——招聘不僅是HR部門的事也是業(yè)務(wù)部門的事

在前段時候老師們時常說招聘不是人力資源一個部門的事，而是全公司的事。特別是對于用人部門更是屬于自己的事。即所謂的“誰用人，誰招人；誰用人，誰培養(yǎng)誰；誰用人，誰管人”。

人力資源說：招聘又不是我們一個部門的事，也是你們的事，自己招、自己培去吧。

業(yè)務(wù)部門說：你HR不招不培你做什么？好，我自己招，那就沒有你HR什么事了。

要想看如何解決本話題中的團體推薦問題，可直看第三點。

“誰用人誰招人”的來源。

在人常規(guī)認識中都認識招聘是HR的事，這是對的。但同樣在招聘中需要業(yè)務(wù)部門的一直參與，從需求到標準，從面試用決定，業(yè)務(wù)部門都不可或缺。

因此，需要在招聘中明確：“誰用人誰招人”。其實更多的應(yīng)該是誰要參加招人。

為此，對于招聘工作的，誰用人誰招人就更是一種解脫壓力的自然需求。

在招聘時常說到需要了解冰山以下的潛質(zhì)，才能在招聘中找到最適合的人。而事實上，這樣的了解需求并不是誰都能擁有的。

一般情況下，招聘HR并沒有那么多的人脈、專業(yè)、渠道，而如果只靠自己一個人去搜尋，那是不可能的，不然就只能借助金錢的力量尋找第三方的幫助。

一是對技能匹配度判定需求。

我們學(xué)說不懂業(yè)務(wù)的HR，不是一個好HR。但如果HR都懂業(yè)務(wù)了，那還要業(yè)務(wù)做什么？就如業(yè)務(wù)說的，我們都全盤自己招人了，還要你HR做什么？

所以，對于業(yè)務(wù)的懂來說。是HR必須要知道業(yè)務(wù)部門做什么業(yè)務(wù)，需要匹配什么樣的技能。而這一般在崗位說明書或勝任模型上會有。但畢竟不會過過細致。

因此，在進行招聘時，要讓業(yè)務(wù)技能精通者，在應(yīng)聘人員的專業(yè)技能上進行評定。他們對應(yīng)聘者的“硬件”，即專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能、技術(shù)水平、工作經(jīng)驗等都會有比HR更專業(yè)的認識。

俗話說物以類聚，人以群分。又說鼠有鼠路，蛇有蛇道。所以我們應(yīng)該明白，作為同樣的業(yè)務(wù)工作者，一般都具有這樣的朋友。也有相同類的人常去的地方。無論是網(wǎng)絡(luò)還是現(xiàn)實中，人總是會不自覺的往與自己有相同興趣的集體圍觀。也許是同類的論壇，網(wǎng)站，也是相同的市場，甚至是茶餐廳等。

三是對崗位缺失人員的推薦作用。

四是融洽業(yè)務(wù)與人資部門協(xié)作的需求。

只有通過招聘等類似的業(yè)務(wù)合作，雙方才能有更融洽的工作聯(lián)系。從而形成更好的工作合力。

“誰用人誰招人”的管理。

HR要活用1、讓業(yè)務(wù)部門認識人力資源管理的工作——做好非人資的人資培訓(xùn)。

只有認識明白人力資源管理的相應(yīng)內(nèi)涵，業(yè)務(wù)部門才能有效的支持HR的人資工作。正如前方所述的需求。因此，如BOBO老師石榴姐說的一樣：如果實在沒有錢做培訓(xùn)，但一定要進行一場非人力資源的人力資源培訓(xùn)。才能讓企業(yè)各級管理者，都能在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，能以人力資源的開發(fā)眼光進行工作與人力的管理。

企業(yè)管理中是沒有規(guī)矩不成方圓。招聘工作同樣如此，企業(yè)的人力資源管理是一項涉及所有員工的基礎(chǔ)、重要、不可或缺的一項管理工作。特別是在現(xiàn)今以勞動者保護為目的勞動法規(guī)的保護下，更不容任性與胡為。

需要在招聘的工作流程中，明確誰為主導(dǎo)誰為輔助，工作的推進環(huán)節(jié)由誰負責(zé)等。明確招聘中誰要對某些項目負責(zé)。

要在招聘管理中明確，業(yè)務(wù)部門要對應(yīng)聘人員的硬件指標的匹配性負責(zé)；而而要如何做好人力資源的規(guī)章流程建設(shè)，我在話題部門負責(zé)人自行勸退并招聘人員，”中，在 》一文中有過分享。

有需求者可點擊進入?yún)⒖紝W(xué)習(xí)。

在工作和生活中，我們都會不自覺的以權(quán)威者作為主導(dǎo)者。這其實是一種崇尚強者的習(xí)慣所導(dǎo)致的。所以在招聘中，其實同樣是這個道理。

能力高低、專業(yè)化程度高低決定你在某件事中的主輔地位。

在第一大點我們說過：業(yè)務(wù)部門對應(yīng)聘者的技能等“硬件”更具有權(quán)威性；而HR對冰山下的潛質(zhì)等“軟件”部分則更有評判力。

很顯然從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，硬件可以更容易培育，而人的潛質(zhì)卻靠自己本身。

而要強化HR的主體招聘地位，需要做好以下幾點：

HR要對崗位的工作業(yè)務(wù)要知曉并清晰。

有此知曉就不會在招聘中由于業(yè)務(wù)的忙或不配合，出現(xiàn)斷鏈、斷檔等的尷尬情形。

只有當你自己表現(xiàn)得專業(yè)時，才會讓你認為你專業(yè)。因此要在工作的協(xié)作中，要幫助業(yè)務(wù)部門了解企業(yè)發(fā)展中對人才的動態(tài)需求概念，要讓他們掌握一定的人才甄選方法。

三是招聘中要明白自己的短處，誰專業(yè)誰作主。

只有尊重雙方的業(yè)務(wù)能力，才能獲得更好的招聘協(xié)作。同時也能收獲對方對你的專業(yè)能力的認可。 “軟硬件”是否適應(yīng)企業(yè)的文化和企業(yè)發(fā)展的能力動態(tài)發(fā)展要求。從而選定性價比最高的人才。

三、面對業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的團推當按流程辦事。

一是同樣要按程度進行面試。

而在有關(guān)個人潛在的能力方面的面試，同樣按流程走就行。但適當?shù)倪M行一定偏向還是可以的。既能照顧業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的面子，也給應(yīng)聘人一個發(fā)展培育的機會。

領(lǐng)導(dǎo)不為下屬作主，不如回家賣紅薯。所以業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)為下屬爭取利益是應(yīng)該的。但那應(yīng)該是在政策的允許范圍內(nèi)，而不是為他們開特例就沒有任何問題。

若是事前沒有相關(guān)規(guī)定，則要馬上以此為基本進行相應(yīng)的設(shè)置。

三是要加強業(yè)務(wù)部門的人力資源管理培訓(xùn)。

四是可以此作為規(guī)范的契機）危機與風(fēng)險的防范。

而這同樣是我們進行規(guī)范企業(yè)招聘動作的契機。要告訴大領(lǐng)導(dǎo)，如此多人原下屬的推薦入職，易形成小利益團體，同時如果因領(lǐng)導(dǎo)原因，也可能會形成在本企業(yè)的可能性團跳?？蓞⒖?》中對企業(yè)進行人資管理的規(guī)范實施。

小結(jié)：

招聘中要從符合企業(yè)工作實際從現(xiàn)階段需求，到企業(yè)發(fā)展所需要的動態(tài)能力匹配需求來進行人才的挑選。