，不是所有的價(jià)值創(chuàng)造要素都應(yīng)當(dāng)用股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)，更何況不是所有人都意識(shí)到股權(quán)的價(jià)值何在；價(jià)值分配的形式有很多種，能用錢解決的問題，不要嘗試用股權(quán)。

第二個(gè)問題，可理解為在沒有類似于績(jī)效評(píng)價(jià)、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、素質(zhì)模型等這些評(píng)價(jià)工具的情況下，公司能否實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

總體來看，大量的中小民營(yíng)企業(yè)有人力資源體系，但基本不系統(tǒng)。有人總結(jié)，人力資源管理的現(xiàn)狀表現(xiàn)為幾種：“攤大餅”、“孤島化”和“機(jī)無力”。要么就職能看似全面，實(shí)則蜻蜓點(diǎn)水；要么閉門造車，脫離業(yè)務(wù)；要么就機(jī)能喪失，對(duì)業(yè)務(wù)支持有限。

但并不意味著，這些企業(yè)不能實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，因?yàn)榧幢愎镜娜肆Y源體系不完善，但幾乎所有的企業(yè)都有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的機(jī)制，對(duì)于經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際也簡(jiǎn)單易行；其次，在不大范圍建立績(jī)效管理機(jī)制的情況下，公司仍可以針對(duì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象設(shè)定針對(duì)性的評(píng)價(jià)機(jī)制，無論從人數(shù)范圍和成果指標(biāo)選擇上，也操作便捷。

當(dāng)然，如果公司的人力資源體系相對(duì)成熟，在價(jià)值的評(píng)價(jià)方面更為科學(xué)，自然在進(jìn)行股權(quán)分配方面也更為合理。因此，價(jià)值評(píng)價(jià)的工具是否完備并不構(gòu)成實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的障礙與否。

激勵(lì)約束

激勵(lì)與約束對(duì)等，風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)匹配，這個(gè)堪稱常識(shí)；我們也碰到很多企業(yè)家具備分享的胸懷，但在實(shí)際操作中，想得不夠透徹。

關(guān)于激勵(lì)和約束，其實(shí)有幾個(gè)話題值得探討：

1、 股權(quán)是送還是買？

2、 如何設(shè)計(jì)約束條件，既能保證雙方的底線，又留足美好的想象空間？

關(guān)于買還是送，這其中可能有基于對(duì)員工跟隨創(chuàng)業(yè)不易的回報(bào)的考慮，也有基于互聯(lián)網(wǎng)公司贈(zèng)送股權(quán)的參考，所以部分企業(yè)家認(rèn)為贈(zèng)送的方式激勵(lì)性更大。孰不知，天底下免費(fèi)才是最昂貴的，免費(fèi)也是最小限度的約束。艱難困苦時(shí)，公司希望員工股東與公司風(fēng)雨同舟；快速發(fā)展時(shí)，與公司一起攻堅(jiān)克難，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)；但因其未付出任何激勵(lì)成本，完全可以拍拍屁股走人。

付出才會(huì)珍惜，掏錢掏心，這是樸素至極的道理。

另外，從價(jià)值鏈的角度，股權(quán)激勵(lì)的目標(biāo)是導(dǎo)向員工全力創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，做大公司規(guī)模，因此，在這個(gè)基礎(chǔ)上，原股東釋放股權(quán)但權(quán)益增加，其底線也在此，自然也更愿意分享公司股權(quán)。本質(zhì)上，拿出來激勵(lì)的還是的公司增量收益。

那么，如何激勵(lì)員工股東不斷做大蛋糕？我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)有“長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的思維，給員工和公司留足美好的想象空間。固態(tài)的分配股權(quán)，只會(huì)帶來固化的利益。持股數(shù)量根據(jù)激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)調(diào)整，股份價(jià)格根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)效益動(dòng)態(tài)調(diào)整，激勵(lì)對(duì)象人數(shù)根據(jù)激勵(lì)的資格有進(jìn)有退，也就是把股權(quán)激勵(lì)做成一潭活水。

人性把握

“華為基本法”制定者“人大六君子”之一的彭劍鋒，曾經(jīng)說過：

“任正非是人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來構(gòu)建華為的人力資源的機(jī)制?！兑詩^斗者為本》是基于任總對(duì)人性的基本理解，他是一個(gè)思想大師，他是用思想來引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)。這本書剛出來的時(shí)候，大家以為是黃老師的專著，后來發(fā)現(xiàn)全是任正非的思想”。

對(duì)于公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，其真正的精髓在于對(duì)人性心理的深度把握。這個(gè)里面有幾個(gè)基于人性的基本假設(shè)：

1、 員工長(zhǎng)期追隨企業(yè)是需要價(jià)值和意義的，企業(yè)應(yīng)賦予員工追求的意義，首先要讓員工相信公司未來的事業(yè)

前面探討股權(quán)是買還是送，其實(shí)基本前提是股權(quán)存在長(zhǎng)期的價(jià)值，如若公司行將沒落，甚至面臨破產(chǎn)，股權(quán)白送也許也無人領(lǐng)情。所以，對(duì)于公司而言，首先要做的是讓員工對(duì)公司的發(fā)展充滿信心，相信明天的太陽會(huì)照常升起，讓員工明白我們?yōu)槭裁匆鲞@種奮斗？為什么要做這樣的犧牲？這就是公司的愿景、使命和價(jià)值觀，公司的文化，這也是使眾人行的核心力量。

現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)沒有文化但依然賺得盆滿缽滿，但“活多久”“長(zhǎng)多大”卻是文化決定的。

2、 人會(huì)墮怠，人的墮怠首先從思想開始，長(zhǎng)期價(jià)值的分配要與持續(xù)性的價(jià)值創(chuàng)造結(jié)合起來，沒有奮斗就沒有未來

不可能人人都是雷鋒，更不可能要求人人是雷鋒，這是現(xiàn)實(shí)和人性。但可以做到不讓雷鋒穿破襪子，給火車頭加滿油，從而讓大家知道奮斗必有所得，導(dǎo)向也就塑造出來了。

此外，一時(shí)的奮斗簡(jiǎn)單，而持續(xù)的奮斗才更高貴；竭澤而漁，追求短期利益的急功近利不是公司的追求，而長(zhǎng)期的價(jià)值貢獻(xiàn)才真正值得肯定。

華為把員工分為三類，一般勞動(dòng)者、奮斗者、卓有成效的奮斗者，公司的股權(quán)分配向卓有成效的奮斗者傾斜，這是對(duì)人性的深刻理解。

3、 在沒有機(jī)制束縛的情況下，人可能采取投機(jī)行為；制度的漏洞可能成為投機(jī)的天堂，短期內(nèi)制度沒法做到絕對(duì)公平，但導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)絕對(duì)正確

好的制度讓壞人有機(jī)會(huì)變成好人，壞的制度有可能讓好人變成壞人。

有個(gè)案例是這樣。二戰(zhàn)期間，美國(guó)空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個(gè)跳傘的士兵中會(huì)有一個(gè)因?yàn)榻德鋫悴缓细穸鴨拭?。軍方要求廠家必須讓合格率達(dá)到100%才行。廠家負(fù)責(zé)人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。

軍方（也有人說是巴頓將軍）就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機(jī)挑出幾個(gè)，讓廠家負(fù)責(zé)人親自跳傘檢測(cè)。從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達(dá)到了百分之百。所以只有自己人性的黑暗面被揭露威脅到自己的利益時(shí)，人的潛能才能被激發(fā)的淋漓盡致

對(duì)于股權(quán)激勵(lì)，同樣如此。比如退出機(jī)制設(shè)計(jì)，有些企業(yè)設(shè)計(jì)在三年鎖定期內(nèi)任何形式不能退股，同時(shí)如果是被公司開除的員工需立馬退股走人；看似合理，實(shí)際情況是三年內(nèi)可能退或想退的人，要么就不參與，要么就通過坐等開除來退股，最后是雙輸?shù)木置妗?/p>