從半工半讀的學(xué)生，到惠普全球副總裁，孫振耀的人生上半場(chǎng)足以寫成一部勵(lì)志小說(shuō)。他在惠普的二十五年，恰逢外企在中國(guó)飛速發(fā)展的黃金年代，當(dāng)年外企著力打造品牌形象，像孫振耀這樣的外企中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，成為了明星一樣的存在。

十一年前，他決定放下光環(huán)。從惠普“退休”后，他學(xué)飛行，學(xué)畫畫，擔(dān)任揚(yáng)智科技董事長(zhǎng)和海輝軟件（國(guó)際）集團(tuán)董事長(zhǎng)，并帶領(lǐng)海輝軟件在美國(guó)納斯達(dá)克上市。

從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者角色轉(zhuǎn)變，他仍覺不過癮，在2012年他開始了第一次創(chuàng)業(yè)。兩年前他又創(chuàng)辦了及優(yōu)學(xué)院，利用自己幾十年在外企、民企積淀下來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)，幫助中小民企提升組織能力，實(shí)現(xiàn)從1到N的跨越。

他常比喻自己是從山上往下走的，在山頂看到各種風(fēng)光、氣候的變化，而不少民企正從山下往上爬，“我們可能在半山腰見面了，你可以告訴我如何從山下爬上來(lái)；我也可以告訴你，如何從半山腰爬到山頂，也就是你將來(lái)要走的路。”

孫振耀：今年是我離開惠普第十一年了。在惠普二十五年，其實(shí)等同一年重復(fù)二十五次，因?yàn)楣ぷ鞅旧硎呛苡幸?guī)律的。離開惠普的這些年，等同二十五年，因?yàn)槊恳荒甓加行碌淖兓l(fā)生。這反映了外企與民企在工作和管理方式上的差別。

孫振耀：不確定性有兩個(gè)維度，并非只有單一維度的不確定性。我們生活在這世界，明天發(fā)生什么沒有人會(huì)知道。在大公司的運(yùn)作過程中，總部有一批擔(dān)心不確定性的人，他們已經(jīng)就公司的戰(zhàn)略、方向做出決定了。這個(gè)實(shí)施的過程是職業(yè)經(jīng)理人要負(fù)責(zé)的，職業(yè)經(jīng)理人主要關(guān)注實(shí)施過程的不確定性。這么多年來(lái)，我們做職業(yè)經(jīng)理人所養(yǎng)成的心態(tài)，基本上都是處理另外一個(gè)維度的不確定性，而不去擔(dān)心第一個(gè)維度的不確定性。像公司要往哪走，我們只是建議的角色，而不是做決策的角色。

以前在惠普，我總是做解決問題的人；后來(lái)我想換個(gè)角色，做出問題的人，所以就離開了。出問題確實(shí)是很難的，三分戰(zhàn)略七分執(zhí)行。當(dāng)下做一個(gè)企業(yè)家會(huì)面臨很多選擇：做哪一個(gè)行業(yè)，做成什么樣子，用什么方式等。當(dāng)有權(quán)力和自由度去做各種選擇時(shí)，反而不知道如何選擇。所以，企業(yè)家面臨兩個(gè)維度的不確定性，戰(zhàn)略、方向等第一個(gè)不確定性已經(jīng)是很困難的事，更不用談決策做出后的實(shí)施過程了。

孫振耀：就我的觀察，中國(guó)民企管理有幾個(gè)特性。

第一，機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)。在中國(guó)，有很多企業(yè)都是機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)發(fā)展起來(lái)的。不少企業(yè)做到一定規(guī)模后，都會(huì)去做房地產(chǎn)。美國(guó)通用電氣這么大的公司都不叫集團(tuán)，而我們不少公司才很小就叫集團(tuán)了，為的是占住每個(gè)風(fēng)口——又做汽車，又做房地產(chǎn)，又做家電，又做互聯(lián)網(wǎng)，什么都不相干。機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)我又稱為“老鷹抓小雞”的經(jīng)營(yíng)模式，老鷹怎么動(dòng)，母雞就怎么動(dòng)，然后小雞就亂竄。

第二，事件驅(qū)動(dòng)，我稱為“打地鼠”的管理模式。管理者缺乏遠(yuǎn)見，解決問題就像打地鼠一樣，事件冒一個(gè)打一個(gè)，每天忙得不行，回家累得不行，覺得好像很有成就感。但今天在公司解決一百件問題，明天又重復(fù)一百次，問題并沒有得到徹底的解決，這是治標(biāo)不治本。

第三，結(jié)果驅(qū)動(dòng)。老板只談結(jié)果，大家只從利益的角度去看事情。其實(shí)，不談過程就很難優(yōu)化，因?yàn)榻Y(jié)果是過程做出來(lái)的，你不關(guān)注過程，只關(guān)注結(jié)果，你的過程永遠(yuǎn)是粗放的，就是所謂的粗放管理。

中國(guó)的企業(yè)做到一定規(guī)模就上不去了，那個(gè)鴻溝跨不過去，我想解決這個(gè)問題。一直以來(lái)，我對(duì)管理有三個(gè)信念。

第一，管理是永遠(yuǎn)的藍(lán)海。管理才是永遠(yuǎn)的紅利，是一種可以為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益的行為，你可以從管理上擠出很多利潤(rùn)和成長(zhǎng)的空間。

第二，管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，解決的是整個(gè)組織的問題，不是個(gè)人的問題，它里面牽扯的面，從戰(zhàn)略、組織設(shè)置、流程管理、文化建設(shè)、人才管理等都是整套系統(tǒng)的。

第三，管理需要時(shí)間和毅力，這也是要解決不少老板短期利益驅(qū)動(dòng)的情況?，F(xiàn)在的風(fēng)口不像以前了，以前這個(gè)風(fēng)口不行，可以換一個(gè)風(fēng)口。舉個(gè)例子，以前咖啡賣不成可以賣茶，茶賣不成可以賣汽水，而現(xiàn)在咖啡、茶、汽水都不能賣了，怎么辦？既然資源不夠，就好好把咖啡做到極致。令我欣慰的是，我現(xiàn)在做的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，風(fēng)口是自己來(lái)的，如今會(huì)有更多老板愿意坐下來(lái)認(rèn)真地討論管理。

孫振耀：在我看來(lái)，外企在中國(guó)的發(fā)展經(jīng)歷了多個(gè)階段。首先，外企是從國(guó)際化的角度，把中國(guó)視為全球市場(chǎng)里的其中一個(gè)市場(chǎng)，但并不把中國(guó)融入在它全球體系的一部分，這叫國(guó)際化，那時(shí)我們叫intercontinental。就像現(xiàn)在中國(guó)很多民企走出去了，首先成立海外事業(yè)部，找一批海歸等外語(yǔ)特別好的人來(lái)管理海外公司，叫海外事業(yè)部。

然后，外企才會(huì)逐漸進(jìn)入全球化過程，把中國(guó)納入它全球體系的一部分，全部都標(biāo)準(zhǔn)化。其實(shí)，從國(guó)際化到全球化，也是目前中國(guó)企業(yè)走出去的最大挑戰(zhàn)。國(guó)際化就是成立海外事業(yè)部，公司管理海外事業(yè)部的方法跟管理國(guó)內(nèi)是不一樣的；而全球化就是國(guó)內(nèi)國(guó)外理念一致，公司的價(jià)值觀和文化是普世的，能讓全球的所有分公司的員工都接受的。當(dāng)時(shí)中國(guó)惠普經(jīng)過了一段艱苦的變革，才徹底讓整個(gè)公司的企業(yè)文化融入到惠普全球文化里面。我們從價(jià)值觀、使命愿景、管理方式、績(jī)效考核方式、待遇、各種人力資源政策等方面都做了調(diào)整。

再后來(lái)，外企開始因地制宜，制定適合本地的發(fā)展策略。那時(shí)我常跟老板講，全球化要有一切標(biāo)準(zhǔn)，但中國(guó)是一個(gè)非常大的國(guó)家，不能對(duì)我們的不同視而不見。于是，我后來(lái)啟動(dòng)了“中國(guó)焦點(diǎn)計(jì)劃”（China Focus Program），關(guān)注中國(guó)所需要的特別的產(chǎn)品、特別的人力資源政策、特別的銷售部署形式等。我們開始大量培養(yǎng)本地人才，建立惠普商學(xué)院。我也建立了好幾家合資公司，比如與東軟、聯(lián)想、神州數(shù)碼等的合作。它們比我們更懂本地市場(chǎng)，解決方案更適合本地，雙方是一個(gè)平等的合作。

總體來(lái)說(shuō)，外企按著這個(gè)過程一路走來(lái)。在外企發(fā)展的過程中，中國(guó)的本地企業(yè)借著對(duì)本地市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，借著風(fēng)口以及各種紅利，掌握了很多的機(jī)會(huì)以及資源，而且它們的靈活性要比外企要高很多，它開始趕上外企，并逐步超越。

孫振耀：一直是在變化，而且未來(lái)變化也不會(huì)停止。在以后的競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)該也不會(huì)有外企和民企這種說(shuō)法了。如今外企中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人想的問題，跟我那時(shí)候想的問題是不太一樣的。我那時(shí)候思考的是，總部給我這樣的資源，比如說(shuō)給我一百個(gè)人，我要怎么去部署？總部每個(gè)月給我這么多預(yù)算，我要怎么去運(yùn)用？總部有這么多的戰(zhàn)略和政策，要怎么去落地？現(xiàn)在外企中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人想的不是這個(gè)事，他會(huì)倒過來(lái)想：在這樣有限的資源下，我贏的戰(zhàn)略是什么？如何在利用總部?jī)?yōu)勢(shì)的同時(shí)，與本地的企業(yè)去競(jìng)爭(zhēng)？如何說(shuō)服總部接受這種全球化里的本地化公司？外企中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人必須跟民企一樣，去接地氣，去關(guān)心中國(guó)所有產(chǎn)業(yè)的變化趨勢(shì)，提出個(gè)人獨(dú)有的見解，思考在中國(guó)怎么贏，而不是復(fù)制總部的戰(zhàn)略。從這個(gè)角度講，外企與任何其他企業(yè)在未來(lái)可能沒有什么差別。

孫振耀親自帶領(lǐng)及優(yōu)學(xué)院的業(yè)績(jī)突破特訓(xùn)營(yíng)，以核心團(tuán)隊(duì)為管理升級(jí)的抓手，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)改變。

孫振耀：沒有。我的人生字典里沒有“退休”這兩字，我會(huì)一直忙碌到最后一天去見上帝。重點(diǎn)是自己選擇做什么事，我絕對(duì)不會(huì)躺在那里欣賞日落日出，不會(huì)坐在那等著見上帝，我不是這樣的人。有空的時(shí)候我會(huì)去開飛機(jī)，我非常享受飛行的那種狀態(tài)。

孫振耀：和管理的關(guān)系可大了。飛行有很多規(guī)則，管理也有很多規(guī)則，特別是當(dāng)企業(yè)從1到N發(fā)展的時(shí)候。飛行時(shí)，你要看儀表盤，能夠把儀表盤的數(shù)字轉(zhuǎn)化成類似翅膀一樣長(zhǎng)在你身上，你能夠把自己變成一只鳥，因?yàn)槿祟愂菦]有這種器官的，你只有通過外界的設(shè)備來(lái)感受，你要感受風(fēng)，感受到那個(gè)狀態(tài)。感受到飛機(jī)是跟著你的意圖在移動(dòng)，跟你的身心要聯(lián)動(dòng)在一起。管理也是一樣，你看到財(cái)務(wù)等各種數(shù)據(jù)，你必須能夠理解這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在處于什么狀態(tài)。管理和飛行有很多的相同點(diǎn)。