無論是什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果不能落地都沒有太大的價值。

然而在實踐中，往往是企業(yè)的決策者有很多思路想法，甚至在各種場合反復宣講，但總是得不到很好的執(zhí)行，為什么會導致這樣的結(jié)果呢？

其中，有一個非常重要的原因，就是企業(yè)的戰(zhàn)略沒有得到有效的分解細化，戰(zhàn)略落地舉措的要素存在空缺、模糊。這種不清晰導致戰(zhàn)略無法真正有效的被執(zhí)行者所理解，即使是決策者反復去言傳口教，依然無法解決根本問題。

那么，可以得到執(zhí)行的戰(zhàn)略舉措應(yīng)該包含什么要素呢？我們可以從以下七個方面開看：

1、舉措的名稱

簡單說，就是我們要做的是什么事情。這就像一個人一項，首先要有一個名字，否則就會出現(xiàn)“那個誰誰誰，我那邊把那個啥啥啥給那個一下”的笑話，說的人以為很清楚了，聽的人卻是一頭霧水。

好的舉措名稱，往往會包含舉措要達成的目標，一般是由“名詞+動詞”和“動詞+名詞”構(gòu)成，例如全生命周期財務(wù)管理機制建設(shè)，零基預算體系建設(shè)、重點市場突破、打造顧問式銷售機制等等。這樣就可以簡單概要的概括舉措的核心內(nèi)容，便于溝通、理解和傳達。

相反，如果不用動賓結(jié)構(gòu)則會導致指代不明的問題。例如零基預算體系，如果去掉了動詞，就不容易理解到底要做什么，是建設(shè)，強化、整合還是弱化、取消，如果不了解情況，就可能會得出完全相反的結(jié)論。

2、舉措的思路

所謂舉措思路，是指要達到舉措的目標的關(guān)鍵方法努力方向與路徑選擇。舉措思路是舉措的核心與靈魂，是判斷舉措是否可行的關(guān)鍵。舉措思路要從邏輯方法層面回答實現(xiàn)目標的路徑，往往也是舉措目標的第一層分解，需要按照MECE原則概括需要做的核心工作。

判斷舉措的思路是否可行，可以按照“經(jīng)驗分析，常識判斷”。如果一個未參與該項工作的人能夠通過對舉措思路的閱讀大致認同目標可以達成，那么舉措的思路基本上就會有較高的可行性。反之，可能就需要再論證一番了。

3、舉措的里程碑

有了達成舉措目標的思路，下一步就是按照時間軸的概念，判斷分階段的核心關(guān)鍵節(jié)點，制定分階段的里程碑計劃。

一般而言，最常見的分階段里程碑包括完成具體實施方案的制定、方案的試點實施驗證、大范圍實施落地、效果開始顯現(xiàn)和達成預期目標四個階段，一些較為簡單的舉措也可以省去試點實施驗證和效果開始顯現(xiàn)兩個節(jié)點，復雜的舉措則可能需要進一步的分解與細化。

對于舉措的里程碑，需要注意的是一定是時間點，而不能是時間段。常用的表述是輸出什么，完成什么、達到什么，而不能是開展什么、檢測什么沒有明確的啟動、完成描述的說法。

4、完成時間

按照SMART原則，舉措以及過程里程碑節(jié)點均需要有明確的完成時間節(jié)點，否則就很難驗證、判斷舉措是否按照預期計劃執(zhí)行，是否達到預期效果。

一般而言，戰(zhàn)略舉措是對于當前管理機制、方法、套路的變革、優(yōu)化，往往會有很大的不確定性，可能在制定舉措規(guī)劃的時候還無法完全搞清楚舉措的里程碑計劃的準確時間節(jié)點。針對這種情況，一般要求越是靠近的時間要越客觀準確，未來較遠的時間節(jié)點則可以相對寬松一些，粗略到月甚至季度都是可以接受的。后續(xù)隨著舉措的推進，通過滾動修訂，后面的里程碑節(jié)點就可以越來越準清晰準確。

5、責任人

責任明確是舉措能夠得以落地的必要前提，責任不明則無人真正負責，舉措落地就得完全依賴員工的主動意識、責任心，這個一方面極不可靠，另一方面也很難協(xié)同協(xié)調(diào)，資源匹配也很難支撐舉措的推進。

對于舉措的責任人要做到層級適合，過高和過低都會導致問題。越是重要的舉措，需要跨部門協(xié)作越多的舉措，就越需要較高層級的人來主導。否則就很難組織協(xié)同與推進。但這不意味著所有的事情都得一把手主責，一把手全管就會變成什么都不管，還是要遵循二八原則，適合的事情由適合的人來負責，戰(zhàn)略舉措達成的結(jié)果要占責任人績效的重要權(quán)重，這才是真正的責任到位。

舉措的責任人有且只能是一個人，如果存在多個人，那就一定要分出來主次，共同負責事實上就會造成無人負責。負主要責任的才是舉措的責任人，其它人都是協(xié)助、支持決策，是不需要體現(xiàn)為戰(zhàn)略舉措的責任人的。企業(yè)既然賦予了該項舉措的責任，就天然意味著該責任人有權(quán)再舉措規(guī)范的范圍內(nèi)組織、協(xié)調(diào)、控制甚至評價、考核的權(quán)力，這些是不言而喻的事情，如果做不到，拿說明戰(zhàn)略規(guī)劃還沒有得到真正的落地，沒有被當作一回事。

6、評價方法

包括評價指標、目標值、評分細則等等，舉措的評價方式需要事前明確，事后論功行賞，作為關(guān)鍵績效指標納入舉措責任人考核范圍。這就實現(xiàn)了戰(zhàn)略、績效的一體化管理。

評價指標要注意對舉措效果的衡量性，不能過粗，也不能過細，要能夠有效的衡量、評價舉措的關(guān)鍵成果，而不能只關(guān)注過程中的動作執(zhí)行情況，對于最終的結(jié)果衡量不足。

7、支撐資源

包括財務(wù)資源、人力資源、資產(chǎn)設(shè)備等等，戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)落地，除了與績效銜接之外，還需要與預算進行有效銜接，通過預算匹配必要的資源，否則也是無法有效的落地的。

當然，有很多管理類的舉措可能不需要專項的資源，更多是管理者的時間精力投入，如果的確不需要專門的資源投入，該項可以不具體闡述。但是在策劃戰(zhàn)略舉措的時候一定要考慮該項問題，而不能缺漏。

以上，是合格的戰(zhàn)略舉措需包含的核心要素，只有這些要素都完整包含，舉措才會得到有效的執(zhí)行落地，缺失了任何一項，都可能會出問題。