一、西貝之困: 業(yè)績突出VS戰(zhàn)略變動頻繁

如果你稍微了解一下餐飲業(yè)品牌西貝的成長史，會不會產(chǎn)生“業(yè)績突出，戰(zhàn)略變動頻繁”集于一身的錯覺？仿佛看到著了火的大海，一半是海水，一半是火焰。

一半是火焰，是因為它的業(yè)績增長強(qiáng)勁。

2016年收入35億，2017年收入43億，2018年收入56億。

一半是海水，指它頻繁調(diào)整戰(zhàn)略、頻繁定位、頻繁推品牌，花了幾千萬的巨額學(xué)費(fèi)。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。雖然西貝業(yè)績增長強(qiáng)勁，但是4個子品牌都沒有取得理想的成功。

二、西貝出了什么問題？

1、西貝的4次定位

西貝從西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民間菜”。業(yè)績穩(wěn)定，但增長緩慢，主要原因是品牌知名度和菜品檔次上不去，所以擴(kuò)張速度慢。

第2次定位“西北菜”，價值主張是“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”，貨真價實(shí)又正宗。2011年效果不錯，客單價穩(wěn)步提升，業(yè)績突飛猛進(jìn)。等到了2012年，麻煩就來了，大規(guī)模新開的店有1/3以上虧損。

第3次定位“烹羊?qū)＜摇?，從“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”更聚焦到“羊肉+工藝”，客單價繼續(xù)大幅提升。但是麻煩也來了，定位太小眾，客流量降下去了。

第4次定位“西貝莜面村”，把品牌名字又恢復(fù)到2010年之前，但是價值主張變了，從“西北民間菜”轉(zhuǎn)為“莜面=健康+好吃”。

2、4次定位存在的問題

4次定位，都是從餐飲業(yè)態(tài)本身的功能營銷角度出發(fā)的。

第1次，解決了品牌形象，初步拉升了客單價。

第2次，解決了質(zhì)量承諾，形成兩大產(chǎn)品賣點(diǎn)（肉類和雜糧），持續(xù)拉升了客單價。

第3次，做減法，只聚焦一個產(chǎn)品賣點(diǎn)（羊肉+工藝），持續(xù)拉升了客單價。

第4次，更換了產(chǎn)品賣點(diǎn)，從羊肉轉(zhuǎn)換到莜面，從單純產(chǎn)品賣點(diǎn)到增加了用戶體驗（健康+好吃）。

3、戰(zhàn)略變動頻繁的根源是什么？

① 誰是西貝的核心客戶？

這個核心問題，西貝一直在回避。這就是戰(zhàn)略變動頻繁的第一大根源。

為什么這么說？

因為，我們賣的是房子，而客戶買的是家。這二者之間有天然巨大的鴻溝，這就是我們常說的從產(chǎn)品到商品是驚險的一跳。

我們在賣房子時，常常強(qiáng)調(diào)房子賣點(diǎn)。比如真材實(shí)料，采用來自西北大草原保暖又通風(fēng)的綠色磚塊，房間有大窗臺，戶型好，等等。

但是，消費(fèi)者的決策權(quán)重往往是：我孩子在哪上學(xué)？我愛人在哪上班？我父母去哪看病？在評審具體產(chǎn)品功能之前，往往還有更復(fù)雜的決策路徑，讓消費(fèi)者與我們的產(chǎn)品擦肩而過。

營銷專家特德·萊維特說過：“沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法?！?/span>

② 開10萬家店重要，還是服務(wù)好10萬客戶重要？

西貝一直強(qiáng)調(diào)要開10萬家店，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第二大根源。

當(dāng)消費(fèi)者在公開渠道，頻頻聽到西貝把開10萬家店列入首要戰(zhàn)略目標(biāo)，他們是什么感受？

把客戶與產(chǎn)品連接起來的是“10萬家門店”？還是與“10萬客戶”攜手“創(chuàng)造喜悅?cè)松保?/span>

③ 年輕消費(fèi)者支付意愿度是什么？

跟不上年輕人的喜好與生活節(jié)奏，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第三大根源。

如果要開10萬家門店，那主力消費(fèi)者，應(yīng)該是年輕人。

雖然年輕人需求多變且不穩(wěn)定，但是有一點(diǎn)非常明確，他們喜歡的是一種生活方式服務(wù)商，而不是特色食品供應(yīng)商。

傳統(tǒng)餐飲強(qiáng)調(diào)的功能消費(fèi)（莜面=健康+好吃）、情感消費(fèi)（I love莜）能不能捕捉年輕人的注意力？

④ 爆品思維，有沒有天然商業(yè)缺陷？

缺少科學(xué)的產(chǎn)品矩陣，是戰(zhàn)略變動頻繁的第四大根源。

每個企業(yè)都希望業(yè)績高速增長，但是大多數(shù)企業(yè)對產(chǎn)品的認(rèn)知格局有重大缺陷，往往把產(chǎn)品概念限定在主營產(chǎn)品本身，特別希望能夠每一款都是爆品。這種思維模式有沒有天然商業(yè)缺陷？

我們注意到，像星巴克這樣超大規(guī)模企業(yè)，不僅有主營產(chǎn)品矩陣，還有季節(jié)產(chǎn)品矩陣（粽子、月餅等）和周邊產(chǎn)品矩陣（貓爪杯等），以實(shí)現(xiàn)低成本的流量拉新和用戶促活。

⑤ 用做正餐的思維，能不能做好快餐？

用過去成功經(jīng)驗加上計劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)動戰(zhàn)模式開新店，這是戰(zhàn)略變動頻繁的第五大根源。

這么大規(guī)模的開店，只能是偏快餐，而西貝過去的成功，是建立在中餐連鎖經(jīng)營基礎(chǔ)之上的。

總想著開創(chuàng)一個新品類，然后動用最大的營銷資源，一步到位，這種經(jīng)營策略對不對？

三、為何戰(zhàn)略變動頻繁，西貝業(yè)績卻能高速增長？

1、西貝雙引擎：人與事雙重驅(qū)動力

通常提到業(yè)績增長，都有兩大驅(qū)動力，一是事的驅(qū)動力，二是人的驅(qū)動力。

西貝在“人的驅(qū)動力”上，把一般餐飲企業(yè)要甩開了幾條街。為了激勵門店員工，西貝獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+合伙人+賽馬制”。

① 每家門店分部占40%股份，總部占60%股份。

② 西貝=外部品牌加盟+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。

③ 創(chuàng)業(yè)分部在總部統(tǒng)一協(xié)商下，可以跨區(qū)域良性競爭。

【責(zé)任編輯：米少松】