互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，給我們提供了很多機會。但大家都會問整體經(jīng)濟到底是怎么回事，我們聽了很多經(jīng)濟下行的事，真的是這樣嗎？

我們現(xiàn)在面臨的不是傳統(tǒng)經(jīng)濟。過去我們講周期型經(jīng)濟，經(jīng)濟周期是政府主導(dǎo)的，政府過去干了很多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)我們是能看到的，但是現(xiàn)在推動經(jīng)濟增長的不再是依賴過去的基建，也不再是出口，帶動經(jīng)濟增長的可能是13億人口，乃至60億世界人口的消費。

那么這個前提是什么呢？

前提是我們已經(jīng)進入了新經(jīng)濟這個背景，所以我想在這個背景下跟大家來分享我們通過探索看到的一些規(guī)律，以及在這個探索的過程當(dāng)中，很多企業(yè)的一些創(chuàng)新。

之前在混沌的課程里曾經(jīng)跟大家提到，一個企業(yè)如果要前行，它必須有兩種力量在推動：

一種是來自于企業(yè)內(nèi)部的力量，包括企業(yè)的創(chuàng)造力、執(zhí)行力、行政管理力和整合力；

另一種力量來自于企業(yè)外部，那個是融資。

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兩種力量在企業(yè)前行的每個階段不同，今天我想跟大家談?wù)勑陆?jīng)濟背景下，我們看到很多企業(yè)正在進行的探索，以及財務(wù)管理的思路。

新經(jīng)濟這個概念是1996年《商業(yè)周刊》提出來的，它指的是在經(jīng)濟全球化的背景下，信息技術(shù)、信息革命帶動的以高新科技產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟發(fā)展新模式。

新經(jīng)濟的特點是快速、健康、持續(xù)，這是我們對經(jīng)濟增長的一個要求。

新經(jīng)濟起源于美國，中國卷進了這個全球化的大浪潮，我們能夠看到過去政府主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，是我們看得見、摸得著的那個基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，但是現(xiàn)在我們看到的是技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，雖然好像不可觸摸，但跟我們的工作生活息息相關(guān)。

比如，大家能夠感受到的互聯(lián)網(wǎng)和未來工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這些都是技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。另外，我們看到大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，大數(shù)據(jù)的好處是過去我們在研究一個經(jīng)濟現(xiàn)象的時候，首先要研究這些經(jīng)濟現(xiàn)象之間的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，我們要做假設(shè)，做檢驗。

但是，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用讓我們跨過了這些檢驗的過程，而從現(xiàn)象到經(jīng)驗再到指導(dǎo)下一步行動，這個決策的過程，比過去快了很多。

然后，我們看到消費者的理念發(fā)生了重要的變化，這些變化最終導(dǎo)致了一個深層次的變化——產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的邊界被突破。

在新經(jīng)濟的背景下，我們有很多跟傳統(tǒng)經(jīng)濟不同的感受。比方說，過去我們在研究經(jīng)濟現(xiàn)象的時候，講產(chǎn)業(yè)鏈比較多，而現(xiàn)在我們講生態(tài)比較多，為什么會有這樣的變化？

1.產(chǎn)業(yè)鏈/競爭VS生態(tài)/共生

過去我們在研究一個企業(yè)競爭力的時候，首先會把企業(yè)放到產(chǎn)業(yè)鏈觀察，企業(yè)的上游供應(yīng)商，企業(yè)的下游客戶，我們會這樣來討論。

但是，我們知道大部分企業(yè)在經(jīng)濟社會當(dāng)中，它只是一個點，它提供產(chǎn)品與服務(wù)，它需要很多其它的點來為它提供服務(wù)。

除了上下游之外，它還需要人力資源服務(wù)、產(chǎn)品的推廣（也就是銷售的服務(wù)）、企業(yè)戰(zhàn)略方向的服務(wù)，融資的服務(wù)等等。

所以，生態(tài)是一個立體的概念，它比產(chǎn)業(yè)鏈更加完整地描述了企業(yè)的生存環(huán)境。

過去我們在討論行業(yè)的時候，會講競爭，競爭什么？競爭資源，競爭客戶，甚至有些競爭是你死我活的競爭，但是現(xiàn)在我們在討論行業(yè)的時候，更多講的是共生，差異是什么？

雖然我們在同一個行業(yè)里面，可能服務(wù)的是同樣的客戶，但我們不是你死我活的競爭，我們討論的是怎樣才能夠共同生存下去，這個共生就需要我們對差異的詳細(xì)認(rèn)識。

2.傳統(tǒng)金融VS新金融工具

在金融領(lǐng)域里，過去一個企業(yè)想要融資，首先想到的是找股東，再想到的是找銀行，股東不給錢，銀行不給錢，那我們怎么辦？融資，我們有很多金融工具。

企業(yè)一定要有自己的戰(zhàn)略，你想要做成什么樣的企業(yè)，你想要為誰服務(wù)，想要做成什么樣的規(guī)模，這個規(guī)模一定是來自于資金，可是融資的時候要怎樣才能讓投資者愿意給你錢呢？

新金融工具和傳統(tǒng)金融工具，都是為了融資，在融資的時候，我們要考慮投資者的角度和投資者的訴求。

3.內(nèi)在推動力VS外在推動力

內(nèi)在推動力是一個企業(yè)往前行進的四種力量（創(chuàng)造力，執(zhí)行力，行政管理力，整合力），外在推動力是資本。

4.財務(wù)價值VS產(chǎn)品價值/運營價值/客戶價值

如果從投資人的角度去看，他們投企業(yè)最終目的是為了從企業(yè)獲得現(xiàn)金流的回饋。這就是我們講的是財務(wù)價值，財務(wù)價值就是從投資人的角度去講投資值多少錢。

所以，投資者在評估一個企業(yè)的價值時，常用的概念是利潤的倍數(shù)、凈資產(chǎn)的倍數(shù)、現(xiàn)金流的倍數(shù)。投資人投企業(yè)的目的是為了從企業(yè)獲得現(xiàn)金流的回饋，現(xiàn)金流是企業(yè)最終的經(jīng)營成果。

那么企業(yè)創(chuàng)造價值的的過程是不是有價值？我們可不可以把這個過程和價值對應(yīng)起來？所以如果站在企業(yè)的內(nèi)部，我們能看到企業(yè)有產(chǎn)品價值、運營價值和客戶價值。

做過融資的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該都有體會，去融資的時候怎么估我們自己的價值，怎么估外面來的資金價值。

做股權(quán)激勵的時候，我們也會問做產(chǎn)品的人，做運營的人，做客戶管理的人，做市場的人，他們給企業(yè)帶來了什么價值？

目前在中國，大量的資金涌向零售端，這一端最容易變現(xiàn)，可是反過來制造端、能源端的價值被忽略了，被認(rèn)為它們創(chuàng)造利潤，創(chuàng)造現(xiàn)金，但大多數(shù)不創(chuàng)造價值，這是不正確的。

所以，我現(xiàn)在回過頭來看產(chǎn)業(yè)鏈的中段和前端，看企業(yè)內(nèi)部，比如運營，運營是不是創(chuàng)造價值呢？運營創(chuàng)造的價值我們應(yīng)該如何去衡量？

我們每次談到運營的時候，更多的是在談費用，比方說我們打客戶市場的時候、運營客戶的時候，我們會發(fā)生銷售費用；我們?nèi)プ霎a(chǎn)品運營的時候，會產(chǎn)生采購費用。

如果你不認(rèn)為運營創(chuàng)造價值，那么可以說中國的制造業(yè)整個是不創(chuàng)造價值的。

實際上，財務(wù)價值它是一個結(jié)果，它是從投資者角度去看，而產(chǎn)品價值、運營價值和客戶價值它是站在企業(yè)的角度去看。

前面我提到產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的邊界被打開，這個打開以后，有很多企業(yè)是Focus（集中）在它們擅長的地方，它們擅長領(lǐng)域當(dāng)中。

比如，海底撈。海底撈的菜品不是它自己做的，是第三方提供的；蘸醬不是它自己做的，是第三方提供的；員工的考核不是它做的，第三方提供的；它只Focus在一件事情上。

5.標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品服務(wù)VS個性化服務(wù)

過去，企業(yè)提供的產(chǎn)品是大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的。

比如說有一些企業(yè)，它Focus在產(chǎn)品上，過去制造業(yè)提供的產(chǎn)品是大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的，商學(xué)院提供的服務(wù)也是大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化的，為什么？

因為大規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化被認(rèn)為效率最高，成本最低。可是我們知道因為消費升級，消費者在選擇品和服務(wù)的時候，有了一定的自主權(quán)，因此有些企業(yè)他們就Focus在性價比上，如果消費者愿意承擔(dān)這樣的價格，在這個前提之上我們可以給他們提供定制服務(wù)和產(chǎn)品。

6.咨詢服務(wù)VS解決方案&執(zhí)行

過去咨詢公司做服務(wù)，幫助企業(yè)解決問題。咨詢公司在提供給你可以怎么做的時候，會給出很多過去的企業(yè)碰到同類的問題，他們是怎么做的經(jīng)驗方案，以這個作為參考。

可是現(xiàn)在的咨詢公司提供的咨詢服務(wù)可不是這樣了，不是說過去有哪些企業(yè)他們曾經(jīng)怎么做，而是要就事論事。你的企業(yè)在什么樣的背景下，碰到什么樣的問題，應(yīng)該如何去解決，還要給這個解決方案提供執(zhí)行，在執(zhí)行過程當(dāng)中來修正這些方案。

7.產(chǎn)品服務(wù)VS焦慮

過去我們?nèi)タ雌髽I(yè)的時候，知道這個企業(yè)賣的是產(chǎn)品。但現(xiàn)在的企業(yè)不僅賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)。

現(xiàn)在有很多人，跑步的時候要聽書，開車的時候也要聽書，只要閑下來的時候就一定要聽書。這個時間不能浪費是嗎？聽完以后還記得嗎？

為什么要聽書，因為擔(dān)心時間浪費了，擔(dān)心自己落伍了，擔(dān)心自己能力不全面，不夠優(yōu)秀。聽書頻道賣的是治焦慮的配方。

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這個是一個焦慮的產(chǎn)業(yè)鏈，這是一個焦慮的生態(tài)圈，他們賣的和你想的可能不是一回事。

因為它賣的是治焦慮的配方，所以它要研究焦慮是什么，大部分人碰到焦慮的時候會怎么辦，以及你這一次解決焦慮以后，下一次會不會再來它這里解決焦慮問題，治理焦慮最好的方式是安撫，所以它們賣的是服務(wù)。

8.有形資產(chǎn)VS無形資產(chǎn)

過去我們講的有形資產(chǎn)，這些有形資產(chǎn)包括產(chǎn)品、庫存、辦公場地、員工，我們都能看得見，但是事實上這些都是在變化當(dāng)中。

消費者的喜好在變化，員工價值觀在變化，對企業(yè)來說，應(yīng)對這些變化，能夠維護和留存下來的東西，這個是企業(yè)的無形資產(chǎn)，這個無形資產(chǎn)就是企業(yè)的商業(yè)模式。

企業(yè)最寶貴的是它的商業(yè)模式和盈利模式，這些都是無形資產(chǎn)，也可以說是資源、人脈、管理經(jīng)驗，這些資源與外部生態(tài)的連接，以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的基礎(chǔ)建設(shè)。

9.制度管理VS數(shù)據(jù)管理

過去企業(yè)做管理，靠的是有吸引力的商業(yè)領(lǐng)袖，他可以留住員工，可以吸引新的員工進來。

商業(yè)社會是一個契約社會，企業(yè)有一套清晰的激勵考核和管理制度。

而現(xiàn)在，我們管理員工可能不能像過去一樣，用一套統(tǒng)一的制度來管理所有人，我們的管理也要個性化一些，甚至考核和激勵也是個性化的。

那么，能不能做到呢？能，靠什么能做到呢？數(shù)據(jù)，幫助我們?nèi)プ龉芾淼牟皇侵贫?，不一定是制度，更多的是?shù)據(jù)，數(shù)據(jù)能夠幫我們用個性化的方式去管理個性化的員工。

接下來我想通過一些案例，來跟大家分析在新經(jīng)濟這個背景下，我們看到的一些創(chuàng)新案例。

創(chuàng)新并不一定必須在一個新企業(yè)里面，傳統(tǒng)的企業(yè)是這次創(chuàng)新的主力，那么我在這里想跟大家介紹一些這樣的企業(yè)，比方說汽車行業(yè)。

案例一：上海汽車

大家知道汽車引領(lǐng)了制造業(yè)，在工業(yè)2.0時代，汽車行業(yè)是整個制造業(yè)的先進生產(chǎn)力和先進管理的代表。

我們來看看上海汽車，上海汽車的核心競爭力是什么，它不是一家新成立的公司，它是一家傳統(tǒng)車廠，它在中國乘用車的市場上有1/4的市場份額。

第一，它的優(yōu)勢是協(xié)同融合的產(chǎn)業(yè)體系，它在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈上有最完整的、最系統(tǒng)的布局，并且它還有“四化”，包括電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。

這個企業(yè)做傳統(tǒng)的能源車是掙錢的，但是掙來的錢一部分分紅給了投資人，另外一部分投在這“四化”上，上汽在這4個方向進行了全面布局，并且希望能夠向海外溢出，構(gòu)建具有全球競爭力的業(yè)務(wù)生態(tài)體系。

在一個傳統(tǒng)企業(yè)的報告里，我們看到了業(yè)務(wù)、生態(tài)、體系，這是不容易的。

第二，它的競爭力是持續(xù)提升的創(chuàng)新能力，包括它自己的業(yè)務(wù)、研發(fā)創(chuàng)新、移動出行，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新，還有在汽車產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中的創(chuàng)新等等。

傳統(tǒng)的企業(yè)是很努力的，它們一邊在賺著傳統(tǒng)產(chǎn)品的錢，一邊在想著未來應(yīng)該怎么做。

這張表上有幾行數(shù)據(jù)，第二行是銷售數(shù)量，2018年我們看上汽賣掉705萬輛車，我們再往前看2017年（第三行）上汽的市場銷售份額是23.8%，這是全中國最大的車商。它銷售的車輛在增長，但是增長的速度在放慢。

第四行是銷售額，2018年的銷售額9264億，這個數(shù)字已經(jīng)快接近萬億了，2018年預(yù)測的凈利潤是500億，這是整個上汽集團。

第五行是歸母凈利潤，屬于上市公司股東的利潤是366億，這個是它的盈利情況。

接下來我們看這張表的第二段的總資產(chǎn)報酬率，這是一個企業(yè)的內(nèi)部增長率；在這張表的倒數(shù)第三行總資產(chǎn)報酬率， 2010年、2011年它的總資產(chǎn)報酬率超過10%，逐漸下降，我們又看到8%、5%、4%、3%，總資產(chǎn)報酬率在不斷下降。

這個企業(yè)的銷售量在上升，銷售額在上升，凈利潤在上升，總資產(chǎn)報酬率在下降。

我們再來看這張圖，藍(lán)色的這個圓柱是它的銷售額，黃色的這條線是它的凈利潤，對應(yīng)的是不同的軸，銷售額對應(yīng)左邊的軸，凈利潤對應(yīng)右邊的軸。

銷售額一直在增長，凈利潤在2009年、2010年、2011年增長很快，增長超過了銷售額。這個時候，它是有規(guī)模經(jīng)濟的，它應(yīng)該進一步擴大規(guī)模，可是從2012年開始，利潤的增長跟銷售的增長幾乎同步，這個時候的規(guī)模就不能給它帶來更多的溢價了。

我們再來看現(xiàn)金流，這張圖上藍(lán)柱體是凈利潤，黃線是經(jīng)營現(xiàn)金凈流量，利潤表上看每一年的利潤幾乎都在增長，但是現(xiàn)金流量沒有增長的趨勢，甚至在2016年現(xiàn)金流量是不好看的。

傳統(tǒng)車廠有一個優(yōu)勢，就是可以用傳統(tǒng)產(chǎn)品掙來的錢投在新產(chǎn)品的研發(fā)上。

這張圖是現(xiàn)金流量的數(shù)據(jù)，灰色這塊叫融資活動現(xiàn)金流量，融資活動現(xiàn)金流量當(dāng)中2010年是正的，正的就代表企業(yè)在融錢進來，其它的年份都是負(fù)的，因為上汽在給股東分紅，融資活動現(xiàn)金是流出去的。

這么多年來，它一直在給股東分紅，而不是從股東那里融錢進來，這張圖就代表它是一個成熟企業(yè)。成長中的企業(yè)主要是從股東這里拿錢，成熟的企業(yè)責(zé)任主要是給股東分錢。

案例二：海底撈

海底撈，它的股票市值達(dá)到了1238億，這個是上一個收盤日（3月27日）看到的。

海底撈是一個非常有意思的公司，它在招股說明書的披露特別有誠意。它是這樣說的，它說餐飲服務(wù)是勞動密集型的行業(yè)，如何解決規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化，控制食品安全是長期存在的痛點。

為了面對這個挑戰(zhàn)，實現(xiàn)高增長，它的對策是什么？是連住利益，鎖住管理。

首先我們看一下海底撈的數(shù)據(jù)， 2018年它的餐廳總數(shù)達(dá)到了466家，單店一天翻5次臺。

在我的印象里，海底撈是一家24小時營業(yè)的餐廳。在海底撈，客戶的人均消費是101塊，這個數(shù)字在增長，但是基本上穩(wěn)定在90~95左右。

在2018年，海底撈披露了它的會員人數(shù)，3600萬人，會員制是鎖住客戶的一個好方法。

我們再來看一下右邊它的財務(wù)數(shù)據(jù)。銷售收入是在增長的，增長的幅度大概是在60%左右，凈利潤大概是銷售額的10%。

我們來看總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達(dá)到了4.5，什么樣的企業(yè)能做到4.5？

我們的研究表明：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率最快的是零售業(yè)，京東的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率做到2，已經(jīng)很好了，一般來說實體店的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是在1.5左右。

海底撈能夠把總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率做到4.5，這是非?？捎^的，凈利潤是10%，所以它的總資產(chǎn)報酬率達(dá)到了驚人的28.8%（總資產(chǎn)報酬率是EBIT除以平均總資產(chǎn)），這就是它的內(nèi)部增長率。

這個公司如果不靠融資，它的內(nèi)部增長能夠達(dá)到將近30%，這還是在規(guī)模擴張以后的結(jié)果。

為什么投資者喜歡海底撈？因為它的凈資產(chǎn)報酬率在這張表上最后一行數(shù)字非常高，2018年凈資產(chǎn)收益率達(dá)到了34%，也就是你給它1000塊，它能給你賺340塊凈利潤。

實際上，海底撈是專注于做運營的，運營是什么？運營是開店、管理員工，就這兩件事情。

這家公司的價值就體現(xiàn)在它的運營文化當(dāng)中，連住利益，鎖住管理。

海底撈在集團的組織架構(gòu)上做了一次裂變，所以我們看到上市公司的海底撈，它的部分食材采購和菜品開發(fā)是外包的、蘸料是外包的、門店員工的考核也是外包的，這樣就能夠讓海底撈Focus在提供服務(wù)、開店兩件事情上，這個就是典型的運營創(chuàng)造價值。

案例三：美團點評

接下來我們來看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中很有代表性的一家企業(yè)，我們稱為平臺公司。

平臺公司都是由連線公司演化而來的。連線就是貿(mào)易公司，這邊是供應(yīng)方，這邊是需求方，把它們連起來，從做連線、做貿(mào)易到做平臺是不一樣的。

在做連線的時候，它幫消費者找廠商，幫廠商找消費者，這個服務(wù)是定向的。但是平臺是什么？

平臺是消費者和廠商相互之間自由選擇，平臺上它有可能建立起生態(tài)，為廠商提供各種服務(wù)的企業(yè)由此誕生，挖掘消費者的其他需求，這個就有可能讓美團走向平臺。

平臺的產(chǎn)生是因為連線，我們把需求和供給連起來，這種定向的連接最后變成了兩邊自由的選擇，這就演化成了一個平臺。

美團的招股說明書里面講到了它的平臺，它的平臺服務(wù)于兩類：一類是商家、供應(yīng)方，一類是消費者。

消費者有很多需求，商家也有很多需求，我們以前可能會認(rèn)為美團這樣的企業(yè)是服務(wù)于消費者的，但不僅僅是這樣，商家也是它的客戶，消費者也是它的客戶，它服務(wù)于這兩端所有的可能產(chǎn)生的需求。

同時，因為美團點評還產(chǎn)生了一家全球最大的同城配送網(wǎng)絡(luò)，這是物流行業(yè)未來發(fā)展的一個突破點。

我們來看一下美團點評剛剛發(fā)布了2018年的業(yè)績預(yù)告，它的交易金額達(dá)到了5156億，這是它的GMV（平臺交易額）。

大家可以看一下，這是它的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，餐飲、酒店以及增長，但這個增長其實不是直線的。美團在招股說明書里面講到它提供的是服務(wù)，做服務(wù)的目的是什么，是為了撮合交易，需求方和供應(yīng)方的交易。

平臺交易額由兩個數(shù)字相乘構(gòu)成，第一個是交易用戶數(shù)量，第二個是交易金額。

我們剛剛看到它的年度交易用戶已經(jīng)達(dá)到了4億，提供服務(wù)的商戶是580萬，后面這個數(shù)字應(yīng)該還能夠繼續(xù)增長。

這個是美團的財務(wù)數(shù)據(jù)，2018年交易金額、交易筆數(shù)，我請大家看一下變現(xiàn)率，第四行最后一個數(shù)字，它的變現(xiàn)率驚人的達(dá)到了13.5%，什么是變現(xiàn)率？

在美團這個平臺上，交易大概是達(dá)到了5000多億，這個5000多億乘上13.5%，就是美團的收入。

所以，對這個平臺來說，變現(xiàn)率在增加，變現(xiàn)率就是它收的傭金，說明它的談判力在上升，這都促使了美團的銷售收入增長。因為變現(xiàn)率在增長，所以它的毛利率也在增加。

所以，美團的本質(zhì)是做連線，大家知道做連線的企業(yè)一定要想方設(shè)法的去挖掘兩邊的需求，然后不斷的做匹配。

案例四：小米

最后我們來看一下小米，實際上小米在它2018年的預(yù)披露當(dāng)中提到，它2018年的銷售費用雖然是上升的，但是它大大減少了在電視臺做的廣告費。

可是我們看它的股票市值圖，雖然小米預(yù)告的銷售額增長非常迅速，50%的增長，但是投資者不怎么買賬，小米的股票市值是2700億港幣，它是做什么的呢？

小米自己說它是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，投資者說小米是一個買手店。

如果小米是一家手機店，那就用手機店的估值，如果是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值取決于GMV（商品交易總額）和變現(xiàn)率，那是不一樣的。

小米當(dāng)然希望用更加適合自己的估值模型，但是它到底是什么，它需要證明。

我們看到小米提出了新零售戰(zhàn)略，它的新零售是線上線下互補的模式。

這個是小米的財務(wù)報告（預(yù)披露），我們看2018年，最后兩列，它的銷售額達(dá)到了1749億，毛利率是12.7%，這個毛利率比2017年是有所下降的。

另一方面，我們看到它的費用當(dāng)中，銷售費用仍然在上升，它解釋是因為手機的運費，但是廣告費是下降的，行政管理費用大幅度上升，上升到了121億。

我們來看這張圖，小米的主要3個收入來源，智能手機、IoT和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

請大家看智能手機這一行，2018年毛利率是6.2%，上一年是8.8%，智能手機的毛利率下降了，但是IoT產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的毛利率略上升，可是因為智能手機的銷售收入占它銷售收入的比重非常高，所以導(dǎo)致它的綜合毛利率下降。

智能手機的毛利率下降，其實也代表智能手機市場的競爭非常非常激烈，主戰(zhàn)場已經(jīng)從中國燒到了印度，再燒到了移動互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率比較低的國家和地區(qū)。

所以，這個趨勢也許會延續(xù)，這個可能是投資者比較關(guān)心的話題，如果大家認(rèn)為小米是一家手機企業(yè)，那么手機毛利率的下降肯定會導(dǎo)致整個公司估值的下降。所以大家看到的股票市值體現(xiàn)了投資者仍然認(rèn)為小米是一家賣手機的企業(yè)。

大家看一下小米的現(xiàn)金流量，小米的財務(wù)報告很復(fù)雜，有關(guān)利潤有3個數(shù)字，可是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額在2017到2018年都是負(fù)的，經(jīng)營活動現(xiàn)金流是負(fù)的，再加上它要投資生態(tài)，所以它有大量的融資需求。

這個是小米的商業(yè)模式，小米認(rèn)為它賣手機的目的是為了獲得用戶，然后把用戶培養(yǎng)成粉絲，小米定義的粉絲是什么？

是除了智能手機和小米的電腦之外，買了5件以上小米產(chǎn)Iot品的用戶,就是它的粉絲。

小米認(rèn)為它賣手機是為自己帶來客戶（引流），把這些客戶留在它的零售商店，讓這些客戶買更多的產(chǎn)品，讓這些客戶成為它的互聯(lián)網(wǎng)用戶，方便它向這些客戶提供服務(wù)。

小米是一家擴張速度非?？斓墓?，成立兩年，銷售額就突破了10億美金，成立4年銷售額就突破了100億美金，它是怎么做到的呢？

一個企業(yè)要有超常的規(guī)模和發(fā)展速度，它必須要有超常的融資手段。所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們都能夠看到，它們的野心是規(guī)模，它們要的是融資，錢從哪里來呢？

錢非常昂貴，你看它們ABCDEF輪，很風(fēng)光，實際上每一輪錢都很貴，小米的錢貴到什么程度呢？公司不上市之前年息是8%，如果確定不能上市，要用20%的貼現(xiàn)率回購。

1.上海汽車創(chuàng)造了財務(wù)價值

上海汽車，它是一家成熟的企業(yè)，它在原有產(chǎn)品盈利的基礎(chǔ)上，投向新產(chǎn)品和新商業(yè)模式，它創(chuàng)造了財務(wù)價值。

上海汽車賣的是車和售后服務(wù)，它對股東來說是什么？它對股東來說它能夠產(chǎn)生分紅，它的股價穩(wěn)定。

那么，它的商業(yè)模式，它是用什么來賣產(chǎn)品的呢？4S店，但是上海汽車不投4S店，它是通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)來賣它的產(chǎn)品。

2.海底撈創(chuàng)造了運營價值

海底撈賣的是什么？海底撈賣的是客戶體驗，它創(chuàng)造的是運營價值，它是通過什么來賣產(chǎn)品的？門店和外賣。

3.美團創(chuàng)造了平臺價值

美團點評很特別，它是一家由連線到平臺的企業(yè)，做連線的企業(yè)是做貿(mào)易，做平臺的企業(yè)是創(chuàng)造交易和維護更多的交易產(chǎn)生的動力。美團通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來賣服務(wù)。

4.小米創(chuàng)造了客戶價值

小米賣的是什么？小米賣的是性價比，小米賣的是客戶參與設(shè)計的產(chǎn)品，類似于批量定制這么一個概念，小米的商業(yè)模式是線上線下全覆蓋的新零售概念。

在分析一家企業(yè)的時候，過去我喜歡用會計報表，因為會計報表它有全局性，但是遺憾的是會計報表在目前不能反映企業(yè)的財務(wù)特點，會計報表的格式適合用來反應(yīng)工業(yè)2.0時代的制造業(yè)。其實，而每個行業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)差異很大。

所以，我們在分析一家企業(yè)的時候，甚至分析自己的時候，要清晰自己的產(chǎn)品是什么，商業(yè)模式是什么，知道自己擅長在哪里，你擅長的是做產(chǎn)品，是運營，還是客戶價值。

實際上你只要Focus在你擅長的事情上，其它的事情先外包，等有錢了再去做。

另外，我們在分析自己的時候，要抓住自己業(yè)務(wù)的特點，抓住核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這個核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)成了銷售收入的源泉，是銷售的來源。

更多的時候，一個企業(yè)的估值是通過銷售收入來體現(xiàn)的，而收入是通過核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的。

同時，過去我們在融資的時候，是過一段時間融資或者企業(yè)缺錢了去融資。實際上發(fā)現(xiàn)缺錢了去融資，你就來不及了。所以融資從過去的階段性工作變成了日常工作，一個企業(yè)的現(xiàn)金流預(yù)算和管理是頭等大事。

決定一個企業(yè)增長的，除了內(nèi)部增長（也就是傳統(tǒng)的盈利模式之外），還有融資，資本是一個企業(yè)前進的催化器，它能夠讓你快速接近夢想，也能夠快速檢驗?zāi)愕膲粝胧欠裾_。

另外，我們要正確認(rèn)識資本的作用和訴求，如果你需要追求速度，那么你就要想辦法引進資本，同時要了解財務(wù)投資人對收益的要求。

財務(wù)投資人其實他不是投你，他只是借錢給你，所以他強調(diào)退出機制，他要很好的安全性，同時他要有很高的收益性。

這些錢有可能比信托更貴，所以要考慮財務(wù)投資人的本質(zhì)，他只是借錢給你。

另外在財務(wù)管理中，我們更加強調(diào)融資工具的設(shè)計，怎樣才能既融到錢，又能夠讓投資者的價值觀跟企業(yè)的價值觀在某一個階段盡可能的保持一致，減少企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上和投資人的摩擦帶來的不確定。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。