我最早的時候認(rèn)為第一大股東的持股比例不應(yīng)該超過45%。那我現(xiàn)在是經(jīng)過這幾年的實踐，我要修訂這樣一個看法。我認(rèn)為第一大股東的持股比例可以超過45%，達(dá)到60%甚至70%。

在初始狀態(tài)下。然后隨著企業(yè)的發(fā)展，我主張一步一步把自己手里邊的股份讓渡給未來你找到適合的可以長期發(fā)展的股東。拉卡拉當(dāng)年其實也是這樣一個狀態(tài)，我們在初始狀態(tài)的時候，我手里邊只拿了40%左右的股權(quán)，但是因為第一階段發(fā)展的不是很順利，那有一些股東退出，我就把錢給人家，我最后是手里邊集中了大概70%左右的股權(quán)，然后在發(fā)展過程中通過一步一步的讓步，一步一步的稀釋，我基本上已經(jīng)把我手里接近一半的屬于我自己的股權(quán)，與我核心的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來分享。

這是一個很重要的原則，就是創(chuàng)始人在起步的時候，如果出得起錢，那應(yīng)該盡可能地把股權(quán)比例盡可能多的拿在自己的手里，然后在發(fā)展的過程中逐步的堅持和讓渡。

如果一開始因為出不起錢或者因為錯誤的理念讓聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的人出現(xiàn)了三五個甚至更多股份比例差不多的股東，那就會面臨一個問題，這個公司實際上沒有一個絕對的領(lǐng)袖，沒有一個絕對的核心。

我還見到過這樣的一個創(chuàng)業(yè)案例，三個創(chuàng)始人，一個是管理專長，一個是市場專長，一個是技術(shù)專長。大家的持股比例基本上差不多，結(jié)果在創(chuàng)業(yè)的過程中發(fā)生分歧，那先是管理的人做總裁，后來換成做技術(shù)的人做總裁，后來換成做市場的人做總裁，三個人輪番做了一遍總裁，那最后還是沒有辦法，還是分裂了。這是一個真實的案例，它的背后的真實的含義就是，這種公司缺乏一個擁有絕對的股份比例優(yōu)勢的股東，因為如果有人擁有絕對優(yōu)勢的比例股份，那么他自然而然地就會認(rèn)為自己是實際控制人，其他人也會認(rèn)同說他是這個公司的大股東，那在發(fā)生分歧的時候很多時候就會尊重他的意見，他就可以去把握。這是股權(quán)分配上的一個原則。

那至于我們需要去吸納這個各種各樣的人才加入到公司，我認(rèn)為應(yīng)該可以用期權(quán)來解決，并不一定完全要用股權(quán)來解決。創(chuàng)始公司的股權(quán)它實際上是一種投資概念，就是這個公司啟動的初期，它需要一筆資金實力，出資金的人成為股東，擁有股權(quán)。那在這個時候，我們?yōu)榱巳舆@件事，我們一定要有初始的啟動資金，所以可能我們不得不找有資金的人一起來出資，共同成為股東。

那我的觀點(diǎn)是，如果你出得起資，那就盡可能由你自己來出資。把第一步做起來，以后通過融資等等方式再引入其他方面的投資人。如果你出不起資，一定要找到有資金方來投入跟你一起做股東的話，那也一定要確保自己擁有比較高比例的股權(quán)。尤其是這種情況下，你是有創(chuàng)業(yè)想法，然后另外一個人有資金加入進(jìn)來，這時候你一定要設(shè)計成你的股份比例要比另外那家多甚至是那家的一倍，那么形成明確的第一大股東這樣的一種概念，對這個公司未來發(fā)展才有利。

我們確實也見過一些案例，有人創(chuàng)業(yè)，另外人出具了資金，兩邊的比例差不多，那在發(fā)生分歧的時候。出資金的這一方有會認(rèn)為自己要去主導(dǎo)這個公司，當(dāng)然也有一些基金投資的時候喜歡持大比例，我就知道有些基金一投資一個公司的時候，喜歡把他的持股比例做到40%甚至45%，那這個時候這種資金方就會非常的強(qiáng)勢。

但是我們所有的人都應(yīng)該看到一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)尤其是在中國創(chuàng)業(yè)，更重要的是要倚仗創(chuàng)業(yè)者自身的這種創(chuàng)造力，資金在這里邊能起到一定的作用，但是作用是第二位的，創(chuàng)業(yè)者的能力是第一位的。如果沒有創(chuàng)業(yè)者的能力，再多的資金也做不起來一家公司，所以必須確立創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)公司中的主導(dǎo)地位，才能保證這個公司有可能走出來。