這兩年，整個環(huán)保圈的企業(yè)幾乎都把油門踩到了底，上演了環(huán)保版“生死時速”。

眾多企業(yè)中，跑的最快當(dāng)屬圈子里的兩家龍頭企業(yè)。

這其中一個你一定不陌生，因為最近油門才得太猛，突然發(fā)現(xiàn)油箱里沒油了，資金鏈困境被新聞報道的很多，這位是大名鼎鼎的東方園林。

另一個龍頭則是我們今天要談的主角，碧水源。面對千載難逢的做大機會，碧水源的油門也踩到了底，不過結(jié)果沒東方園林那么慘，但也出現(xiàn)了問題。

碧水源踩了一路油門，最后發(fā)現(xiàn)掛在了空檔上。投的錢越來越來，生意越做越大，讓人困惑的是公司的市值不升反降，大家甚至認(rèn)為碧水源已經(jīng)不再是當(dāng)初的碧水源。

作為環(huán)保行業(yè)的絕對霸主，當(dāng)初以創(chuàng)新者的身份殺進(jìn)行業(yè)，一路靠創(chuàng)新問鼎環(huán)保第一龍頭。

如今到底遭遇了什么樣的困境？

01

從代理到取代

碧水源搶占藍(lán)海的背后？

學(xué)者出身的文劍平，具有深厚的行業(yè)技術(shù)背景，這讓他在開始這段創(chuàng)業(yè)之前就看透了環(huán)保行業(yè)本質(zhì)，技術(shù)驅(qū)動。

創(chuàng)業(yè)初始，碧水源在技術(shù)上的進(jìn)展并沒有那么順利，那時很多碧水源的項目都是靠進(jìn)口國外的膜來配套。

從創(chuàng)業(yè)到研發(fā)出第一代自己的膜，碧水源用了十年時間，而這僅僅是第一代，無論是性能還是成本都沒有競爭力。

文劍平意識到技術(shù)沒有資本的支持很難取得快速和大幅度的突破。他預(yù)計如果靠自己，從第一代膜迭代到第二代膜至少還需要三年的時間，而那時環(huán)保行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入軌道，市場的釋放速度很快。

時間上的消耗肯定會貽誤戰(zhàn)機，所以引入資本是一條必須要走的路，結(jié)果證實在那個節(jié)骨眼上，的確是資本讓碧水源抓住了機遇。資本的助推，讓碧水源的研發(fā)團隊迅速壯大，大大縮短了產(chǎn)品的迭代時間。

從一開始的依靠進(jìn)口國外的膜產(chǎn)品在國內(nèi)銷售到最終實現(xiàn)研發(fā)和生產(chǎn)，碧水源在MBR技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了逆轉(zhuǎn)式的超越。

說起來簡單，但做起來絕非易事。

碧水源具體是如何一步步構(gòu)建起自己的護(hù)城河？

第一板斧：挖地千尺——做透一點延展到線

碧水源在膜技術(shù)領(lǐng)域完成了全方位的突破，微濾膜（MF）、超濾膜（UF）、超低壓選擇性納濾膜（DF）和反滲透膜（RO），悉數(shù)應(yīng)盡收囊下。

與此同時還打通MBR領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈。從膜材料研發(fā)到膜設(shè)備制造再到膜工藝應(yīng)用，碧水源實現(xiàn)了一條龍服務(wù)。

從單點技術(shù)的突破到產(chǎn)品的一條龍全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建，碧水源已經(jīng)實現(xiàn)了在膜法水處理領(lǐng)域的壟斷地位。目前國內(nèi)市場份額高達(dá)75%，而膜工藝在水處理行業(yè)占據(jù)15%左右的份額，也就說碧水源通過膜工藝實現(xiàn)了整個水處理行業(yè)10%的市場占領(lǐng)。

第二板斧：價格碾壓——大幅度降低價格

膜在環(huán)保行業(yè)是一個特點極為鮮明的工藝，因為它具有很強的兩面性，一面是極好的效果，出水穩(wěn)定、排放標(biāo)準(zhǔn)高；另一面是價格很高，讓大型項目望而卻步。

如此鮮明的長板和短板，行業(yè)里對膜工藝一直心存懷疑。

有人認(rèn)為膜技術(shù)太過于局限，無法大規(guī)模應(yīng)用，所以不具備太強的商業(yè)價值；而另一部分人看到了這局限性中帶來的機遇。

什么叫機遇？能解決難題就是機遇，解決的難題越大越難，機遇就越大。把好工藝做穩(wěn)定性大幅提升，成本大幅縮減，能夠大幅度拓展其應(yīng)用場景，就是一個千億級的商業(yè)機遇。這就是技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造的藍(lán)海市場。

碧水源的第二板斧就是解決了這個問題。無論是國內(nèi)產(chǎn)品還是國外產(chǎn)品，碧水源通過前兩板斧把產(chǎn)品的競爭力大幅度提升，甚至實現(xiàn)了對國際MBR巨頭美國GE的逆襲。

第三板斧：儲備未來——戰(zhàn)略技術(shù)儲備

前兩板斧讓碧水源贏得了當(dāng)下，一舉成為環(huán)保行業(yè)的第一龍頭企業(yè)。但對于技術(shù)的最求并沒有停止。

一個靠技術(shù)突破實現(xiàn)藍(lán)海奇跡的企業(yè)，最明白技術(shù)對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。如果停留在原地，那即便是自己創(chuàng)造的藍(lán)海也會很快變成紅海，唯有不斷的創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的競爭力。

所以碧水源在業(yè)務(wù)擴張的同時，利用資本的優(yōu)勢，大幅度提升了研發(fā)的投入，構(gòu)建了環(huán)保行業(yè)最強大的研發(fā)團隊。

如今，業(yè)內(nèi)的人最忌憚碧水源的不是它當(dāng)下在MBR市場上的絕對壟斷地位，而是它已經(jīng)儲備了未來十年中國環(huán)保在污水處理方面的技術(shù)，這才是碧水源最可怕的地方。

中國未來對于污水廠的提標(biāo)改造，每一次的提標(biāo)釋放出巨大的市場，而碧水源現(xiàn)在就已經(jīng)做了足夠好的準(zhǔn)備。

儲備了未來的技術(shù)，就是提前占領(lǐng)了未來的市場。

02 

破局而出的智慧

強大的toG拿單能力，背后靠什么？

技術(shù)是碧水源的護(hù)城河，但護(hù)城河是防守用的，要想做大光有護(hù)城河還不夠，還需要有大規(guī)模的殺傷性武器用來進(jìn)攻和開疆拓土。

即便擁有了絕對的技術(shù)話語權(quán)，在行業(yè)過的比其他設(shè)備公司要體面些，但碧水源仍然面臨一個同行都會遇到的大難題，如何實現(xiàn)在規(guī)模上質(zhì)的飛躍。

這是環(huán)保行業(yè)設(shè)備公司的共性問題，規(guī)模之所以做不大，這其中主要是三個方面原因的限制：

一是，環(huán)保行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域眾多，每個細(xì)分領(lǐng)域的市場容量規(guī)模有限；

二是，即便你選擇的領(lǐng)域市場容量足以誕生巨頭，但行業(yè)里競爭激烈，大多數(shù)技術(shù)很難實現(xiàn)壟斷性的效果；

三是，設(shè)備公司在環(huán)保行業(yè)的商業(yè)生態(tài)中處于下游供應(yīng)商的位置，很多時候有沒有訂單取決于和大的工程公司的合作，換句話說就是受制于人。

對于前兩個制約因素，碧水源通過技術(shù)創(chuàng)新解決了。MBR其實本來并不是一個能夠大規(guī)模應(yīng)用的技術(shù)，其中有一個重要的原因就是貴。貴就意味著高成本，高成本對于規(guī)模來講就是天生的敵人，再加上環(huán)保行業(yè)主要是政府買單的一個行業(yè)，那就更是難上加難。

碧水源解決了這個又大又難的問題。技術(shù)上的創(chuàng)新帶來的成本的大幅下降，是碧水源打入市政工程極為關(guān)鍵的一步。

技術(shù)上的突破性進(jìn)展幫助碧水源同時解決了市場容量和技術(shù)壟斷的問題，最后還剩下第三個大難題，那就是訂單上的受制于人。

單純的賣設(shè)備是一個不錯的商業(yè)模式，很多國際巨頭也是這么做的，很多投資機構(gòu)也很買賬。這主要有三個原因：

一是，簡單。簡單就意味著高效，設(shè)備公司只需要專注于產(chǎn)品的打磨和升級；

二是，風(fēng)險可控。設(shè)備公司不會直接承受工程上的不確定風(fēng)險；

三是，毛利高。做設(shè)備的毛利數(shù)倍于工程，現(xiàn)金流也非常健康。

但這個模式在環(huán)保行業(yè)生存的并沒那么美好。

環(huán)保行業(yè)有自身的特殊性，特別是市政領(lǐng)域，多以工程為載體，設(shè)備公司只是配套商。所以，如果掌握不了第一個環(huán)節(jié)，也就是工程的主動權(quán)的話，設(shè)備的議價能力會大大降低，甚至有時候壓根就拿不到訂單。

所以碧水源要想做大，就必須在商業(yè)模式上實現(xiàn)突破。

接下來面臨的任務(wù)就是搞定工程，掌握訂單的主動權(quán)。這里面包含了兩大塊工作：

一是構(gòu)建自己的工程能力。

碧水源選擇通過收購久安集團迅速補齊了在工程領(lǐng)域的短板，這一動作不僅讓碧水源具備了成熟的工程的能力，也讓久安集團實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。

二是搞定政府，拿到訂單。

市政是典型的toG（G：政府）業(yè)務(wù)，搞定訂單就意味著要搞定政府。一談到搞定政府很多人就會想到行賄，這招已經(jīng)不好使了。任何手段的使用都有其大環(huán)境背景的影響，如今國家要真刀實槍的搞好環(huán)保，那搞定政府最核心的是什么？

正真的幫助政府解決當(dāng)下棘手的問題，也就是政府的剛需。

那在環(huán)保上，政府遇到的難題是什么？

是一方面要快速搞環(huán)保與另一方面又沒那么多錢去搞環(huán)保的矛盾。所以，要想搞定政府就必須為證搞定錢的問題，這也是為什么環(huán)保行業(yè)會出現(xiàn)BOT和PPP的形式，這些形式的本質(zhì)都是為政府解決因為錢的問題而沒辦法快速推薦環(huán)保項目落地的問題。

總結(jié)一句，只有出錢出力為地方政府解決水污染問題，才能拿到政府更多訂單。

至此，碧水源一手掌握了工程的主動權(quán)，另一手掌握了幾乎具備壟斷性質(zhì)的技術(shù)能力，碧水源的發(fā)展進(jìn)入到了爆發(fā)期。

03

困局漸現(xiàn)

創(chuàng)新帶來的副作用

“成也工程，敗也工程?！?/span>

這是環(huán)保行業(yè)里被談到最多的一句話，也是形容當(dāng)下整個環(huán)保行業(yè)最合適的一句話。

當(dāng)然碧水源并沒有出現(xiàn)重大危機，對比最明顯的是，同樣跑在拿單龍虎榜上的東方園林已經(jīng)身陷囹圄，工程上拿單的激進(jìn)拖垮了自己的小身板。

雖然沒有像隔壁的友商那般悲慘，但碧水源的困境也已經(jīng)暴露的非常明顯，如果不做出改變，走到友商那般境地好像只是時間問題。

用一句市場上流行的話來講就是，碧水源不酷了，從一家高科技公司變成了一家工程公司。

這背后折射出的是碧水源賺錢效率的下降。

作為曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)板上環(huán)保板塊的第一白馬股，碧水源第一次爆發(fā)就是大量的設(shè)備銷售，那時候的利潤是極高的。

一位曾經(jīng)在碧水源的內(nèi)部朋友透露，以前公司的毛利可以達(dá)到70%，投資人每年看到利潤，開心的嘴都合不攏。而如今隨著工程業(yè)務(wù)的增加，公司的毛利在急速下降，更要命的是資金壓力也與日俱增，大量的墊資和借貸讓碧水源的身軀越來越沉重，投資人的臉色也變了。

這也直接導(dǎo)致了另外一個問題，碧水源的市值不升反降。最近幾年碧水源的業(yè)績翻倍，利潤翻倍，但唯獨市值在縮水，大幅度縮水，從巔峰的600億，蒸發(fā)至如今的280億。

生意越做越大，錢越賺越多，這本來是一件好事，但在市場看來，碧水源已經(jīng)不再賺錢了。

什么叫賺錢？

本來投入100能賺30，投入1000能賺300，但現(xiàn)在投入10000賺了500，前后相比，投入增加（生意變大），但賺錢的能力急劇下降，邊際收益是急劇遞減的。這對商業(yè)來講是一個很大的問題，再加上隨著投入的增加，現(xiàn)金流的壓力被放大，資金的穩(wěn)定性也是個巨大的問題。

文劍平也意識到這個問題，所以最近也一直在公開場合強調(diào)，碧水源要回歸主業(yè)聚焦核心，但這句話是為了安慰市場還是真的要縮減工程回歸主業(yè)，只有文劍平自己最清楚。

撇開市場的擔(dān)憂和我們固有的偏見，到底該如何抉擇是正確的，可能也是碧水源在現(xiàn)階段戰(zhàn)略上的一個大難題。

04 

戰(zhàn)略該如何取舍

設(shè)備和工程是不是2選1

1. 設(shè)備和工程2選1，背后的傳統(tǒng)邏輯

設(shè)備公司做工程就會走向消亡的魔咒一直存在，所以設(shè)備和工程經(jīng)常是擺在大家面前2選1的問題。

之所以會出現(xiàn)這樣的選擇困境，背后最重要的就是從設(shè)備或者說一家高科技公司到一家工程公司，這其中會導(dǎo)致公司兩個負(fù)面的問題：

一是資金使用效率的降低；

二是回款風(fēng)險的增加；

只要沾手工程，這二者幾乎是同時出現(xiàn)的風(fēng)險，這也是導(dǎo)致公司經(jīng)營風(fēng)險出現(xiàn)重大危機的直接原因。所以，面對這樣的困境，設(shè)備公司一般都會選擇盡量少碰工程。

這是行業(yè)里一直存在和默認(rèn)的決策邏輯。

2. 到底什么才是戰(zhàn)略取舍決策的依據(jù)

公司的發(fā)展會經(jīng)歷三個階段：初創(chuàng)期、增長期、轉(zhuǎn)型期。每個時期都會面臨戰(zhàn)略上的調(diào)整，這是所有創(chuàng)業(yè)者的必答題，答對了公司會迎來新一波的發(fā)展，答錯了公司會進(jìn)入蕭條甚至消亡。

面對戰(zhàn)略的取舍，有沒有一把尺子或者一個依據(jù)能為做決策提供參考？

還真有，商業(yè)世界也有商業(yè)世界的規(guī)律。無論什么行業(yè)，面對業(yè)務(wù)的取舍都有一個最根本的考慮因素：

效率。

這個效率不僅僅是對內(nèi)的比較，也是和行業(yè)里優(yōu)秀公司的對標(biāo)。

美國GE是一個典型的多元化經(jīng)營的公司，戰(zhàn)略取舍是經(jīng)常會面臨的問題。在它的決策智慧中一個條是被商業(yè)界所認(rèn)可，那就是如果自己的旗下的業(yè)務(wù)無法做到所屬行業(yè)的前三名就必須砍掉。

這背后就是用效率這把尺子在指導(dǎo)決策。

效率這把尺子在環(huán)保行業(yè)同樣適用，設(shè)備和工程是不是2選1？這要看公司所涉及的這兩個板塊是不是都能做到行業(yè)頭部位置。

而不是簡單的因為工程效率低賺錢慢就砍掉工程，如果工程的競爭力做到行業(yè)前三，完全沒問題，再加上工程對設(shè)備的協(xié)同效應(yīng)明顯，這種協(xié)同效應(yīng)也會帶來效率的提升。

反過來講，我們?nèi)绻麤Q定砍掉工程，那一定是因為做不好工程，做不到行業(yè)頭部的位置。

商業(yè)世界里，變化的東西太多，干擾我們的因素也很多，但這其中有一個東西是不變的，那就是效率，效率高的企業(yè)優(yōu)先存活。

企業(yè)的成敗，最終比拼的就是效率。能領(lǐng)先對手10%，你可以生存；能領(lǐng)先對手30%，你可以發(fā)展；能領(lǐng)先競爭對手?jǐn)?shù)倍，你可以顛覆。

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