2013年，在《華爾街日?qǐng)?bào)》與Founders在香港舉辦的Converge科技大會(huì)上，余承東對(duì)外宣稱華為目標(biāo)是在五年內(nèi)超過(guò)三星電子和蘋(píng)果公司，成為市場(chǎng)份額超過(guò)25%的全球第一大智能手機(jī)生產(chǎn)商。

“未來(lái)手機(jī)廠商只會(huì)剩下兩家，那就是華為手機(jī)與iPhone手機(jī)。”

因?yàn)檫@些話太刺耳，得罪一眾友商，余承東落下了“余大嘴”的外號(hào)。然而一家企業(yè)的實(shí)力跟其經(jīng)理的嘴的尺寸沒(méi)有必然聯(lián)系，客觀上，華為作為一家頂級(jí)技術(shù)企業(yè)確實(shí)是有說(shuō)這種話的底氣。

2019，或許就是愿望實(shí)現(xiàn)的時(shí)候了，遲了一點(diǎn)點(diǎn)，但總算還是來(lái)了。

北京時(shí)間2月24日，MWC2019世界移動(dòng)大會(huì)，Mate X驚鴻一瞥瞬間燃爆了各大媒體和社交網(wǎng)絡(luò)。從發(fā)布會(huì)來(lái)看，Mate X作為消費(fèi)產(chǎn)品，完成度已經(jīng)非常高。折疊厚度11mm，在可接受的手機(jī)厚度之內(nèi)；鉸鏈設(shè)計(jì)精巧，貼合效果無(wú)出其右者；而全面屏的設(shè)計(jì)更是徹底解決了劉海問(wèn)題，拯救了全世界強(qiáng)迫癥患者。

整機(jī)顏值幾乎都甩了友商產(chǎn)品十條長(zhǎng)安街。

平心而論，筆者之前一直對(duì)折疊屏手機(jī)持有反對(duì)意見(jiàn)，我一度認(rèn)為折疊屏是一種典型的“沒(méi)有目的的產(chǎn)品”。

首先，作為生產(chǎn)力工具來(lái)說(shuō)，主流單屏智能手機(jī)已經(jīng)接近于這一類產(chǎn)品的生產(chǎn)力促進(jìn)的極限，再向上提升，其實(shí)是需要對(duì)交互手段做一些重大的創(chuàng)新（比如造一個(gè)鋼鐵俠里面的Jarvis人工智能）。單純的提高屏幕尺寸，其實(shí)意義并不大。

其次，作為娛樂(lè)終端來(lái)說(shuō)，折疊屏也不能對(duì)體驗(yàn)造成很大的提升，比如展開(kāi)后由于是方屏幕，看電影并不能帶來(lái)明顯的視覺(jué)提升。而如果用來(lái)打游戲，尤其是目前比較業(yè)內(nèi)比較火熱的3A級(jí)云游戲，需求仍然是交互方式，而不是屏幕尺寸。

最后，折疊屏還要面臨很多技術(shù)困境：比如燒屏問(wèn)題（由于主屏和副屏的適用頻次不一樣，一段時(shí)間以后，兩塊屏幕亮度的衰減速度會(huì)出現(xiàn)偏離，全屏?xí)兂伞瓣庩?yáng)臉”）；屏幕保護(hù)問(wèn)題（如何保護(hù)磨損？），以及軟件適配。

但是當(dāng)我看到余承東真正將這個(gè)手機(jī)拿到手中向外展示的時(shí)候，我意識(shí)到我之前的觀點(diǎn)有可能是錯(cuò)的——這款手機(jī)的科技美感可能遠(yuǎn)大于他的使用價(jià)值。上一個(gè)讓我有這種感覺(jué)的產(chǎn)品是第一代的MacBook 12。

蘋(píng)果產(chǎn)品的科技美感的傾訴對(duì)象歷來(lái)是藝術(shù)創(chuàng)作人群，追求極簡(jiǎn)、精致而性感。與此不同的是，華為的科技美感的傾訴對(duì)象是它的目標(biāo)人群，中國(guó)的商務(wù)人士（礦主、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、金融公司高層），追求大氣渾厚、方正持重、富有掌控力的感覺(jué)。

而正是這種富有美感的產(chǎn)品，或者更確切的說(shuō)是工程藝術(shù)品，無(wú)論如何定價(jià)，購(gòu)買者都會(huì)趨之若鶩，其對(duì)品牌價(jià)值的提升幾乎不可限量。所以可以斷言的是，無(wú)論這款產(chǎn)品最終在國(guó)內(nèi)定價(jià)1萬(wàn)還是3萬(wàn)，購(gòu)買者都會(huì)爭(zhēng)先恐后，而前面所說(shuō)的燒屏、保護(hù)、軟件生態(tài)等問(wèn)題，都不再會(huì)是問(wèn)題。

回頭再看小米、柔派、三星的產(chǎn)品，以及病急亂投醫(yī)的蘋(píng)果，華為要做的只是等到量產(chǎn)，就可以加冕成為智能手機(jī)界的下一代“傳火薪王”。

那么華為在智能手機(jī)領(lǐng)域真的能夠超越蘋(píng)果嗎？我們從企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略說(shuō)起。

“戰(zhàn)略”本質(zhì)上來(lái)說(shuō)不過(guò)是一系列為達(dá)到某種特定競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的相互支撐、相互協(xié)調(diào)的企業(yè)策略和行為。而創(chuàng)新戰(zhàn)略，則是將企業(yè)的創(chuàng)新行為與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)協(xié)同起來(lái)的一系列策略安排。

許多人會(huì)以為創(chuàng)新戰(zhàn)略或許就是：成立獨(dú)立R&D部門(mén)、培育企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、成立風(fēng)險(xiǎn)投資基金、搜尋新的合作伙伴、開(kāi)源眾包、快速原型和持續(xù)迭代。

但實(shí)際上這些只能算創(chuàng)新的行為，如何挑選組合這些行為、如何決定這些行為相應(yīng)的資源投入的比重、如何讓這些行為真正為企業(yè)創(chuàng)造有利可圖的產(chǎn)品等，這些問(wèn)題都是需要企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略來(lái)解答的。

組織戰(zhàn)略的佛祖級(jí)學(xué)者，哈佛大學(xué)的加里·皮薩諾教授（Gary Pisano）連同顛覆式創(chuàng)新理論的創(chuàng)始人克雷頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）將組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略劃分為四個(gè)象限：

企業(yè)有四種創(chuàng)新戰(zhàn)略可供選擇，即慣例型創(chuàng)新、激進(jìn)型創(chuàng)新、顛覆型創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新。

講人話，這四個(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略分別是：產(chǎn)品迭代改進(jìn)、商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)突破、以及技術(shù)和模式雙創(chuàng)新，然后跑到別人的商業(yè)賽道上高速逆行，真正實(shí)現(xiàn)“走別人的路，讓別人無(wú)路可走”。

一家企業(yè)想要活的長(zhǎng)，不但要進(jìn)行產(chǎn)品迭代改進(jìn)，同時(shí)至少要采用后三種創(chuàng)新戰(zhàn)略的其中一種。但是實(shí)施后三種創(chuàng)新絕非易事。

首先商業(yè)模式創(chuàng)新被認(rèn)為是需要企業(yè)擁有一套與當(dāng)前企業(yè)完全不同的戰(zhàn)略流程作為先決條件，說(shuō)白了，就像一個(gè)人需要兩種截然不同的思維方式，那簡(jiǎn)直是精神分裂的前兆。這種矛盾的管理需求對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)要求往往非常高，因此能夠長(zhǎng)期采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)非常少見(jiàn)。但另一方面由于沒(méi)有思維定式的包袱，這種創(chuàng)新一般多見(jiàn)于創(chuàng)業(yè)公司。

其次技術(shù)研發(fā)和技術(shù)突破，走這個(gè)路子至少算是一種正常人的思路，但是這并不代表它好走。突破性的技術(shù)創(chuàng)新，不但需要企業(yè)自身?yè)碛行酆竦募夹g(shù)積累，同時(shí)多數(shù)情況是資金無(wú)底洞，可能幾十年都見(jiàn)不到回報(bào)。華為算得上是這種創(chuàng)新戰(zhàn)略下的一個(gè)典型成功案例，國(guó)際上一些知名的醫(yī)藥公司、通訊設(shè)備、芯片制造公司都是這種創(chuàng)新戰(zhàn)略的鐵粉。

最后，說(shuō)說(shuō)這個(gè)最牛逼的技術(shù)和商業(yè)模式雙突破，然后搶別人飯碗的戰(zhàn)略。想要長(zhǎng)期實(shí)施這種戰(zhàn)略需要企業(yè)能夠集合前面兩種創(chuàng)新戰(zhàn)略的所有基礎(chǔ)條件，外加一些獨(dú)特的性格，集齊這些龍珠才可以召喚神龍，神龍出來(lái)就可以吊錘其他所有企業(yè)。

諾基亞一直是技術(shù)研發(fā)的堅(jiān)定執(zhí)行者，當(dāng)年2G手機(jī)憑一手生產(chǎn)技術(shù)帶來(lái)的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，獨(dú)孤求敗。而蘋(píng)果原本沒(méi)有手機(jī)業(yè)務(wù)，喬布斯的一手結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新的iPhone（觸屏技術(shù)大幅度改進(jìn)交互效率，應(yīng)用商店顛覆了軟件的商業(yè)模式），只用了兩年時(shí)間就逼得諾基亞妻離子散家破人亡，芬蘭人現(xiàn)在談起當(dāng)年的失業(yè)潮，仍然是瑟瑟發(fā)抖兩眼含淚。

喬幫主這個(gè)人，不但對(duì)友商像嚴(yán)冬一樣殘酷無(wú)情；對(duì)自家產(chǎn)品，都是秋風(fēng)掃落葉一樣，說(shuō)replace就replace（2005年iPod nano那場(chǎng)發(fā)布會(huì)還有人記得嗎）；唯獨(dú)搶別人飯碗這個(gè)事，真的是像夏天一樣火熱。這不但是因?yàn)樗倪h(yuǎn)見(jiàn)、以及蘋(píng)果深厚的技術(shù)實(shí)力，還有很大一部分原因是他的性格使然，開(kāi)玩笑地說(shuō)，可能是童年不幸被父母拋棄，長(zhǎng)大只想改（bao）變（fu）世（she）界（hui）。

并且這里也得說(shuō)明白，這種創(chuàng)新戰(zhàn)略真的不是普通人想想的事，多數(shù)結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新案例都是在漫長(zhǎng)的歷史長(zhǎng)河中點(diǎn)滴涌現(xiàn)出來(lái)的。然而幫主時(shí)代的蘋(píng)果，正是整個(gè)人類商業(yè)歷史上罕見(jiàn)的能夠持續(xù)執(zhí)行結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)。

講了半天理論，我們回到一開(kāi)始的問(wèn)題，華為能夠超越蘋(píng)果嗎？

答案是：Yes and No

今天的蘋(píng)果，iPhone銷售不佳甩鍋中國(guó)、5G應(yīng)用被高通官司拖累、智能音箱銷量下降、IoT業(yè)務(wù)見(jiàn)不到鬼影、內(nèi)容服務(wù)業(yè)務(wù)殺雞取卵、造車計(jì)劃更是淪為笑柄。蒂姆廚子不是一個(gè)具有遠(yuǎn)見(jiàn)的商業(yè)領(lǐng)袖，根本無(wú)法延續(xù)喬布斯時(shí)代的結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新戰(zhàn)略，而當(dāng)前又放棄作為科技公司相對(duì)普遍的突破性的技術(shù)研發(fā)，幾乎落入到慣例型創(chuàng)新的路徑依賴的深淵，加上對(duì)自身產(chǎn)品價(jià)格的錯(cuò)判和修正的行為，已經(jīng)跟上吊沒(méi)什么區(qū)別了。

相比而言，華為作為一家技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)立之初便專注于技術(shù)上的激進(jìn)型創(chuàng)新戰(zhàn)略。根據(jù)《2018 年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》，去年華為公司整體在研發(fā)上的投入已經(jīng)達(dá)到113.34億歐元，占公司收入的14.7%。而蘋(píng)果，研發(fā)投入只有96.57億歐元，占收入的比例只有可憐的5%。雖然這些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)并不能全面反映兩家公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略差異，但是至少?gòu)囊粋€(gè)側(cè)面展現(xiàn)了兩家公司創(chuàng)新態(tài)度的差距。從這個(gè)意義上說(shuō)，華為在智能手機(jī)甚至整個(gè)電子消費(fèi)品領(lǐng)域超越蘋(píng)果，已經(jīng)板上釘釘。

但是話說(shuō)回來(lái)，優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖很多，但是能夠持續(xù)采用結(jié)構(gòu)型創(chuàng)新戰(zhàn)略的商業(yè)領(lǐng)袖卻是鳳毛麟角。在華為，不論是任正非還是余承東，都不具備喬布斯那種獨(dú)特的性格屬性，因此華為也就沒(méi)辦法集齊龍珠召喚神龍。

華為想要超越喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果，那個(gè)真正的蘋(píng)果，恐怕還需要很長(zhǎng)的路要走，或者至少，要等余承東把自己的腦洞開(kāi)的像他的嘴一樣大的時(shí)候才有希望。

參考資料：

Christensen, Clayton M., Michael E. Raynor, and Rory McDonald. 'What is disruptive innovation.' Harvard Business Review 93.12 (2015): 44-53.

Pisano, Gary P. 'You need an innovation strategy.' Harvard Business Review 93.6 (2015): 44-54.

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