【本文觀點】

老胡一直堅持：團隊中的任何一員出現(xiàn)質(zhì)量不佳或不及時的情況，首先管理者要自檢，從發(fā)現(xiàn)自己的問題出發(fā)。

如果認(rèn)同這個觀點，那就繼續(xù)往下看吧。

委派工作的結(jié)果好壞，是反映管理能力的重要指標(biāo)。

但也是因為“委派”這個詞，導(dǎo)致人們潛意識里認(rèn)為，只要活安排出去了，落實到人頭了，做的好壞就是下屬執(zhí)行力和能力的問題。

其實，委派沒有這么簡單，并不是一個簡單的收發(fā)工作，發(fā)出去，收回來，如果這么簡單，管理就可以消失了。

委派工作的結(jié)果好壞，與管理者自身息息相關(guān)。

不論哪一層管理者，往往存在兩個基本的缺陷：

1

絕大多數(shù)管理者往往是因為管好了自己而成為管理者，并非就已經(jīng)具備管理能力。

一定要清醒地認(rèn)知到：當(dāng)被提拔到一個更高的崗位時，并不是你就已經(jīng)具備了這個崗位所需要的能力。只能說明，你在過去一段時間的優(yōu)秀，相對其他人而言，更有優(yōu)勢和潛力來承擔(dān)新的崗位。

所以，管好事，不等于就能做好管理。

管理的三個方面：管人、管事、管環(huán)境，你都做到了嗎？

2

絕大多數(shù)管理者缺乏面對現(xiàn)實的勇氣。

也許不理解這句話，但在老胡看來，很多管理者的確在回避現(xiàn)實。

因為，他們總是喜歡陷入一種習(xí)慣，例如：

?跟下屬講了，下屬就應(yīng)該明白了；

?安排下屬去做了，下屬就應(yīng)該會當(dāng)作第一要務(wù)來執(zhí)行；

?要求說了，下屬工作的結(jié)果就應(yīng)該能符合；

?講了具體步驟，下屬就一定會按照這些來做；

… …

太多的“應(yīng)該”，就是不敢于面對現(xiàn)實，現(xiàn)實是：理解有差異、行動有差異、結(jié)果有差異！

一旦發(fā)生了與“應(yīng)該”的差異，管理者就開啟了大腦中的一種評價系統(tǒng)，那就是：執(zhí)行力不行！能力不行！

真的是這樣嗎？

如果你敢于面對現(xiàn)實，就要考慮到下屬可能的情況，從現(xiàn)實出發(fā)，從委派一開始就要避免出現(xiàn)與自己預(yù)期不符的情況。

要克服這兩個缺陷，就需要管理者在委派工作時，進行3步自檢。

Step 1

明確授權(quán)的是“結(jié)果”還是“過程”？

小A是一個銷售助理，負(fù)責(zé)進行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析和報告撰寫，每周提交給部門經(jīng)理。經(jīng)理C是一位事無巨細(xì)，親力親為的人，在招聘小A之前，這些報告都是他親自做完后提交分管副總。

為了培養(yǎng)小A，使其迅速上手工作，C經(jīng)理把自己做的幾份報告拿出來給他參考，模版固定好，千叮萬囑不要改動，哪里一定要用餅圖，哪里一定要用黑體字… …非常詳細(xì)地進行“指導(dǎo)”，很快小A就能“復(fù)制”經(jīng)理的報告。

但幾個月后，分管副總要求業(yè)務(wù)分析報告要有創(chuàng)新，不能千篇一律，能發(fā)現(xiàn)問題，能預(yù)測問題，能提出針對性建議等。

C經(jīng)理潛意識里卻認(rèn)為小A已經(jīng)合格了，自己也總在過去的模式中，新的報告交上去卻被狠狠地批評了一頓，被認(rèn)為是做表面文章。

經(jīng)理回頭就把小A也原話狠狠批評了一頓，小A不敢說話，內(nèi)心十分委屈，腦袋里也完全沒有想法。

其實很多情況下，跟這個案例一樣，很多管理者正是因為擔(dān)心下屬接受任務(wù)后，做出來的效果與預(yù)期有差異，因此授權(quán)的不是結(jié)果，而是具體怎么操作的細(xì)節(jié)。

這樣的授權(quán)，看似交付給了員工，卻逐漸形成了員工不擅于思考的狀態(tài)，上級交待什么做什么，主動性和創(chuàng)造性自然就嚴(yán)重受損。

授權(quán)，要給員工結(jié)果，讓他們?nèi)ネ瓿蛇^程。

授權(quán)，并不是要完全沿著腳印去走，一步也不能錯。

如果下屬是新手，那就可以培訓(xùn)他基本的要點，要允許犯錯，用結(jié)果復(fù)盤，才能成長。

如果第一步錯，員工就已經(jīng)喪失動力和思考了。

Step 2

明確告訴下屬所授權(quán)事宜的優(yōu)先級與交付時間

作為上級，多數(shù)人都有一個誤解，認(rèn)為自己交待的事情，下屬就應(yīng)該作為最重要最緊急的去執(zhí)行。但往往結(jié)果并非如此，上級則陷入提升下屬執(zhí)行力的困境中。

老胡在上百家企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，90%以上的管理者在授權(quán)下屬去完成一項工作時，往往很多語言花費在了描述這件事情的重要性和背景之上，但卻忽略了一件事，那就是：明確當(dāng)下授權(quán)的這件工作的優(yōu)先級和交付時間。

下屬一定有很多正在進行的工作，當(dāng)坐在上級面前接受新的任務(wù)時，他可能真的明白了這件事的重要性，也一定記在心里，但一回到原來的工作環(huán)境，就容易被各種各樣的任務(wù)和打擾所影響，把剛剛交待的工作優(yōu)先級悄悄地后移，甚至遺忘。

直到有一天，上級問到之時，才發(fā)現(xiàn)沒有啟動或嚴(yán)重滯后。

這種情況非常多，請記住，在責(zé)怪下屬之前，要面對一個現(xiàn)實，你的優(yōu)先級不代表等同于下屬的優(yōu)先級，請你明確告訴他這件事情什么時候要完成，在所有工作中的優(yōu)先級要排在什么水平！

老胡更欣賞這樣的委派——

上級：“… … 這件工作的重要性已經(jīng)說過了，我希望你把他當(dāng)作當(dāng)前要務(wù)，在下周三下班前一定要給我一份完整的初步方案。”

Step 3

一個老胡私囊傾授的絕招：加一個“最近一次反饋時間”

有位總經(jīng)理這樣說：“交待下去的事情，就像石沉大海，冒個泡就沒音了。非要自己去追，去跟，才有反饋。自己一忙起來，往往就忘了，回頭再去了解進展的時候，從來都沒有好消息，因為很多問題都不知道，要么擱置了，要么帶著錯誤一直錯下去了?！?/p>

這個現(xiàn)象，往往容易引起管理者們的共鳴，那就是員工的反饋不及時、不充分。

管理的目的，不是出了問題后才去解決，而是盡量避免出錯。

在委派工作時，應(yīng)該加以控制，不管這件事情是一周完成，還是一個月完成，或者更長時間才能完成，都應(yīng)該明確告訴下屬：請在XX（日期）給我一次反饋。

這句話很重要，授權(quán)不是只有到了收獲結(jié)果的時候才知曉，而是在過程中加以適當(dāng)?shù)目刂疲瑥墓芾砩厦鞔_下屬的最近一次反饋時間，屆時再根據(jù)反饋情況進行指導(dǎo)和明確再下一次反饋時間。

反饋很重要，不要把它變成隨意的東西。

如果你重視反饋，就請在所有的工作計劃表上，加上你所關(guān)注環(huán)節(jié)的“最近一次反饋時間”，并明確反饋形式（面談、郵件或電話等）。

加了這句話，就叫做敢于面對現(xiàn)實，因為下屬不反饋，往往有三點：

A.過程不順，不敢說，怕被批評；

B.自認(rèn)為過程太順，不需要反饋，結(jié)果隱藏了很多問題沒發(fā)現(xiàn)；

C.沒有反饋上級的意識。

而你作為上級，標(biāo)注“最近一次反饋時間”，就是在幫助下屬，從一個下屬眼里的評估者，變成共同承擔(dān)者。

要提升委派工作效能，請一定要進行以上3步自檢。

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