文/姜小喵

企業(yè)管理只需要做好四件事情。

被譽(yù)為“中國(guó)式管理之父”的曾仕強(qiáng)教授說過，企業(yè)管理只需要做好四件事情：第一件安股東；第二件安員工；第三件安顧客；第四件安社會(huì)大眾。

1- 安股東是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展離不開資本的助推；而且很多時(shí)候，當(dāng)股東的個(gè)人利益與企業(yè)紅利捆綁在一起的時(shí)候，股東會(huì)為企業(yè)帶來更多社會(huì)、客戶、技術(shù)等等方面的資源。

2- 安員工就很好理解了，“21世紀(jì)什么最重要？”——人才。大家要確定或者準(zhǔn)確一個(gè)觀點(diǎn)，留人不是關(guān)鍵，最關(guān)鍵是留有用的人。做企業(yè)最糟心的是好人都走了，壞人都留下來了安客戶。

3- 新老客戶要有所區(qū)別?？蛻糇钍菬o情，因?yàn)檫x擇多，說翻臉就能翻臉。但老客戶不一樣，他們是絕對(duì)認(rèn)同公司的企業(yè)文化價(jià)值觀以及產(chǎn)品的一群人。是企業(yè)的核心資產(chǎn)。

4- 安社會(huì)大眾的意思就是平衡好各種社會(huì)關(guān)系。強(qiáng)調(diào)公司的企業(yè)文化和價(jià)值導(dǎo)向要跟主流的價(jià)值觀一致。安社會(huì)大眾，其實(shí)也就是做品牌建設(shè)啊。

企業(yè)管理歸根到底應(yīng)該是人際關(guān)系的經(jīng)營(yíng)。

董明珠在一次采訪中直抒胸臆，將自己對(duì)企業(yè)管理的看法說了個(gè)清透。

她認(rèn)為管理就是效益。如果要做一家百年企業(yè)，就一定要有一套完整的體系。在格力，董明珠排斥用溫情親和力去感化員工，她始終堅(jiān)信制度和紀(jì)律才是管理的核心。

曾經(jīng)有不少里里外外的聲音評(píng)價(jià)說，董明珠集團(tuán)化了，董明珠時(shí)代了。不管外界怎么去評(píng)議董明珠一切，董明珠帶領(lǐng)下的格力依舊是行業(yè)的排頭兵，格力的上市公司市值依舊穩(wěn)首在前30名，僅次于美的集團(tuán)。

董明珠堅(jiān)持一切以結(jié)果為導(dǎo)向，用事實(shí)說話。她說，做企業(yè)也是堅(jiān)守我做人的原則。誠(chéng)信是首要的，其次就是積極去思考，制定一些策略性的大方向。一個(gè)管理者應(yīng)該去做的，而且是最重要的一點(diǎn)就是制度的建設(shè)。這是董明珠多年來一直堅(jiān)守的，而且是一直致力去做的一件事情。

董明珠說，可能外界的人都覺得我每天沒事挑事，跟這個(gè)斗跟那個(gè)斗；其實(shí)真的不是去做一些權(quán)力上的斗爭(zhēng)或者利益上的一些斗爭(zhēng)，真的是為了制度的建設(shè)。

經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫曾經(jīng)說過意思大致的這樣一番話，對(duì)員工是溫柔隨和、人性化，還是要求嚴(yán)苛，都是為企業(yè)的最終目標(biāo)服務(wù)。

如此說來，單憑格力電器18年靚麗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)看來，董小姐的管理模式與風(fēng)格并沒有錯(cuò)。

企業(yè)管理，歸根結(jié)底還是人際關(guān)系的經(jīng)營(yíng)。

初創(chuàng)型該如何組建自己的團(tuán)隊(duì)？

馬云在一次演講中，分享了自己對(duì)初創(chuàng)型公司如何組建核心團(tuán)隊(duì)的看法。

我覺得還是要找到合適的人。我以前從來不去請(qǐng)那些名人當(dāng)我的董事。一般有名能力強(qiáng)又管很大企業(yè)的人，很少會(huì)真正花時(shí)間在你公司身上。一年來開兩次董事會(huì)。他講的天花亂墜，然后講了之后你聽聽覺得好像不對(duì)，但如果當(dāng)時(shí)你說他不對(duì)，又覺得不尊重人家。他會(huì)覺得不可理喻，我是一家大企業(yè)的CEO，怎么會(huì)講得不對(duì)？尊重他，按照他的說法去做，肯定不合適。

馬云說第一次請(qǐng)了一個(gè)副總裁。那時(shí)候阿里巴巴的啟動(dòng)資金總共才500萬美金。結(jié)果這個(gè)新來的副總?cè)艘婚_口就說，今年的市場(chǎng)預(yù)算要1500萬美金。他的依據(jù)是他所在的企業(yè)每年的預(yù)算至少是4000萬美金。

然后馬云說，我一年最多只能給他50萬美金，他可能都不知道該如何籌劃安排。因?yàn)樵谒慕?jīng)驗(yàn)里，做一個(gè)小廣告可能都要50萬美金，但在我看來，50萬美金是可以做100個(gè)廣告的。這就是大家的背景與站位導(dǎo)致的思考不一樣。

企業(yè)到什么階段用什么樣的人？得要根據(jù)公司的需求去找，切勿求大求名氣。千萬切記，小公司找一些高手進(jìn)來，特別是那種眼高手低的高手。公司本身的機(jī)制和管理能力是個(gè)拖拉機(jī)。但是你請(qǐng)的那些高手，他是波音747的引擎。一旦裝上去以后。馬達(dá)一啟動(dòng)你的拖拉機(jī)就會(huì)四分五裂。所以任何公司在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，切忌去追求豪華的配置。若小公司要找高手，你要把高手的心態(tài)調(diào)整好。

層級(jí)化管理的核心是什么？

我相信有管理經(jīng)驗(yàn)的人都會(huì)有這樣一個(gè)共識(shí)，如果讓你帶一個(gè)20人上下的團(tuán)隊(duì)，你一定會(huì)帶得很好。但是如果團(tuán)隊(duì)更大，涉及的人事越多，就越難出成果。

管理上有個(gè)專業(yè)術(shù)語叫“管理幅度”，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)目。

統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明,在管理有效的行政組織中，管理幅度通常為7~8人，但也有的多至24人。

所以，一般帶小團(tuán)隊(duì)都能帶得好。

但是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展到幾百幾千人的時(shí)候，肯定是要進(jìn)行層級(jí)化的管理。總經(jīng)理下面有分管副總，每個(gè)副總又直接管總監(jiān)，總監(jiān)下面有經(jīng)理，經(jīng)理管主管，主管管專員、文員……諸如類推。

當(dāng)然層級(jí)化的管理也會(huì)有弊端，那就是在很多時(shí)候，決策層下達(dá)的一種想法，不能夠很好以及快速的被執(zhí)行，并達(dá)成決策層想要的效果。

這個(gè)原理就等同于信號(hào)傳輸過程中，總會(huì)被各種因素影響造成信號(hào)衰減。

上層發(fā)出一個(gè)決策，勢(shì)必要通過一個(gè)媒介，就是說下面的一個(gè)分級(jí)部門的負(fù)責(zé)人，總監(jiān)或者是經(jīng)理，然后他再去指導(dǎo)他下面的人去宣講、推行。為什么說有很多新的企業(yè)都會(huì)提倡一種扁平化的管理機(jī)構(gòu)？可能也是因?yàn)檫@樣的一個(gè)困擾。真的很難說100%就能把上層的思想能夠一層層的傳導(dǎo)下去，并貫徹執(zhí)行得非常清楚，往往到最后可能離你預(yù)想的結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。

層級(jí)化管理的其中一個(gè)核心，就是要建立一條可將政令高速高效地地上傳下達(dá)的這樣一條通道。

企業(yè)管理的對(duì)象是什么？

在我們所認(rèn)知的管理范疇內(nèi)，有一句口號(hào)式的話語：制度管人，流程管事。

在管理上，在組織中，員工大體會(huì)劃分成四種類型。

第一種：工作能力與工作意愿高；

第二種：工作能力高，工作意愿低；

第三種：工作能力低，工作意愿高；

第四種：工作能力和工作意愿都低。

一般我們管理中相對(duì)傾斜、關(guān)注的對(duì)象就是第二種和第三種。

第一種是傳說中別人家的孩子，不用管，不用教，他就能呈現(xiàn)超預(yù)期的工作表現(xiàn)；而第四種往往是末尾淘汰的對(duì)象。

領(lǐng)導(dǎo)層都希望自己的想法能不折不扣的被實(shí)施、推行下去。對(duì)于高能力高意愿的人來講，都比較好辦，他們的工作表現(xiàn)都屬于主動(dòng)出擊和主動(dòng)防御。對(duì)于低能力低意愿的員工我們也不枉費(fèi)精力，在管理上我們要重點(diǎn)關(guān)注的就是第二和第三種類型的員工。我們?cè)诮M織里面可以通過很多的方式方法去培訓(xùn)、端正他們的工作態(tài)度或者是提供工作技能。比如說我們組織一些技能教練，職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等等啊，去幫助這些員工將工作能力也提高起來。從而使他們走向高能力，高意愿，然后在組織里面發(fā)揮我們希望他發(fā)揮的一個(gè)作用和功能。

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