中層管理人員和一線管理人員在經(jīng)營實踐活動中，是不是因為某些“管理”活動的開展和要求使得大家有種“牽絆阻撓”的感受？——很不自在，還得悻悻然的去接受，最多就是私底下憤憤幾句，遇到企業(yè)職能部門管理活動開展時，更是如此。這是為什么呢？

力智融合團隊成員在開始進行中層管理咨詢輔導以前，都是從基層一步步做起來，面對組織和個人的各種管理和經(jīng)營活動而總結(jié)和成長；通過我們在咨詢客戶那里進行的分析和判斷來看，管理活動對經(jīng)營活動的這種影響，除了受“天秤平衡”要求影響外，還是需要放到企業(yè)組織、員工個人和管理的本質(zhì)因素中去看待。

根據(jù)組織和個人的職能職權分解，經(jīng)營運用的是直線權力，管理采用職能權力和邊際權力（相關內(nèi)容請查閱本號其他文章），這就在企業(yè)運行的脈絡上形成縱向經(jīng)營、橫向管理的格局，業(yè)務經(jīng)營的高低各處，均有管理的觸角——這是中層管理人員和一線管理人員在經(jīng)營實踐活動中感受到被管理“牽絆阻撓”的根本原因。具體來看，管理有以下幾方面的考量點是與經(jīng)營相左產(chǎn)生隔離器作用的。

1、管理本身講究流程——管理不是空談、不是指點江山和揮斥方遒，管理一定有各種流程搭建起來為經(jīng)營活動筑堤鋪路，讓經(jīng)營活動在一定范圍內(nèi)和一定程序上進行有效的開展。這些流程，首當其沖就包括從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略到目標分解、執(zhí)行，這是指標流程；其次按目標實現(xiàn)的任何一個環(huán)節(jié)而言，都是無數(shù)的流程在保障“不犯錯”的前提下去實現(xiàn)經(jīng)營指標；所以，管理的本身要素講究流程的時候，就給經(jīng)營活動形成了一定的規(guī)范。經(jīng)營活動一開展，出門就受限，情理之中。

2、管理強調(diào)責任與權力，經(jīng)營調(diào)查目標與結(jié)果——如我們在“如何把一頭大家裝進冰箱里”一文中所分析的一樣，經(jīng)營講究目標的設定和結(jié)果的完成，過程的控制在企業(yè)中體現(xiàn)為下達的銷售任務、政策、激勵等等經(jīng)營管控文件；而管理講究的是5W1H，對目標設定、過程控制、制度保障、流程設計、工具運用、結(jié)果呈現(xiàn)、評價標準等等都從“責任與權力”的角度去衡量和匹配，當這些方面出現(xiàn)問題時，管理就會出現(xiàn)干涉經(jīng)營的狀況，畢竟經(jīng)營可以“小米加步槍”，管理存在“萬事需俱備”的差別。

3、管理強調(diào)風險管控，經(jīng)營計算投入產(chǎn)出——這么說的原因是需要我們把例子舉到極端上來看。經(jīng)營的本質(zhì)是“最少的投入最大的產(chǎn)出”或“風險越大回報越高”，只要膽子大，“刑法”上所規(guī)定的基本都符合這一思想，恣意妄為都會被法律管制，那么企業(yè)經(jīng)營行為自然受到管理來管。縮小的范圍來看，管理強調(diào)風險管控必然造成“萬事皆可控”的態(tài)度，經(jīng)營確實需要“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的魄力，這之間是“平衡”關系——這種平衡被換打破時，管理對經(jīng)營的干擾和阻撓自然出現(xiàn)。

4、管理更容易強調(diào)“細節(jié)決定成敗”，經(jīng)營在于結(jié)果——管理者加持的各種職能和權力，運行過程中對“細節(jié)”的把控常常“令人發(fā)指”，其原因在于管理的作何一個行為都有“被管機制”啟作用。然而作為帶兵打仗搶奪市場份額和銷量收入的經(jīng)營管理者而言，首先有的就是“不達目的不罷休”、“敢想敢沖敢打”、“不據(jù)小節(jié)成大事”；這種矛盾造就了經(jīng)營者常常一動就如針芒刺背、桎梏前行。

5、管理強調(diào)“輸贏”和“是非”，經(jīng)營只看“利益”和“大小”，猶如孩子關注是非成長只看利弊一樣，管理的結(jié)果常常用是非判斷，而經(jīng)營的結(jié)果是“同比、環(huán)比”帶來的“大小”和“利益”。又猶如今，社會判斷人成功與否的標準就從“是非”變成了“權重”，有錢就是成功一樣——這也是受到這組矛盾的影響，非常能夠體現(xiàn)管理與經(jīng)營在企業(yè)運行脈絡中所呈現(xiàn)的“橫向”和“縱向”之影，相互糾纏、相互牽絆。

6、管理講效益，經(jīng)營講效率的錯位。為什么說錯位？經(jīng)營活動中會講抓住經(jīng)營時機和市場變化以實現(xiàn)經(jīng)營目標——這是指效率。管理活動中會講投入最少和風險最低的情況下實現(xiàn)更好的經(jīng)營——這是指效益。反過來看，經(jīng)營活動最終體現(xiàn)的是市場占有率、收入利潤這些“效益”指標，而管理是為了讓決策更科學、反應更快速這些“效率”評價——這就是“錯位”，其實是指經(jīng)營與管理相互動作的時候，效率與效益存在彼此轉(zhuǎn)化和兼顧的過程，管理者需要明白這一點，學會“運動的看待矛盾”，這樣才能雙劍并舞。

看起來上邊說的六個方面也就是經(jīng)營與管理的關系與區(qū)別。作為中層管理者來說，確實需要在明白和體會上述的各種矛盾之后，在開展具體管理或經(jīng)營活動時，加持棱角管理（PRISM）也好、三項職能管理也好、循證管理（PID）也好，才知道——劍其實一直在手，如何揮舞不在于劍是否自傷，而是讓它傷人去。

力智融合之所以把這個內(nèi)容放上來，作為中層管理落地實行推行者角度還是希望企業(yè)中層管理者能理解透徹這些問題。因為，很搞笑的情況是，我們給中層管理者培訓和交流時會發(fā)現(xiàn)，他們常常一臉懵X樣時突然“醍醐灌頂”。怎么樣？有意思嗎？那就轉(zhuǎn)發(fā)、評論或者私信我們唄。