財務(wù)部做內(nèi)控？審計部做內(nèi)控？還是單獨成立內(nèi)控部門？

企業(yè)準(zhǔn)備好要建設(shè)內(nèi)控了，問題是誰來做呢？誰來牽頭、由哪個部門具體操作呢？大家首先想到的是財務(wù)部。財務(wù)部可以做內(nèi)控嗎？當(dāng)然不行，內(nèi)控有一條原則：不相容職責(zé)分離。財務(wù)本身在內(nèi)控之列，自己做當(dāng)然不能自己查、自己審！況且財務(wù)處于業(yè)務(wù)鏈的末端，等到財務(wù)發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)不可能考慮風(fēng)險防范，而只能是挽救損失了，所以內(nèi)控絕不是財務(wù)部的事！

那么，審計部呢？審計部作為獨立稽核部門，是否應(yīng)該承擔(dān)內(nèi)控建設(shè)的職責(zé)呢？從獨立性角度來講，審計部的確是承擔(dān)內(nèi)控建設(shè)的合適部門，不過還有一個問題？審計部夠?qū)I(yè)嗎？

我們之前說過，現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)控是風(fēng)險導(dǎo)向性內(nèi)控，風(fēng)險評估是一切工作的起點，風(fēng)險又分三大層面，第一層風(fēng)險是戰(zhàn)略決策風(fēng)險，公司治理層決定的事，審計部一般插不上手；第二層風(fēng)險是市場經(jīng)營風(fēng)險，業(yè)務(wù)部自己就決定了，審計部也沒有發(fā)言權(quán)；最后一個層面是管理流程風(fēng)險，這個風(fēng)險審計部是必須掌握的，不過這也要求審計部對管理非常熟悉。

要把審計部改建為內(nèi)控部是一個很常見的作法，但新的內(nèi)控部的瓶頸是人員的專業(yè)性，內(nèi)控部的人要有強(qiáng)烈的風(fēng)險意識，還要懂戰(zhàn)略、懂經(jīng)營、懂管理。有人會批駁我：“這么能干的人，還做什么內(nèi)控，可以直接當(dāng)老板啦！“這一點倒未必，老板決定戰(zhàn)略和用人，就像劉邦，打仗打不過韓信，管家管不過蕭何，但人家是當(dāng)老大的料！

企業(yè)做內(nèi)控其實是要解決兩個問題：一是信息不透明：下面做什么老板不知道，子公司做什么集團(tuán)不知道。建設(shè)內(nèi)控體系了，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)信息的一體化，可以讓上層隨時掌握下層的動態(tài)；二是有效管理的問題：上層掌握了下面的動態(tài)，就能有效管理了嗎？非也！那得看管的人專業(yè)不專業(yè)？要知道：外業(yè)管不了內(nèi)行。

中國女排由郎平去帶教沒有問題，因為她自己就是專家，可是你要換一個沒打過排球的人來試試？肯定不行！你讓一個不懂業(yè)務(wù)的人去管業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部肯定反感：自己不會做，還在一邊吹毛求疵，不理你！所以有時候內(nèi)控部跟業(yè)務(wù)部溝通問題時，被業(yè)務(wù)部一通反駁，內(nèi)控部被說的瞠目結(jié)舌、無言以對，這種情況我們就要問一下了，業(yè)務(wù)部的反駁理由有道理嗎？如果有道理，那就是內(nèi)控部的前期功課不到位；如果是把內(nèi)控部說暈了，那這個內(nèi)控部的專業(yè)性肯定是有問題的。

那有人要問了：“是不是要讓內(nèi)控部的專業(yè)性一定強(qiáng)過業(yè)務(wù)部？”那倒也未必，人家在業(yè)務(wù)問做了十幾年了，你要通過短期學(xué)習(xí)比業(yè)務(wù)部還專業(yè)基本是不tai 可能的，但是內(nèi)控部至少要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部在精通的基礎(chǔ)上決策如何作為，內(nèi)控在懂的基礎(chǔ)上探究風(fēng)險、提示風(fēng)險，這兩者之間有交叉，但并不矛盾！當(dāng)然，如果能讓一個精通業(yè)務(wù)的人去做內(nèi)控工作是再好不過了！

這里要提到一個管理文化問題，我們國家自來有“疑人不用，用人不疑”的文化，實際上這種文化只在打江山的時候有用，只能短期有限，江山一旦打下，打天下的功臣就能割據(jù)一方的諸侯勢力，成了中央最大的威脅。因為前期打江山的過程中，他們已經(jīng)成了最資深的專家，沒有比能控他們了，所以我國歷史上的皇帝一旦打下了江山，就開始屠殺功臣。如何避免這樣的事件發(fā)生呢？打江山的時間暫時用人不疑沒有問題，但是一定不要讓這個人變得不可替代，比如漢武帝在衛(wèi)青成為大將軍之后對他突然冷淡，轉(zhuǎn)而開如拼命熱捧霍去病，為什么？因為漢朝不能只有一個衛(wèi)青，總得有個備胎吧！

管理上也是如此，先讓能干的人開拓業(yè)務(wù)，緊接著就要建章立制，整理管理數(shù)據(jù)庫，培養(yǎng)備胎。到了合適的時機(jī)，要開始輪崗，讓最專業(yè)的人去當(dāng)裁判員，按內(nèi)控的職責(zé)不相容原則，當(dāng)裁判員是不能下場踢球的，而因為裁判員本來就球藝高超的，所以也不用擔(dān)心球員不服他。企業(yè)在起步階段沒錢沒人，把能人派上前線去打仗這是很自然的，等到了平穩(wěn)期最能干的人還在前線打仗就很有問題了，這就是未來管理上最大的風(fēng)險！

想要解決這些問題，可以從以下三個方面入手：

一是盡量利用外腦。內(nèi)控初建期聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)，這樣以盡可能少的成本完成基本體系建設(shè)；也可以聘請行業(yè)里的專家作為風(fēng)險顧問；

二是內(nèi)部高管的參與。業(yè)務(wù)部的高管往往不愿意參與內(nèi)控工作，有些跨國企業(yè)的做法是：讓業(yè)務(wù)高管到內(nèi)控部去輪崗，業(yè)務(wù)部的人做內(nèi)控方案往往更具有可操作性，而且業(yè)務(wù)部參與制定的方案，未來的執(zhí)行力也更高；

三是內(nèi)控部門的培養(yǎng)提升。內(nèi)控部的人員如果從來沒有做過業(yè)務(wù)，在上崗前最好到業(yè)務(wù)部去輪崗，培訓(xùn)從業(yè)務(wù)角度思考問題的習(xí)慣，還要定期參加外部的學(xué)習(xí)交流。

（責(zé)任編輯：韓福恒）