首先聲明，我談投資不推薦股票，不做股價(jià)預(yù)測(cè)。我只談自己對(duì)企業(yè)的理解。過(guò)去一年由于工作和興趣，我對(duì)快遞業(yè)有了一定的理解，加之我一貫認(rèn)可巴菲特的投資理念，于是想從價(jià)值投資角度，談?wù)効爝f行業(yè)現(xiàn)狀和順豐最近一年的作為，歡迎討論。

消費(fèi)者天然厭惡壟斷，股票市場(chǎng)上的投資者卻往往并非如此。相比起紅海廝殺，他們更喜歡一家獨(dú)大。這里面不涉及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，純粹是從賺錢(qián)的角度講。當(dāng)市場(chǎng)上只有一家能力超強(qiáng)的公司，產(chǎn)品供不應(yīng)求，經(jīng)營(yíng)商得先交錢(qián)才拿貨，動(dòng)輒排隊(duì)一兩個(gè)月——這樣的公司，好過(guò)有幾百家同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的公司，殺得一片紅海，股東賺錢(qián)難如登天。

做投資就是當(dāng)股東，哪些公司好賺錢(qián)，哪些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這里面學(xué)問(wèn)千千萬(wàn)。護(hù)城河理論就是講這個(gè)道理。我第一次接觸護(hù)城河理論，是通過(guò)一本書(shū)《巴菲特的護(hù)城河》，值得一讀。

護(hù)城河理論，就是說(shuō)企業(yè)要有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們像城堡外寬闊的護(hù)城河，里面還有游弋的鱷魚(yú)，它們保護(hù)著企業(yè)不受競(jìng)爭(zhēng)的侵蝕。

護(hù)城河通常包括以下幾個(gè)種類：強(qiáng)大的品牌。比如茅臺(tái)、可口可樂(lè)、愛(ài)馬仕，這些品牌本身能為產(chǎn)品帶來(lái)額外溢價(jià)。用戶黏性。一個(gè)人習(xí)慣了微信，想遷移到其他通信軟件，就變得極為麻煩。財(cái)務(wù)軟件通常傾向更新而不是更換，是因?yàn)榘惭b、適應(yīng)和培訓(xùn)成本極大。此外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模越大越好用，用戶自發(fā)參與進(jìn)來(lái)，這種參與本身在降低成本，讓競(jìng)爭(zhēng)者難以進(jìn)入，這也構(gòu)成護(hù)城河。 

這些形形色色的護(hù)城河，其實(shí)就是造就「市場(chǎng)的壟斷」。市場(chǎng)并非一成不變。品牌會(huì)消蝕、專利會(huì)到期、微信會(huì)對(duì)短信形成「降維打擊」，這些都可能發(fā)生。總體而言，它是比較靠譜的觀察方法。

護(hù)城河理論不斷在完善。巴菲特本人就栽過(guò)跟頭，深化了對(duì)護(hù)城河的認(rèn)識(shí)。上世紀(jì)八九十年代，美國(guó)航空業(yè)快速發(fā)展，各航空公司招兵買(mǎi)馬，增加航班，看起來(lái)一派紅火，卻少有投資者從中賺錢(qián)——包括巴菲特在內(nèi)。

后來(lái)巴菲特總結(jié)：航空業(yè)不像它表面看起來(lái)的那樣風(fēng)光。航空服務(wù)高度同質(zhì)化，想做出差別很難，乘客對(duì)機(jī)票價(jià)格很敏感，稍微提價(jià)，客人就會(huì)減少。

想提高航空檔次，得定期更換飛機(jī)。飛機(jī)市場(chǎng)高度壟斷，買(mǎi)飛機(jī)和修飛機(jī)成本居高不下。招聘空姐，留住老機(jī)長(zhǎng)，這些都是大筆花銷(xiāo)。小公司過(guò)得緊巴巴，大公司也面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)。

航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)率一直不高，屬于缺乏「護(hù)城河」行業(yè)。一旦油價(jià)上漲，經(jīng)濟(jì)不景氣，再出現(xiàn)幾起航空事故，薄薄的利潤(rùn)就迅速抹掉，造成巨額虧損。巴菲特在航空業(yè)損失慘重，他說(shuō)過(guò)一句話：「如果你想成為百萬(wàn)富翁，你可以先成為千萬(wàn)富翁，然后再買(mǎi)入航空股?！?/span>

2000年以后，巴菲特還是買(mǎi)入航空股，并且獲利頗豐。這是為什么呢？巴菲特買(mǎi)航空股，偏愛(ài)廉價(jià)航空，比如著名的西南航空公司。這家公司是行業(yè)奇跡，成立不到三年開(kāi)始盈利。和龐大的資產(chǎn)相比，利潤(rùn)不算豐厚，不過(guò)股東很滿足。據(jù)說(shuō)，現(xiàn)在西南航空的利潤(rùn)，占到了美國(guó)航空業(yè)利潤(rùn)的一半。

為何2000年以后巴菲特改弦更張？原來(lái)，1980年代到1990年代，航空業(yè)在里根總統(tǒng)解除管制的刺激下，經(jīng)歷了一場(chǎng)大競(jìng)爭(zhēng)。許多中小航空公司涌現(xiàn)，比如特朗普在1980年代也成立過(guò)小型航空公司。此前頑強(qiáng)生存的公司，趁市場(chǎng)裂出機(jī)會(huì)，力爭(zhēng)上游，這里面的典范就是西南航空公司。

經(jīng)過(guò)二十多年競(jìng)爭(zhēng)，到21世紀(jì)，航空業(yè)高度飽和，兼并重組開(kāi)始。小航空公司走向消亡，能存活下來(lái)的往往都有一定壁壘。2001年911事件后，航空業(yè)的政府管制加強(qiáng)，讓后繼者更沒(méi)機(jī)會(huì)。曾經(jīng)的群雄市場(chǎng)，迎來(lái)列強(qiáng)時(shí)代。

西南航空經(jīng)營(yíng)有方，他們趁行業(yè)不景氣，以較低價(jià)格鎖定新飛機(jī)供應(yīng)，拿下大量小機(jī)場(chǎng)時(shí)段。通過(guò)富有成效的運(yùn)作，西南航空把成本做到極低（比如不提供餐食、減少空服人員、位置極其擁擠），以至于能把票價(jià)打得極低。西南航空一度占據(jù)美國(guó)廉價(jià)航空一半以上市場(chǎng)。

通過(guò)規(guī)?；氖袌?chǎng)，西南航空將成本降得極低，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法進(jìn)入，從而賺到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺不到的錢(qián)—這也是護(hù)城河的重要一項(xiàng)：規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)。

讀懂這些，再回過(guò)頭來(lái)看國(guó)內(nèi)的快遞市場(chǎng)，我們?cè)噲D理解順豐近幾年的布局邏輯。

本質(zhì)上講，快遞行業(yè)是個(gè)模式簡(jiǎn)單，競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。四通一達(dá)短兵相接，貼身博斗十幾年，行業(yè)幾乎透明，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格高度敏感，換快遞就像換改乘航班一樣輕松。

這樣幾乎沒(méi)有壁壘，沒(méi)有護(hù)城河的行業(yè)，企業(yè)如何挖出又深又寬的護(hù)城河？第一個(gè)方法是打造品牌。這也是最傳統(tǒng)的方法?？纯错権S如何打造出當(dāng)今快遞行業(yè)的第一品牌。

品牌從無(wú)到有，需要時(shí)間積累，市場(chǎng)耕耘。在一個(gè)低端互戰(zhàn)，大打價(jià)格戰(zhàn)的市場(chǎng)，如何擺脫混戰(zhàn)，脫穎而出？市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)名著《定位》提出：提高價(jià)格，對(duì)價(jià)格不敏感的市場(chǎng)群體，打高端品牌。當(dāng)品牌高位傳播，服務(wù)和口碑同行，就能搶占消費(fèi)者心智。

消費(fèi)者愿意為品牌付出溢價(jià)，這正是品牌護(hù)城河的價(jià)值。王衛(wèi)早年創(chuàng)業(yè)，可能沒(méi)讀過(guò)《定位》這本書(shū)，不過(guò)其作法卻完全符合。四通一達(dá)江湖混戰(zhàn)的時(shí)代，順豐搶占高端市場(chǎng)，打造「重要快遞走順豐」的品牌印象，迅速形成口碑。以至于順豐的「貴」成了可信賴的標(biāo)記。

第二個(gè)護(hù)城河是大規(guī)模的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。《巴菲特的護(hù)城河》這本書(shū)有一句讓人印象深刻的話語(yǔ)：大規(guī)模配送網(wǎng)絡(luò)可以形成令人生畏的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

原因很簡(jiǎn)單，盡管建立配送網(wǎng)絡(luò)這樣的基礎(chǔ)設(shè)施需要巨額投入，可一旦建成，每新增一筆業(yè)務(wù)，新增加一筆利潤(rùn)，所需成本非常低。先發(fā)優(yōu)勢(shì)加上極低的邊際成本，阻卻了競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。一旦配送和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)滿負(fù)荷運(yùn)作起來(lái)，其巨大規(guī)模的物流和銷(xiāo)售渠道，能有效地降低成本，進(jìn)而壓低價(jià)格。最典型的是沃爾瑪，它做到世界五百?gòu)?qiáng)榜首，就在于它們能大規(guī)模地賣(mài)出比小賣(mài)鋪里還便宜的商品。

快遞行業(yè)顯然也是具有明顯規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)。同樣一條航線，滿艙貨物和半艙貨物的經(jīng)營(yíng)成本差別不大，利潤(rùn)卻明顯不同。有密集的網(wǎng)點(diǎn)，大量貨物在網(wǎng)絡(luò)流通，邊際成本就會(huì)降低。

近幾年順豐布局航空領(lǐng)域，正是基于這樣的野望。航空等于「快」，保持這方面優(yōu)勢(shì)，也是對(duì)順豐品牌護(hù)城河的深挖。我想，順豐是感受到了來(lái)自京東的威脅。

生意場(chǎng)上，想做成一件有護(hù)城河的事情，必須得做一般人做不來(lái)、不愿做的事情。江南春說(shuō)過(guò)，他做電梯廣告時(shí)，面臨的困難非常多。這是廣告行業(yè)前所未有的模式。要在電梯里安屏幕，要給物業(yè)付租金，要維修看護(hù)，還要一家一家談。成本那么高，能賺幾個(gè)錢(qián)呢？

這個(gè)錢(qián)不好賺，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)少很多；耕耘得越早，把市場(chǎng)先占住，后來(lái)者再想進(jìn)來(lái)，可就不容易。江南春就是把電梯廣告這樣難做的生意做到極致，成為中國(guó)廣告媒體第一家。

建機(jī)場(chǎng)、買(mǎi)飛機(jī)，大鋪基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)，這些都是很難做的事。順豐現(xiàn)在花大錢(qián)做，目光顯然不在眼前。當(dāng)然，其他快遞公司也在緊緊跟隨。要把快遞行業(yè)做到極致，就要做最難的事情。

比如說(shuō)，2018年8月，順豐與美國(guó)夏暉集團(tuán)一起成立新夏暉，加碼冷鏈業(yè)務(wù)；2018年10月，順豐控股收購(gòu)DHL供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，我都有撰文介紹。無(wú)論冷鏈還是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，從技術(shù)水平、資金要求到管理水平，都比普通快遞難得多。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遲疑，順豐毫不猶豫切入。

最典型的是重貨業(yè)務(wù)。這個(gè)市場(chǎng)已有德邦、中鐵等行業(yè)大佬，順豐在2015年進(jìn)入，并不算很早。短短三年時(shí)間，順豐就在全國(guó)建起900多個(gè)重貨網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國(guó)31個(gè)省區(qū)、將近300個(gè)城市及地區(qū)，有1萬(wàn)余臺(tái)車(chē)輛。

2018年，順豐重貨的營(yíng)業(yè)將近百億，在順豐收入體系里不算高，可在高度分散的重貨市場(chǎng)，已是初露鋒芒。要知道，號(hào)稱「重貨之王」的德邦，全年?duì)I業(yè)額也不過(guò)200多億元。王衛(wèi)對(duì)重貨業(yè)務(wù)充滿期待，將其更名為「順豐快運(yùn)」。

相比普通快遞業(yè)務(wù)，重貨運(yùn)輸?shù)耐羞\(yùn)人最在意的是運(yùn)費(fèi)。因此，順豐拋棄了在快遞市場(chǎng)的高端調(diào)性，在重貨業(yè)務(wù)上顯得極為「狼性」。他們不斷壓低運(yùn)費(fèi)，這讓德邦等快遞大佬很不適應(yīng)，小型重貨快遞公司則更加難受。最近一兩年，重貨市場(chǎng)格局將面臨重塑。

物流市場(chǎng)上，除普通消費(fèi)者熟悉的快遞業(yè)務(wù)，還有重貨、輕貨、零擔(dān)等市場(chǎng)。國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的傳統(tǒng)行業(yè)、主流行業(yè)，其物流運(yùn)輸基本走此道。此外還有冷鏈、供應(yīng)鏈、同城配送這樣的新興物流，主要服務(wù)于新興行業(yè)。

和快遞業(yè)比，這些領(lǐng)域市場(chǎng)分散，競(jìng)爭(zhēng)激烈，整合難度大，屬于「最難做的事情」。順豐闖入進(jìn)來(lái)，顯現(xiàn)出「就是要做難做的事情」的姿態(tài)，這也和順豐快遞早年經(jīng)營(yíng)風(fēng)格相似。同樣是擴(kuò)展線下網(wǎng)絡(luò)，直營(yíng)比加盟難度大，順豐當(dāng)年選擇了前者。

王衛(wèi)常說(shuō)，順豐不是一家快遞公司，而是「綜合物流服務(wù)商」。目前順豐快遞外收入，占公司收入六分之一。這些領(lǐng)域還在大規(guī)模投入，這也是這一兩年順豐利潤(rùn)率不高的原因。長(zhǎng)期來(lái)看，順豐是在培育更多的「現(xiàn)金奶?！埂?/span>

中國(guó)綜合物流市場(chǎng)達(dá)十幾萬(wàn)億，快遞行業(yè)規(guī)模較小。快遞行業(yè)之外群雄混戰(zhàn)，誰(shuí)能率先入局，構(gòu)筑出外人難以入侵的護(hù)城河。深遠(yuǎn)布局的背后，是成為全行業(yè)領(lǐng)袖的雄心。

2018年，順豐在傳統(tǒng)主業(yè)的多個(gè)數(shù)據(jù)，其實(shí)不讓人滿意。無(wú)論快遞單量還是利潤(rùn)率，增長(zhǎng)速度出現(xiàn)放緩。但在轉(zhuǎn)型綜合物流服務(wù)商的路上，順豐馬不停蹄地收鳳，持續(xù)發(fā)力。我從2017年起關(guān)注快遞行業(yè)，見(jiàn)證了順豐轉(zhuǎn)型。

從快遞擴(kuò)展成為綜合物流服務(wù)商，這是行業(yè)的普遍規(guī)律。美國(guó)聯(lián)邦快遞也是從快遞業(yè)務(wù)起步，最后成長(zhǎng)為綜合物流巨頭。中國(guó)快遞行業(yè)的發(fā)展與此相似。目前，順豐已經(jīng)在探索的路上，而且已經(jīng)走出很遠(yuǎn)的路程。

中國(guó)人口規(guī)模龐大，產(chǎn)業(yè)非常齊全，對(duì)物流行業(yè)高度依賴。中國(guó)物流行業(yè)的發(fā)展空間，明顯會(huì)比美國(guó)大。順豐營(yíng)業(yè)收入只為聯(lián)邦快遞六分之一，發(fā)展還明顯不足。這家企業(yè)在努力構(gòu)建護(hù)城河，未來(lái)幾年，我們也許就能看到這種付出的結(jié)果。