我們經(jīng)常聽說一些跨國(guó)公司、一流企業(yè)的員工執(zhí)行力強(qiáng)，但很少有人去研究他們執(zhí)行力強(qiáng)的根源所在。難道是因?yàn)樗麄兊哪芰?、職業(yè)化素質(zhì)比較高？或者是因?yàn)樗麄兲焐途邆洹白詣?dòng)自發(fā)”的主人翁精神？顯然不是！真正讓那些頂尖企業(yè)的員工具備超強(qiáng)執(zhí)行力的，是他們的流程設(shè)計(jì)。完善的執(zhí)行流程不僅能夠決定員工做事的程序和步驟，而且也能界定員工的崗位職責(zé)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。流程就是執(zhí)行的工具，當(dāng)所有員工都按照流程執(zhí)行的時(shí)候，他們的執(zhí)行力就得到了體現(xiàn)。所謂執(zhí)行，其實(shí)就是走流程。

1.設(shè)計(jì)執(zhí)行流程

執(zhí)行力是可以設(shè)計(jì)出來的，是伴合理執(zhí)行流程而生的。對(duì)于一些部門、團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任務(wù)，可以在企業(yè)組織總體流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)內(nèi)部的執(zhí)行流程。設(shè)計(jì)流程時(shí)要考慮以下6個(gè)維度：

1）質(zhì)量：性能、安全、可靠、合格率；

2）數(shù)量：參與人數(shù)、調(diào)用資源；

3）時(shí)間：執(zhí)行周期；

4）成本：運(yùn)營(yíng)成本、管理費(fèi)用；

5）風(fēng)險(xiǎn)：標(biāo)準(zhǔn)偏差、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估值；

6）投入產(chǎn)出比：人均產(chǎn)值。

2.流程設(shè)計(jì)的3個(gè)問題

一般來說，流程設(shè)計(jì)中有3個(gè)問題需要關(guān)注：

1）瓶頸：執(zhí)行流程中工作任務(wù)出現(xiàn)的堆積點(diǎn)。由于堆積點(diǎn)的存在，影響了工作執(zhí)行的速度，甚至使工作難以執(zhí)行。

2）短板：執(zhí)行流程中的最差環(huán)節(jié)，是制約工作效率的最大障礙。

3）銜接：如果一項(xiàng)工作要在不同人員之間經(jīng)過一次以上的交接時(shí)，就出現(xiàn)了銜接問題，銜接不暢就會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。

3.流程優(yōu)化的3個(gè)階段

流程設(shè)計(jì)好之后，通常是不夠完善的，需要在實(shí)踐中不斷優(yōu)化、不斷修正，使之趨于合理，優(yōu)化執(zhí)行流程需要奉行“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的思路。

第一，僵化階段。流程設(shè)計(jì)完畢，執(zhí)行者要嚴(yán)格按照流程去執(zhí)行，這個(gè)階段禁止任何形式的創(chuàng)新。目的主要是用來檢驗(yàn)流程，發(fā)現(xiàn)不合理之處。

第二，優(yōu)化階段。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，就執(zhí)行中遇到的問題，組織人員進(jìn)行總結(jié)分析，對(duì)執(zhí)行流程做出相應(yīng)的優(yōu)化和局部調(diào)整，使之更適合現(xiàn)實(shí)狀況。

第三，固化階段。經(jīng)過一個(gè)較長(zhǎng)周期的時(shí)間檢驗(yàn)和優(yōu)化修正后，即經(jīng)過了結(jié)構(gòu)性大動(dòng)后，執(zhí)行流程中的瓶頸得以突破、短板得以彌補(bǔ)、銜接不暢的環(huán)節(jié)得以疏通，執(zhí)行流程趨于完美，此時(shí)，就可以將流程固定化，作為執(zhí)行的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。