編者按

眾里尋她千百度，商業(yè)模式卻在......

“每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式”

話說，上篇《小心！奈飛 (Netflix) 文化有“毒”，四個解毒方法》，介紹了奇葩的“奈飛文化”。針對奈飛文化八項(xiàng)原則之二：“要讓每個人都理解公司業(yè)務(wù)”。給出從初級戰(zhàn)略競爭層次，升維到“商業(yè)模式”空間思考問題的建議。

什么是商業(yè)模式？

關(guān)于商業(yè)模式的定義大概有幾十種，但都缺乏共識。

北大匯豐商學(xué)院魏煒教授和清華大學(xué)朱武祥教授，早在20多年前就開始關(guān)注這個領(lǐng)域，研究商業(yè)模式案例超過百余數(shù)、耗時數(shù)年。他們將30多個有關(guān)商業(yè)模式的定義打印出來，攤開案頭精細(xì)研究。一日，魏老師繞案而行苦思不得時，滿桌的紙堆中忽忽悠悠跳出四個大字“交易結(jié)構(gòu)”，魏教授靈光一現(xiàn)，腦子里跳出這樣一個概念：“公司跟它內(nèi)外部利益相關(guān)者形成了一個交易結(jié)構(gòu)，這個交易結(jié)構(gòu)就是人人都在說的商業(yè)模式”。

魏老師在最近一次講課時謙虛地說，“雖然研究了20多年商業(yè)模式，但也就理解了百分之八十?！?nbsp;

美國高原資本合伙人，希金斯在談到商業(yè)模式時，說過一句非常決斷地話：“回顧我們公司的發(fā)展，每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式?！?/span>

本文作者董家興，北京盈余云朵咨詢公司首席戰(zhàn)略及商業(yè)模式專家，他對奈飛商業(yè)模式進(jìn)行庖丁解牛式的分析，帶我們走出商業(yè)模式的迷思。

董老師在北京航空航天大學(xué)教學(xué)八年，文風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯清晰。

主要內(nèi)容

1. “商業(yè)模式”與“管理模式”不是一回事兒；

2. 奈飛模式1.0：定義客戶需求

3. 奈飛模式2.0：構(gòu)建利益聯(lián)盟

4. 奈飛模式 3.0：實(shí)現(xiàn)公司價值

“商業(yè)模式”與“管理模式”不是一回事兒

很多人經(jīng)常將“商業(yè)模式”與“管理模式”混為一談。

兩者之間的的關(guān)系可以用一支艦隊(duì)來比喻，商業(yè)模式就是戰(zhàn)艦，管理模式就是駕駛戰(zhàn)艦的官兵。

商業(yè)模式好比不同種類的戰(zhàn)艦，它的功能結(jié)構(gòu)、動力系統(tǒng)、武器系統(tǒng)、導(dǎo)航系統(tǒng)、通訊系統(tǒng)等都不相同，在艦隊(duì)中的位置和功能也不同。

魏瑋和朱武祥教授創(chuàng)立的“魏朱商業(yè)模式”理論，為我們分析奈飛的發(fā)展提供了很好的理論框架。一個完整的商業(yè)模式包括六個要素，分別是：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵資源能力、企業(yè)/商業(yè)價值。

管理模式好比是艦長和水手。艦長通過制定目標(biāo)，分配工作，管理控制流程，建立人員選拔，培養(yǎng)和激勵的制度并建立能夠凝聚艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的艦隊(duì)文化。

為了高效地運(yùn)轉(zhuǎn)這支艦隊(duì)，只有先確定好整個艦隊(duì)的配置，構(gòu)造好每一艘戰(zhàn)艦，才能確定招募什么樣的官兵以及如何提高戰(zhàn)斗力。

從這個角度上看，商業(yè)模式設(shè)計(jì)必須先于管理模式設(shè)計(jì)。

管理模式與人有直接的關(guān)系，是企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

商業(yè)模式是一個企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，與人沒有直接關(guān)系。

在商業(yè)模式中，企業(yè)定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力影響企業(yè)的成長能力和效率。

完整的盈利模式，會影響企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運(yùn)營成本支持和收益的持續(xù)性成長能力和速度。

通過奈飛的發(fā)展歷史，她在商業(yè)模式上的演變可以分為三個階段，既奈飛模式1.0、奈飛模式2.0、奈飛模式3.0。

奈飛從1.0模式到3.0模式的演變過程中，采取了商業(yè)模式最關(guān)鍵的三個步驟：客戶價值定位、構(gòu)建利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)、實(shí)現(xiàn)奈飛價值增長。

1990年代，錄像帶租賃市場規(guī)模已經(jīng)超過百億美元，同時互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展也開始進(jìn)入黃金年代， 當(dāng)時的行業(yè)寡頭是維亞康姆公司（Blockbuster）。

 奈飛在維亞康姆模式的定位上做了兩個改變：

用戶在網(wǎng)上訂碟，奈飛用隔夜快遞郵寄給客戶，客戶看完郵寄回奈飛。

奈飛設(shè)計(jì)了一整套用戶線上選擇、購買、租賃影片系統(tǒng)，包括完備的后臺供應(yīng)鏈體系，為美國用戶提供了全新的互聯(lián)網(wǎng)影片租賃的服務(wù)。

這就是奈飛在當(dāng)時領(lǐng)先的商業(yè)模式。

實(shí)際上競爭對手先后也采取了類似的模式，而奈飛之所以脫穎而出歸功于公司創(chuàng)始人里德（Reed），他帶領(lǐng)奈飛做出了幾個關(guān)鍵的戰(zhàn)略創(chuàng)新舉措奠定了其商業(yè)模式的企業(yè)定位和盈利模式基礎(chǔ)。

一：走出差異化路線。

放棄VHS格式，選擇了技術(shù)更加先進(jìn)，但還尚未普及的DVD。（事實(shí)上，DVD市場的繁榮確實(shí)是奈飛第一波用戶強(qiáng)勁增長重要原因。）

二：轉(zhuǎn)變DVD營銷手段。

1998年放棄DVD銷售，僅保留DVD租賃，專注于改善用戶體驗(yàn)。

三：催生與眾不同的基因。

奈飛于2000年1月推出自己的內(nèi)容推薦系統(tǒng)——觀眾偏好推薦算法（Cinematch系統(tǒng)），并一直將觀眾偏好推薦算法作為業(yè)務(wù)的核心驅(qū)動引擎，重視提高其算法效率。

2006年，公司甚至花100萬美金舉辦算法大賽，來獎勵將引擎推送精準(zhǔn)率提升10%的團(tuán)隊(duì)。

這一系列投入獲得良好的效果，奈飛用戶界面獲得用戶一致好評。

毫無疑問，技術(shù)基因是奈飛相對于傳統(tǒng)線下租賃商的優(yōu)勢，而觀眾偏好推薦算法正是將其放大并落地的最佳載體。

“觀眾偏好推薦算法”就在我們身邊。

如今“頭條”、“拼多多”等公司都通過這個系統(tǒng)向客戶精準(zhǔn)推薦新聞、產(chǎn)品。它已經(jīng)被應(yīng)用到提升用戶觀看體驗(yàn)，用戶內(nèi)容推薦，內(nèi)容制作、選擇等方方面面。

四：首創(chuàng)“訂閱付費(fèi)”。

1999年9月，奈飛推出了“天幕計(jì)劃”訂閱模式，對消費(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行了不可逆的改造。

一方面，給消費(fèi)帶來更便宜價格看更多內(nèi)容的心理暗示；

另一方面，一旦付出成本，增加自己消費(fèi)內(nèi)容的欲望，從而增加沉迷度；

更重要的是，一旦接受了訂閱模式，消費(fèi)者幾乎不可能再回到原來按次訂閱模式，奈飛從而俘獲大量忠誠的用戶。

 這種“訂閱付款”的方式奠定了奈飛基本盈利模式。沿用至今。

以上的重要舉措奠定了奈飛商業(yè)模式的企業(yè)定位和盈利模式的基礎(chǔ)，并根據(jù)科技和市場的進(jìn)步不斷演變和完善。

組織能力一定來自于外部。

在創(chuàng)立奈飛之初，里德就認(rèn)定視頻服務(wù)終極形態(tài)會是將內(nèi)容直接通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸給用戶，但當(dāng)時基礎(chǔ)設(shè)施條件仍然不允許。

2006年，奈飛開始思考視頻下載服務(wù)的可行性。

經(jīng)過摸索，奈飛推出了無限內(nèi)容包月訂閱的盈利模式，訂閱用戶每月支付9.99美元，即可享受DVD無限租賃 流媒體無限觀看的打包服務(wù)。

隨著商業(yè)模式的演變，利益相關(guān)方也越來越多，在這個階段，奈飛的成長突出表現(xiàn)在充分利用利益相關(guān)方，通過完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自身能力的增強(qiáng)，鞏固奈飛的核心價值地位。

奈飛以下的戰(zhàn)略舉措也是可圈可點(diǎn)的。

一：發(fā)展初期利益相關(guān)方是上游的內(nèi)容生產(chǎn)商和批發(fā)商。

在2008-2012年間，奈飛不僅與內(nèi)容提供商星光電視臺（Starz）簽約，將數(shù)千部包括包括索尼（Sony）、迪士尼（Disney）等公司制作的影片授權(quán)提供給用戶。

而且隨后，奈飛還與哥倫比亞廣播公司（CBS）、迪士尼達(dá)成電視節(jié)目傳輸協(xié)議，星光也同意其提供超過2500部電影傳輸權(quán)。

二：關(guān)閉旗下內(nèi)容制作及發(fā)行的部門，減少利益沖突。

為減少與內(nèi)容提供商的利益沖突，奈飛在2008年關(guān)閉了旗下內(nèi)容制作及發(fā)行的部門紅包娛樂（Red Envelope Entertainment ）。

三：主動出擊，補(bǔ)位下游利益相關(guān)方的缺位。

2008年推出了Roku機(jī)頂盒（現(xiàn)在還是全面最知名的OTT機(jī)頂盒品牌），包括1.2萬部流媒體電影目錄和流暢DVD畫質(zhì)，訂閱用戶可以額外獲得流媒體服務(wù)，很快售罄。

源源不斷的合作伙伴蜂擁而至，在接下來3年里，奈飛的流媒體平臺植入200多種互聯(lián)網(wǎng)可視設(shè)備（電視，藍(lán)光播放器，機(jī)頂盒，電視機(jī)）。

四：開始向云端的遷移。

2009年起公司開始逐步使用亞馬遜云計(jì)算服務(wù)（Amazon Web Service, AWS）由專業(yè)的云計(jì)算服務(wù)商提供計(jì)算存儲服務(wù)，具備較強(qiáng)的可擴(kuò)展性和靈活性，幾乎能瞬時的增加和收縮占用的資源。

五：提升流媒體的傳輸品質(zhì)。

奈飛與美國電話電報公司（AT&T）、威瑞森、康卡斯特、時代華納等美國寬帶服務(wù)商簽署直連協(xié)議，將流行度高的視頻提前發(fā)送到與客戶靠近的服務(wù)器上。

極大緩解了內(nèi)容的重復(fù)傳輸和高峰期的壓力，從而減少了運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)容的需求，降低了運(yùn)營商的成本，同時能夠滿足給用戶帶來更流暢的觀看體驗(yàn)。

《魏朱商業(yè)模式》：企業(yè)的關(guān)鍵資源能力來源于外部，即來源于利益相關(guān)方的聯(lián)盟。上述重要的戰(zhàn)略舉措和扎實(shí)落地，有效地完善了奈飛商業(yè)模式中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，充分調(diào)動了利益相關(guān)者的積極性，促進(jìn)商業(yè)模式升級，鞏固奈飛的核心價值地位。

為鞏固自身的競爭地位，奈飛一直不停的向市場的深度和廣度擴(kuò)展。

2011年，隨著流媒體訂閱用戶快速增長，DVD租賃業(yè)務(wù)有所下滑和“內(nèi)容創(chuàng)作”已經(jīng)成為流媒體時代最重要的關(guān)鍵資源。

里德決定將兩者服務(wù)拆分，仍然提供流媒體服務(wù)，但DVD租賃服務(wù)將由一家名為“Qwikster”的新公司提供。

在此階段，奈飛商業(yè)模式最重要的變化就是：

一、大舉進(jìn)軍內(nèi)容行業(yè)。

2010年奈飛任命特德·薩蘭多斯擔(dān)任首席內(nèi)容官，正式進(jìn)軍原創(chuàng)節(jié)目領(lǐng)域。

二、大力投資自制影視劇和娛樂節(jié)目，獲得授權(quán)的海量影視庫。

奈飛在其二十年的發(fā)展中不斷與時俱進(jìn)，抓住技術(shù)革命，市場演變，客戶需求升級等機(jī)會創(chuàng)新其商業(yè)模式。

在企業(yè)定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)方面，多年來既有堅(jiān)持又有創(chuàng)新，良好的平衡必然帶來企業(yè)價值的優(yōu)異體現(xiàn)。

在2018財(cái)年，奈飛營收為157.94億美元；凈利潤為12.11億美元; 

每股收益為2.68美元，高于2017財(cái)年的1.25美元。

奈飛成為當(dāng)之無愧的“科技和娛樂”最牛股票。

奈飛22年的發(fā)展歷程，是堅(jiān)持與時俱進(jìn)，不斷修正企業(yè)客戶價值定位，完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)，創(chuàng)新盈利模式，充分調(diào)度和支配重要資源和能力，穩(wěn)定現(xiàn)金流，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值提升。

科技讓奈飛打敗對手，商業(yè)模式創(chuàng)新造就了奈飛的成功。