最近，John W.Boudreau在《Beyond HR》一書中描述了一個情境：“HR之所以未能得到應(yīng)有的尊重，是由于人力資源是以‘人’為對象的一種‘軟管理’，不具備像會計、營銷及其他領(lǐng)域所擁有的度量體系，如果HR能夠開發(fā)出更多更好的“數(shù)字”，與組織和人才相關(guān)的決策質(zhì)量就會得到顯著的改善。

蓋雅工場數(shù)據(jù)科學(xué)團隊在通過機器學(xué)習(xí)和算法模型幫助一家客戶做員工留存率的分析，目前測試的準確率高達百分之九十以上。如有感興趣的朋友，歡迎私信小雅（微信號：gaiamarketing）與我們交流。今日分享一篇關(guān)于大數(shù)據(jù)對人力資源勞動力預(yù)測的文章，幫助大家更好地了解神奇的大數(shù)據(jù)，以下，Enjoy：

John W.Boudreau在《Beyond HR》一書中描述了一個情境：

“HR之所以未能得到應(yīng)有的尊重，是由于人力資源是以‘人’為對象的一種‘軟管理’，不具備像會計、營銷及其他領(lǐng)域所擁有的度量體系，如果HR能夠開發(fā)出更多更好的“數(shù)字”，與組織和人才相關(guān)的決策質(zhì)量就會得到顯著的改善?！?/span>

但伴隨HR視角的轉(zhuǎn)化——

從以內(nèi)部視角看待自身提供的專業(yè)服務(wù)（六大模塊）轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝獠恳暯侨绾慰创肆Y源應(yīng)當(dāng)交付的價值（HRBP/COE/SSC的三支柱模型），

企業(yè)對人力資源職能提出了越來越高的要求——

不僅需要清晰準確的闡明問題，

還需要收集和使用人力資源職能內(nèi)外部的相關(guān)數(shù)據(jù)，

做出更加科學(xué)、高質(zhì)量的人力資源決策，

并能夠為業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略決策提供人力資源視角下必要的支持——

德勤公司2018全球人力資本趨勢報告更是指出，

84%的受訪者都認為人力分析重要或非常重要，其重要性高居十大趨勢第二位。

出于對這一重要趨勢的系統(tǒng)性學(xué)習(xí)與對更具科學(xué)性人力資源管理的呼吁，

我在近期挑選了國外人力分析領(lǐng)域的10篇文章，

涵蓋了人力分析的趨勢、定義、模型、勝任能力，

人力分析團隊組建，循證文化與觀念的建立，案例研究以及復(fù)盤，

陸續(xù)完成了翻譯并通過GHR環(huán)球人力資源智庫得以跟HR同行交流分享，

也在此將系列文章進行歸類，

希望能夠激發(fā)朋友們對這一“HR未來工作”的興趣：

以下是我對人力分析的幾點思考，與領(lǐng)域內(nèi)的專家朋友探討。

人力資源度量體系的挑戰(zhàn)

根據(jù)德勤貝新建立的人力分析成熟度模型與相關(guān)調(diào)查研究，

高達86%的企業(yè)仍然停留在運營性匯報與高級匯報層級，

僅能夠進行描述性的趨勢分析與內(nèi)外部對標(biāo)，

數(shù)據(jù)的準確性、一致性與及時性仍是這一階段企業(yè)有待解決的基礎(chǔ)性問題。

此外，對大多國內(nèi)企業(yè)而言，

不僅傳統(tǒng)的HR職能缺少必要的分析技能組合（業(yè)務(wù)視角、過程咨詢、數(shù)據(jù)分析、IT架構(gòu)與軟件應(yīng)用），難以針對特定業(yè)務(wù)與管理情境提出正確的問題，

更大的局限性還在于HR系統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施的薄弱與昂貴的搭建成本——

人才競爭中處于相對弱勢地位的中小企業(yè)早已捉襟見肘的人力資源預(yù)算，

幾乎沒有任何可能“浪費”在不產(chǎn)生短期收益、長期收益亦存在不確定性信息系統(tǒng)建設(shè)之上；

而即使是預(yù)算充足且對人力分析抱以厚望的大型領(lǐng)先企業(yè)，

由于其既有的海量數(shù)據(jù)散落于多個獨立運維的系統(tǒng)之中，

深入的跨部門協(xié)作要求、系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)規(guī)范/清理繁重的工作量，

以及潛在的投資“黑洞”，也令人力資源決策者望而生畏。

適合國內(nèi)企業(yè)環(huán)境的人力分析體系搭建路徑

在德勤貝新人力分析成熟度模型的基礎(chǔ)上，

結(jié)合國內(nèi)企業(yè)特有的群體決策習(xí)慣與風(fēng)格，

我嘗試對人力分析體系的搭建路徑進行了思考與設(shè)計，

但由于國內(nèi)企業(yè)的相關(guān)案例實踐較少，

且尚無法證明所任職企業(yè)經(jīng)營績效、人才決策質(zhì)量提升與人力分析體系之間的因果關(guān)系，

故出于案例研究嚴謹性考慮，在此謹拋磚引玉，

希望能得到領(lǐng)域內(nèi)更富經(jīng)驗朋友的指點或進行管理實踐的經(jīng)驗交流與專業(yè)探討。

總體而言，由于企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的投資相對穩(wěn)健且不會一蹴而就，

并且往往會滯后于當(dāng)前組織的人力分析水平，

因而人力資源專業(yè)人員在各階段中均需要首先證明人力分析所帶來的實際效果（效率、效能或業(yè)務(wù)&戰(zhàn)略影響），

并通過展現(xiàn)真實分析過程與數(shù)據(jù)清理的耗時，令企業(yè)決策層意識到現(xiàn)有信息系統(tǒng)的瓶頸與提升數(shù)據(jù)管理能力的緊迫性。

伴隨人力資源基礎(chǔ)設(shè)施的逐步投入（見下圖：HRIS發(fā)展階段），

人力分析體系的搭建也會因此呈現(xiàn)出一種“能力先行、系統(tǒng)逐步升級”的循序漸進的態(tài)勢。

• 階段1：

處于此階段的企業(yè)已經(jīng)擁有基礎(chǔ)的人力資源信息系統(tǒng)（HRIS），

能夠有效管理入職時填寫的員工基礎(chǔ)人力資源信息；

HR專業(yè)人員能夠被動的根據(jù)部門或企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的要求，

通過簡單的結(jié)構(gòu)分析與趨勢分析，對企業(yè)人力資源預(yù)算、人員編制、人口統(tǒng)計信息、培訓(xùn)費用、人員的內(nèi)部流動情況（招聘、離職等）進行必要的描述性匯報。

此階段也是相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在人力分析方向上停滯不前的時期：

企業(yè)各層級定期或不定期會議中充斥著指標(biāo)各異、數(shù)字繁多的表格與多種風(fēng)格的圖表，似乎很負責(zé)任的展示數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)與趨勢，

然而因為缺少對數(shù)據(jù)背后原因的挖掘與必要的數(shù)據(jù)可視化能力，

報告閱讀者往往會在頭腦中立即產(chǎn)生這樣的問題：“好的，這些情況我知道了，所以呢？”

為了向下一階段發(fā)展，

HR專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)努力挖掘數(shù)據(jù)的“意義”及背后的“原因”，

即思考并嘗試回答：

“經(jīng)過分析得出的結(jié)論是什么？”

“它是否反映出某些工作績效未達到預(yù)期？”

“可能是什么原因?qū)е铝诉@樣的結(jié)果？”

同時，在報告呈現(xiàn)時避免未附分析結(jié)論而單純的羅列數(shù)據(jù)。

• 階段2：

處于此階段的企業(yè)能夠充分運用及管理人力資源信息系統(tǒng)，

HR領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，

并主動、有意識的通過設(shè)定與戰(zhàn)略一致的、系統(tǒng)的、可量化的指標(biāo)對人力資源管理體系的效率與效能進行監(jiān)測與衡量。

在提供了有關(guān)企業(yè)人力資本構(gòu)成的描述性匯報基礎(chǔ)上，

HR專業(yè)人員進入了大施拳腳的時期：

他們開始就企業(yè)所關(guān)注特定領(lǐng)域（職能）的關(guān)鍵指標(biāo)（如離職率、招聘周期等）尋求與外部市場或標(biāo)桿企業(yè)的對標(biāo)，

并在對差距進行識別之后開始對數(shù)據(jù)背后的原因進行深入分析；

盡管尚未將人才管理納入人力資源信息系統(tǒng)，

但HR領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開始有意識的但并非系統(tǒng)的將人力資源各模塊的數(shù)據(jù)進行整合；

同時，迫于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)決策層的壓力，

HR領(lǐng)導(dǎo)者開始尋求在人力資源管理實踐&投入與經(jīng)營業(yè)績之間建立一種更為直觀的聯(lián)系。

此外，在定期管理層會議中，

統(tǒng)一的KPI管理框架帶來了匯報的規(guī)范性與連續(xù)性，

能夠幫助企業(yè)決策者較為全面的了解人力資源職能的總體運行情況。

然而，即使是經(jīng)過了充分的外部對標(biāo)、嚴格的根源分析并制定了詳細的行動計劃，報告閱讀者腦中仍然會產(chǎn)生重重的疑慮：

“看起來你們找到了問題、制定了政策并啟動了不少項目，的確是做了相當(dāng)多的工作，不過，誰能告訴我最后的效果怎么樣？你們怎么知道我們是在做正確的事情？”

為了走向下一階段，

HR領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)當(dāng)繼續(xù)在匯報中聚焦當(dāng)前管理情境所面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與問題，

其次要嘗試以外部視角關(guān)注及衡量各項人力資源決策產(chǎn)生的效果，

對各項人力資源管理實踐背后的假設(shè)進行檢驗。

僅進一步思考：

“我們是否識別出了真正的問題？”

“我們采取的措施與開展的項目是否能夠針對性的解決這一問題？”

“我們需要如何與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者進行協(xié)作？”

• 階段3：

處于此階段的企業(yè)已經(jīng)擁有了整合的人才管理系統(tǒng)，

并由此能夠記錄與有效管理整個員工生命周期完整的人力資源數(shù)據(jù)；

HR領(lǐng)導(dǎo)者能夠準確識別真正的人力資源挑戰(zhàn)、對相應(yīng)數(shù)據(jù)的進行監(jiān)測與采取可靠的衡量方法以檢驗決策的有效性，

并在此基礎(chǔ)上開展連續(xù)的人力資源管理實踐。

盡管企業(yè)中尚未搭建整合的商業(yè)智慧（Business Intelligence）系統(tǒng)，

以將企業(yè)內(nèi)部價值鏈的所有數(shù)據(jù)進行關(guān)聯(lián)，

但由于人力資源職能已經(jīng)證明了自身的分析能力，

并向決策層展現(xiàn)了科學(xué)性人力資源決策的過程與對決策質(zhì)量的衡量，

因而被更多的邀請加入業(yè)務(wù)會議并被要求針對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)提供人力資源視角下的洞見。

在決策與分析方面，HR領(lǐng)導(dǎo)者開始將重心從匯報轉(zhuǎn)向了人力分析，

從解決內(nèi)部視角下的人力資源問題轉(zhuǎn)向外部視角下“真正”的業(yè)務(wù)問題，

他們開始運用統(tǒng)計分析方法針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)進行相關(guān)性模型的開發(fā)，

并開始通過解決業(yè)務(wù)部門眼中的“人力資源問題”嘗試與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者建立信任與協(xié)作關(guān)系。

為了真正步入人力分析的階段，產(chǎn)生一定的業(yè)務(wù)影響甚至戰(zhàn)略影響，

一方面HR領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)著力提升人力資源團隊的戰(zhàn)略性思考與系統(tǒng)思考能力，

例如對內(nèi)外部業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的識別、對核心商業(yè)模式的學(xué)習(xí)、對客戶價值的理解、對競爭對手戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略舉措的思考等；

而另一方面，HR領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)對多種來自于整合人才管理系統(tǒng)之外的數(shù)據(jù)（特別是財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵運營數(shù)據(jù)）進行整合，

為進一步檢驗人力資源決策與業(yè)務(wù)影響之間的相關(guān)性打下基礎(chǔ)。

• 階段4：

處于此階段的企業(yè)已經(jīng)擁有了較高的人力分析成熟度水平，

為了應(yīng)對更加嚴峻的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，進一步提升整個領(lǐng)導(dǎo)團隊的決策質(zhì)量，

企業(yè)開始著手建立商業(yè)智慧系統(tǒng)，嘗試對分散在多個內(nèi)部系統(tǒng)之中、格式與接口各異、缺乏準確性與可靠性的海量數(shù)據(jù)進行整合。

而通過對人力資源內(nèi)部數(shù)據(jù)的熟練整合及對業(yè)務(wù)情境的深入理解，

諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者眼中的“人力資源問題”得以有效解決，人力分析的價值也逐漸得到企業(yè)決策者的認可。

在這一階段，

一方面HR領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)積極配合外部數(shù)據(jù)服務(wù)商、參與整合商業(yè)智慧系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整理過程，

將此前人才管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合與結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗與其他職能及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者分享——

數(shù)據(jù)的更新、重復(fù)性數(shù)據(jù)的整理與刪除、新增數(shù)據(jù)標(biāo)簽的建立、遺漏信息的補充、異常數(shù)據(jù)的識別與清除等，以加速實現(xiàn)系統(tǒng)的可用性與數(shù)據(jù)的可靠性；

另一方面，HR領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)避免盲目引入更加高級的預(yù)測性分析技術(shù)，

而應(yīng)將已有的分析思維與分析能力與新獲取的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，

參與到更多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者眼中“業(yè)務(wù)問題”的識別、分析與解決之中。

面對更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題與挑戰(zhàn)，

HR領(lǐng)導(dǎo)者要重新采取階段2到階段3的思考方式，嘗試回答以下問題：

“我們是否識別出了真正的業(yè)務(wù)問題？”

“我們此前制定業(yè)務(wù)決策的原因和依據(jù)是什么？”

“組織、人才與領(lǐng)導(dǎo)力在特定的情境中扮演了怎樣的角色？”

“這一業(yè)務(wù)問題是否反映出人力資源在組織、人才與領(lǐng)導(dǎo)力實踐方面的缺失？”

“哪種人力資源實踐（政策、項目）能夠最為有效的提升這一能力？”

基于豐富的統(tǒng)計分析經(jīng)驗，一旦提出正確的問題，

HR領(lǐng)導(dǎo)者便能夠迅速做出高質(zhì)量的人力資源決策，采取行之有效的措施，

并因此產(chǎn)生日益重要的業(yè)務(wù)影響。

與此同時，伴隨結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的豐富，

HR領(lǐng)導(dǎo)者也開始對非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)加以關(guān)注，

試圖進一步提升以助推個體行為改變?yōu)槟康牡娜肆Y源決策質(zhì)量。

• 階段5：

處于此階段的企業(yè)已經(jīng)初步建立起整合商業(yè)智慧系統(tǒng)，

能夠?qū)?nèi)部經(jīng)營管理活動產(chǎn)生的各類結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進行收集與有效的管理；

在決策系統(tǒng)之外，企業(yè)的日常工作與溝通交流也大量使用更加成熟的內(nèi)部郵件、辦公協(xié)同系統(tǒng)與社交與知識分享社群。

擁有成熟高級人力分析能力的人力資源職能已經(jīng)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者廣泛協(xié)作，

在解決重大業(yè)務(wù)問題中扮演了必不可少的角色，并因此開始參與到企業(yè)重大戰(zhàn)略決策之中。

這一階段的主要特點是預(yù)測性分析技術(shù)的引入——

在識別人力資源決策與業(yè)務(wù)結(jié)果相關(guān)性的基礎(chǔ)上，

HR領(lǐng)導(dǎo)者需要通過對結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的挖掘、運用回歸分析或更為高級的機器學(xué)習(xí)（決策樹、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、樸素貝葉斯等）技術(shù)，

嘗試對決策環(huán)境中即將發(fā)生的變化進行預(yù)測。

在持續(xù)發(fā)揮業(yè)務(wù)影響的同時，

這一階段HR領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)嘗試將預(yù)測性分析技術(shù)運用于人力資源管理決策中：

例如更加準確的預(yù)測外部經(jīng)濟環(huán)境變化或內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整對人力資源規(guī)劃的影響、預(yù)測未來一定時期內(nèi)企業(yè)的關(guān)鍵人才缺口、預(yù)測在何時需要對領(lǐng)導(dǎo)力模型進行重大調(diào)整等。

• 階段6：

在這一階段，HR領(lǐng)導(dǎo)者會廣泛的參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，

在預(yù)測性分析的基礎(chǔ)上，不僅能夠?qū)Α?/span>環(huán)境將會發(fā)生怎樣的變化”進行較為科學(xué)的預(yù)測，

還能夠通過情境規(guī)劃、決策建模等技術(shù)，對如下問題進行思考與解答：

“為了應(yīng)對這一變化，我們具體應(yīng)該怎樣做？”

“在這些同樣有效的備選方案之中，最佳的方案又是什么？”

“為了達到這一目標(biāo)，我們應(yīng)當(dāng)在組織、人才與領(lǐng)導(dǎo)力方面做出哪些準備？”

不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)與人力資源決策，并作為企業(yè)決策層的主要成員，發(fā)揮著日益重要的戰(zhàn)略影響。

總結(jié)

盡管如同Josh Bersin（德勤貝新創(chuàng)始人兼CEO）于《極客已來，人力分析正當(dāng)時》文中的描述——

統(tǒng)計學(xué)家、數(shù)學(xué)家、心理學(xué)家、工程師紛紛邁入了人力分析領(lǐng)域，

人力分析的概念已在世界范圍內(nèi)迎來了爆炸式的升溫；

國內(nèi)，以人民大學(xué)商學(xué)院周禹教授為代表的專家學(xué)者也發(fā)出了“方案邏輯數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)技術(shù)工具化、智慧功能產(chǎn)品化”的呼聲，

但在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)實際經(jīng)營管理實踐中、在眾多優(yōu)秀的HR領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)領(lǐng)域內(nèi)，人力分析卻仍然未得到足夠的關(guān)注。

基于近一段時間來的學(xué)習(xí)閱讀與工作實踐，我對國內(nèi)特定環(huán)境下建立人力分析體系進行了較為深入的思考，并嘗試提出了如上漸進式的搭建路徑；坦率的說，由于本人才疏學(xué)淺，且在客觀上缺乏企業(yè)案例的驗證，但鑒于人力分析將為人力資源管理帶來的巨大價值以及對國內(nèi)HR領(lǐng)導(dǎo)者的影響，特將此不成熟的思考拋出，期望與此領(lǐng)域內(nèi)的專家朋友進行進一步的探索。

-End-