學習和推進精益生產(chǎn)，不可避免提到一個詞“改善”，在TPS的整個體系中，有很多的改善工具和方法，而豐田優(yōu)于其他工廠的方面在于，如何做到“持續(xù)改善”，這是我想分享《豐田套路》這本書的核心目的，希望我們每個人能走在正確的精益路上。

導入精益的過程，需要管理者轉變對領導力與管理的認知。

在開始解密《豐田套路》之前，我們有必要復盤TPS產(chǎn)生的背景，復盤我們所處在的公司對于精益的理解。

首先，我們簡短回顧一下當年的兩大巨頭——福特汽車和通用汽車的歷史。

福特模式（1906~1927年）

單件流其實起源于福特模式，在追求單件流這個理念狀態(tài)上，福特汽車領先于豐田汽車的，從1906年開始，先局部流動， 總裝內(nèi)部流程實現(xiàn)流動，零部件內(nèi)部制造實現(xiàn)流動，到全面流動，零部件到總裝實現(xiàn)流動，甚至福特的工程師在當時已經(jīng)開始思考：

能不能從原材料到成品都實現(xiàn)相連流動呢？

在20世紀20年代早期，福特癡迷于連續(xù)流動的不斷改善，但這里面的一個前提：當時市場只需求“T型車”一種車型。

在20世紀20年代中期開始，產(chǎn)品的需求開始多樣化，產(chǎn)品生命周期的縮短，使得生產(chǎn)同步流動，變得更加困難，在這種情況下，只有兩種選擇：

1. 克服困難和障礙，繼續(xù)追求相連的流動愿景；

2. 不再追求連續(xù)流動，而將價值流拆開，以“孤島”方式來運作。

顯然，大部分制造商選擇了后者。而豐田在50年代重新掀起了連續(xù)流動的”蓋頭“。

通用汽車模式（1920年至今）

通用汽車在開發(fā)系統(tǒng)的管理和組織架構上花費了大量精力，到現(xiàn)在為止還影響著我們的管理方式。其核心內(nèi)容有兩個方面：

1. 收益率作為決策的依據(jù)；

   這帶來的影響是：使局部效率最大化，顯而易見，最大化局部產(chǎn)出并不一定能實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)。

2. 基于管理會計的數(shù)據(jù)，建立中心規(guī)劃和控制；

   管理層根據(jù)會計數(shù)據(jù)進行遠程控制和集權式的決策，會造成管理與工廠的現(xiàn)場實際情況脫節(jié)。

認識自己

很多人在學習豐田時，將注意力放在了可以看得見的工具、實踐、原則層面，當然，這是學習豐田的第一步，而大部分人忽略了豐田背后的核心，因為這部分并不可見，即豐田的管理思想和行為模式。

因為忽略了這個關鍵內(nèi)容，造成我們很多的迷惑：

1. 我們已經(jīng)實踐了精益改善工具，為什么不能實現(xiàn)持續(xù)的改進呢？

2. 精益的工具、方法都已經(jīng)學習過了，為什么我們的執(zhí)行者仍然沒有學會解決問題呢？

以上的困惑和問題，正是豐田區(qū)別于其他公司的核心所在。

豐田認為：所有員工持續(xù)改善的能力才是公司的“優(yōu)勢”所在。

那么，豐田的這些行為模式和豐田培育人才這些模式，有沒有固定的套路呢？回答顯然是肯定的。

接下來我們通過幾個關鍵詞揭開《豐田套路》的神秘面紗。

關鍵詞一：愿景。

在開始確定愿景之前，我們先了解豐田公司的愿景。請參照下圖。

很多人在看到這個愿景的時候，一定會覺得：實現(xiàn)100%的增值時間這是一個錯誤的觀點，因為100%的增值時間是不可能被實現(xiàn)的？

但是，豐田認為：愿景是一個方向的指引，他們不會浪費時間去討論它是否能夠實現(xiàn)，而是會花時間和精力去研究如何向它更靠近一步。

例如：很多公司還在討論，是否接受單件流？顯然，我們要討論的問題是：我們要如何實現(xiàn)單件流，實現(xiàn)單件流要克服哪些障礙？我們?nèi)绾斡酶偷某杀緛韺崿F(xiàn)單件流。

同時提醒大家注意的是：愿景是一種狀態(tài)，而不僅僅是幾個目標數(shù)字的堆集。

愿景是總體方向的指引者。作為管理者，要通過方向感來管理員工。

回到原點思考：

你現(xiàn)在在哪里？

你想到哪里去？

哪些障礙阻礙了你？

例如：你發(fā)現(xiàn)你的技術響應速度比較慢，可能的想法是：我想看看豐田或其他標桿企業(yè)是怎么做的？但是，更期望的是，我們問自己幾個問題：我希望技術團隊的反應速度多快，要做到的話有哪些困難？

關鍵詞二：目標狀態(tài)。

目標狀態(tài)是指，比現(xiàn)狀更高一些，離愿景更近一步，目標狀態(tài)在短期內(nèi)可以實現(xiàn)，也更加具體。一旦確定了目標狀態(tài)，不要輕易的更改，目標狀態(tài)可以幫助我們聚焦和確定需要做的事情，因為如何實現(xiàn)目標狀態(tài)，這個路徑是模糊的，我們只有在“做中學”，發(fā)現(xiàn)流程中存在的真正的問題和障礙所在，然后克服它，來達成我們的目標狀態(tài)。

例如：我們將庫存周轉天數(shù)設定為目標，我們要達成這個目標，我們流程中的標準庫存是多少？我們的流動批量是多少？等等，而這些問題對應的內(nèi)容即是目標狀態(tài)，舉個例子：

關鍵詞三：改善套路——PDCA

在開始我們的改善套路說明之前，我想我們需要我們需要明確一個問題：究竟誰對流程改善負責？

在2004年，岡山大學教授Shimizu教授經(jīng)過研究，提出一個觀點：所有生產(chǎn)力和成本的改善，大約只有10%來自生產(chǎn)操作員本身的”提案改善“活動。而90%的改善來自于班組長、生產(chǎn)主管和工程師及以上的管理層。

一旦確定了目標狀態(tài)和下一步，我們該怎么做呢？我們就是通過“計劃——執(zhí)行——檢查——行動”（即PDCA）來一步一步靠近目標。豐田正是依靠這個簡單的改善邏輯在企業(yè)的每個流程上實施改善。

詳細的“豐田解決問題八步驟，本文不做重點說明（但很顯然，這個是非常重要的一個內(nèi)容，需要每個員工都要不斷的練習和理解）。